软考高级-信息系统项目管理师
2023-09-06 16:51:25 0 举报AI智能生成
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根据清华教材第二版整理
作者其他创作
大纲/内容
1启动，2规划，3执行，4监控，5收尾
五大过程组
编写一份项目启动正式文件的过程
正式批准项目并授权项目经理使用资源
定义与作用
启动会、会后联欢会
论文
可以是招标文件的一部分
决定项目是否值得投资
商业论证
合同等
协议
事业环境因素
模板、知识库等
组织过程资产
I
专家判断
头脑风暴、会议管理等
引导技术
常用经济指标选择如投资回报率法
项目选择方法
项目启动会议
T
明确项目的成功标准
项目章程
O
制定项目章程-1
协调所有子计划，并整合为一份综合管理的计划的过程
定义和作用
主干计划>子计划>整合计划
其它过程的输出
项目管理计划
制定项目管理计划-2
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中的确定的工作和实现已经批准的变更的过程
学习计划，按计划实施，每周会议出绩效
批准的变更请求
项目管理信息系统
会议
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
需求文件、项目日志（用于记录问题、假设条件等）、风险登记册、干系人登记册
项目文件更新
指导与管理项目执行-3
跟踪审查和报告项目进展的过程
其作用是实现项目管理计划中确定的项目绩效目标
贯穿始终
挣值例子。因为客户需求模糊，采用原型法解决
进度预测
成本预测
即经过质量控制的变更
确认的变更
工作绩效信息
如挣值分析、趋势分析
分析技术
工作绩效报告
监控项目工作-4
项目很少能按计划进行，变更必不可少
管理所有变更请求
疫情想要车牌支付功能，实施变更增加该功能
SVN
变更控制工具
变更日志
整体变更控制-4
正式结束项目工作，总结经验教训，释放组织组员
合同收尾-移交成果，管理收尾-总结大会
小问题：初期监控不足
验收的可交付成果
回归分析、趋势分析
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
结束项目或阶段-5
整体管理
描述如何定义、确认、控制范围的过程
其作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
规划套路
范围管理计划
需求管理计划
规划范围管理-2
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
其作用是为定义和管理项目范围奠定基础
访谈、问卷、标杆对照
干系人管理计划
干系人登记册
访谈
焦点小组
引导式研讨会
头脑风暴法、名义小组技术（投票排序）、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析
群体创新技术
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
群体决策技术
问券调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
需求文件
需求跟踪矩阵
收集需求-2
制定项目和产品详细描述的过程
其作用是明确所收集的需求那些包含在范围内，哪些排除在外，从而明确产品、服务或成果的边界
需求排除在外：定价推荐不做，只需要提供源数据，后期会规划专业的人工智能系统来进行定价
产品分析
备选方案生成
包含产品范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素、假设条件
项目范围说明书
范围定义-2
将项目可交付成果和项目目标分解为较小的、更易于管理的组件（工作单元）的过程
对所有交付的内容提供一个结构化的视图
wbs分解（第一层业务子系统，第二层生命周期...），最终形成基准
分解
=项目范围说明书+WBS+WBS词典
范围基准
创建WBS（工作分解结构）-2
正式验收已完成的可交付成果的过程
提高最终获得验收的可能性
贯穿项目始终
每个阶段，先内部检查，然后组织甲方查验确认
=范围管理计划+范围基准+...
