决策不通过
经理会提出建议方案
每两周上报项目跟踪信息
未通过
经理会贯彻落实
达成共识
投标单位归档
招标文件自评
不通过
通过
党委会前置研究
直接发包
弃标
项目自评
“三重一大”标准
经理会决策
未达到集团评审标准
评审会主任
董事会决策
方案不通过
集团项目
市场开发部
5000万（含）-5亿（不含）具有合同性质的合作性框架协议
市场开发部流程表
判断
说明： 1、子分公司项目的投标文件由其自行编制。 2、集团项目的投标文件由总承包事业部编制，市场开发部主要负责投标过程的组织、联络工作。 3、在投标文件编制完成后，项目开标前需要进行投标评审，投标评审由投标牵头人（联络人）根据市场开发部分工进行推送评审。目前该流程尚不成熟，是否简化流程与招标评审合并尚不确定，因此投标评审部分仅以文字叙述，待流程成熟后再进行流程图绘制。 4、开标工作在评审通过后由各投标单位自行进行组织，如需市场开发部进行配合的，市场开发部可以提供相应的人员及服务。 5、在招标文件与合同在答疑、洽谈等过程中发生变更的按照下列方式执行：⑴变更内容对我方有利时，无需重新组织评审；⑵变更内容对我方不利时，需要重新组织评审；⑶变更内容较小，对项目实施无实质性影响无需组织评审。
开标
未中标
按照评审委员会意见与合同方进行洽谈
说明： 1、因合作开发类项目评审内容较多流程周期较长，为避免出现项目已经截止仍未走完评审流程的情况，合作开发类项目可以将合作方评审提前开展。合作方评审通过后，待合作项目启动，仅需进行项目评审，确保在时限内完成全部评审流程。 2、一般情况，项目评审与招标评审宜同时开展。但部分项目启动时间和招标时间有较长间隔的（如需要