即经过质量控制的可交付成果
核实的可交付成果
检查
范围确认（相当于验收）-4
监督项目范围状态、管理范围基准变更的过程
在项目期间保持对范围基准的维护
定于与作用
想要车牌付，增加人天，安排非关键路径，修改成本基准
小问题：镀金，增加一键换肤
偏差分析
范围控制-4
范围管理
为如何在整个过程中管理、执行、控制项目进度提供指南和方向
进度管理计划
规划进度管理-2
识别并记录为实现可交付成果而采取的所有活动
将工作包分解为活动，作为工作基础
继续分解WBS，滚动式规划
迭代规划、渐进明细、近期详细、远期粗略
滚动式规划
活动清单
活动属性
里程碑清单
活动定义-2
识别和记录活动之间关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序，以获得最高的效率
前导图分析先后顺序，例如先内部测试，然后实验室环境测试，最后试运行测试
FS/FF/SF/SS
前导图法（PMD，aka紧前关系绘图法）
虚活动不消耗时间和资源
箭线图法（ADM）
强制性依赖/选择性依赖等
确定依赖关系
提前量与滞后量
项目进度网络图
活动排序-2
估算执行各项活动所需的资源种类和数量
明确完成活动所需资源，以便做出更准确的成本和持续时间估算
主要是对人员和服务器进行估算，并决定采购
资源日历
风险登记册
活动成本估算
专家判断法
备选方案分析
发布的估算数据
项目管理软件
自下而上的估算
活动资源需求
资源分解结构
活动资源估算-2
确定每个活动所需花费的时间
为制定进度计划提供主要输入
先类比，再三点（交易模块需要反复回归无法估计准确），根据风险留储备
类比估算
参数估算
期望历时Tei=(Toi+4Tmi+Tpi)/6
方差σi^2=((Tpi-Toi)/6)^2
活动历时估算
总工期期望值Te=∑Tei
总工期方差σ^2=∑σi^2
服从正态分布
±1σ范围内完成概率68%，±2σ概率95%，±3σ概率99%
总工期估算
三点估算
管理储备和应急储备
储备分析
活动历时估算-2
分析活动顺序、持续时间、资源需求，创建项目进度模型
关键路径法，project绘甘特图，预留提前滞后量，资源平滑并行，出基准和进度计划和项目日历
项目人员分派
进度网络分析
正向看流入取最大值
正向计算
反向看流出取最小值
反向计算
总时差TF=活动最晚开始时间LS-活动最早开始时间ES=活动最晚完成时间LF-活动最早完成时间EF
自由时差FF=Min{紧后活动最早开始时间ES-本活动最早完成时间EF}
关键路径法（CPM）
关键链法（CCM）
资源平衡，往往导致关键路径改变、延长
资源平滑，不会改变关键路径，可能无法实现
资源优化技术
建模技术
进度压缩
进度计划编制工具
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
制定进度计划-2
监督项目进度状态、管理进度基准变更的过程
提供发现计划偏离的方法，从而及时纠正或预防
例：疫情没法参加培训，现场与网络会议同步解决
小问题：中途离职导致进度延误
绩效审查
进度控制-4
进度管理
为如何管理项目成本提供指南和方向
含范围基准和进度基准
回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值
成本管理计划
规划成本管理-2
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
人力资源管理计划
自下而上估算
预期成本Ce=(Co+4Cm+Cp)/6
质量成本
卖方投标分析
估算依据
成本估算-2
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基线的过程
汇总出预算，留管理储备，资源平衡：全部服务器等试运行后采购以减轻资金压力
成本汇总
历史关系
资源限制平衡
应急储备是基准；管理储备不是基准，但包含在项目预算中
成本基准
项目资金需求
成本预算-2
监督项目成本状态、管理成本基准变更的过程
发现计划与实际的偏差，及时采取措施以降低风险
小问题：压缩团建经费，发伙食补贴
=成本基准+成本管理计划+...
计划价值(PV)
挣值(EV)
实际成本(AC)
CV>0，成本结余；CV<0，成本超支
成本偏差CV=EV-AC
SV>0，进度超前；SV<0，进度滞后
进度偏差SV=EV-PV
CPI>1，成本结余；CPI<1，成本超支
成本绩效指数CPI=EV/AC
SPI>1，进度超前；SPI<1，进度滞后
进度绩效指数SPI=EV/PV
BAC=∑PV
完工预算BAC
EAC=AC+ETC
典型偏差：EAC=BAC/CPI
完工估算EAC
非典型偏差：ETC=BAC-EV
典型偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI
CPI SPI同时影响：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)
完工尚需估算ETC
VAC>0，成本结余；VAC<0，成本超支
VAC=BAC-EAC
完工偏差VAC
预测
TCPI>1，难完成；TCPI<1，容易完成
如果BAC明显不再可行，使用EAC替代：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工尚需绩效指数(TCPI)
成本控制-4
成本管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策以确保符合质量要求的过程
为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向
定义+出自计划和设计而非检查+组织过程资产+结合特点和CMMI质量过程域具体要求和行业规范+依据管理计划登记册等+规划套路
=范围基准+成本基准+进度基准+...
成本效益分析
预防成本，如培训、流程文档化
评价成本，如测试、破坏性测试
一致性成本：项目期间用于防止失败
内部失败成本，如返工、报废
外部失败成本：如报修、责任、业务流失
非一致性成本（aka劣质成本）：用于处理失败
因果图，aka鱼骨图
流程图
检查表
帕累托图，aka排列图
直方图
控制图
散点图
七种基本质量工具（7QC）
实验设计（DOE）
统计抽样
其他质量管理工具
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
规划质量管理-2
审计质量要求和质量控制测量结果，确保使用合适的质量标准和操作性定义的过程
促进质量过程改进
全生命周期+申请专业质量小组+对质量管理活动进行结构性审查+为了充满信心+邀请客户参与并发送报告+质量报告发送+全力支持QA的过程改进+例评审不积极+评审纳入绩效+下一环节必须参与
质量控制测量结果
项目文件
亲和图
过程决策程序图（PDPC）
关联图
树形图
优先矩阵
活动网络图（箭头图）
矩阵图
质量管理与控制工具
质量审计
过程分析
质量保证-3
监督质量活动，并推荐变更的过程
识别质量低劣的原因，并采取措施消除
确认可交付成果满足干系人需求，以完成最后验收
sonarqube代码质量检测，sit集成系统测试，jira管理bug，因果图、帕累托图统计bug；里程碑节点渗透测试和压力测试；例微信排版错落甚至闪退，修复bug，回归
小问题：开发人员质量意识不强
因果图、流程图、直方图、帕累托图、检查表、控制图、散点图
七种基本质量工具
审计已批准的变更请求
质量控制-4
质量管理
都有组织过程资产更新和项目文件更新作为输出
管理过程
都有工作绩效数据作为输入
都有变更请求、工作绩效信息、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新作为输出
控制过程
俗话“磨刀不误砍柴工”>过程资产模板>结合xx文档>初步计划>组织大家完善（同时邀请专家顾问）>最终输出xx
规划过程套路
助记
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制计划的过程
明确和识别具备所需技能的人力资源
项目需要xx岗xx人，RACI明确各角色职责，考虑到成本最优，决定老带新
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
规划人力资源管理-2
组建一个成功的团队
预分派，架构师虚拟团队
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
项目团队组建-3
提高工作能力，促进团队互动，以提高团队绩效的过程
邀请甲方业务培训，团建，绩效激励，很快度过了震荡期
人际关系技能
培训
形成、震荡、规范、发挥、结束
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事评测工具
团队绩效评价
事业环境因素更新
项目团队建设-3
监督项目团队，管理团队变更，以优化团队绩效
关于数据查询的安全和效率产生冲突，与客户讨论后实施成本变更
小问题：团建活动策划不妥，部分成员兴致不高
问题日志
观察与交谈
项目绩效评估
问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退
冲突管理
人际关系能力
项目团队管理-3
人力资源管理
制定合适沟通方式和计划的过程
规划套路，前期讨论主要用会议等交互式沟通，后期确认主要用邮件
n(n-1)/2条沟通渠道
沟通需求分析
沟通技术
编码、解码、媒介、噪声、反馈信息
已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动
沟通模型
交互式、推式、拉式
沟通方法
沟通管理计划
规划沟通管理-2
促进项目干系人之间实现有效的沟通
使用PPT给领导和甲方汇报状态、绩效报告等宏观信息，使用专业性工具如流程图、时序图等与工作小组进行讨论，组建微信群
信息管理系统
报告绩效
绩效报告+可交付成果状态+进度进展情况和已发生的成本
项目沟通
管理沟通-3
对沟通进行监督和控制的过程
确保所有沟通参与者之间信息流动的最优化
ERP联调工程师不配合，回复特别慢
小问题：在头脑风暴中不愿意发言，经过我的引导解决
组织资产更新
控制沟通-4
沟通管理
识别影响项目和被项目影响的人
权利利益方格
采购文件
权利/利益方格
干系人分析
识别干系人-1
有效调动干系人参与项目的过程
干系人参与程度
参与程度：领导、支持、中立、反对、不知晓
规划干系人管理-2
与干系人沟通与协作，以满足他们的实际期望
解决出现的问题，并促进干系人合理参与
定义和过程
定期汇报，召开会议，引导共识
建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力
人际交往技能
引导达成共识、施加正面影响
管理技能
管理干系人参与-3
监督干系人参与，管理干系人变更
ERP集成商负责人变动例子
小问题：忽略了隐含干系人
控制干系人参与-4
干系人管理
决定如何进行风险管理活动的过程
风险管理计划
规划风险管理-2
判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点
反复的过程，SWOT，分类外部风险（第三方对接）内部风险（需求理解偏差）技术风险（安全、性能）
活动持续时间估算
文档审查
头脑风暴
德尔菲技术（匿名专家调查法）
根本原因分析
信息收集技术
根据历史信息与知识编制风险识别核对单
核对单分析
假设分析
因果图、流程图等
图解分析
SWOT分析
风险识别-2
对风险概率和影响进行评估，进而排序
概率*影响，交易第一，第三方第二，需求第三
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
风险登记册+假设条件日志
定性风险分析-2
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
主要交易模块风险决策树和EMV分析
访谈，概率分布
数据收集和展示技术
龙卷风图
敏感度分析
预期货币价值（EMV）分析
建模和模拟
决策树
定量分析和建模技术
定量风险分析-2
针对目标建立提高机会、降低威胁的方案和行动
交易安全-转移，性能-提前压测规避，复杂需求-原型减轻，第三方沟通-计划加提醒减轻
规避，转移，减轻，接受
消极风险或威胁的应对措施
开拓，提高，分享，接受
积极风险或机会的应对措施
应急应对措施
规划风险应对-2
跟踪已识别风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性
合规性风险，重新识别并规划应对
小问题：对风险的估计不准确
风险再评估
风险审计
偏差与趋势分析
技术绩效测量
风险控制-4
风险管理
决定采购什么，何时采购，如何采购，寻找潜在供应商
根据自制外购分析，将智能定价功能外包，采购硬件设备
自制或外购分析
市场调研
采购管理计划
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外购决策
规划采购管理-2
从潜在供应商处获得必要的信息，选择供方并签订合同
招标，开标，评标，签合同，预付款
卖方建议书
让潜在供应商都有一个客观且明确的认识的会议
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
广告
采购谈判
选定的卖方
实施采购-3
监督合同执行状态，并根据需要实施变更的过程
疫情申请延期，按照合同不行
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
支付系统
索赔管理
记录管理系统
控制采购-4
完成合同结算
对照合同对产品核对，并对质量、性能指标进行评审，结尾款，合同归档，总结经验教训
小问题：甲方需求变更后，分包商理解有误，后组织会议明确需求
采购审计
采购管理系统
结束的采购
结束采购-5
采购管理
问题解决、强迫、妥协（双方）、包容（单方）、撤退
解决冲突的方法
项目团队的几个阶段
消极风险或威胁：规避、转移、减轻、接受
积极风险或机会：开拓、分享、提高、接受
应对风险的方法
快速跟进、赶工、使用高素质资源或经验更丰富的人员、缩小活动范围、降低活动要求、改进方法或技术以提升效率、加强质量管理进而减少返工
进度落后的解决方案
权利利益：高高-重点管理、高低-令其满意、低高-随时告知、低低-监督
干系人分类及应对方法
工资、差旅、设备等
直接成本
税金、额外福利、保卫费
间接成本
成本分类
X人本恶，Y人本善
X和Y理论
可行性分析的步骤
高频考点
ITTO
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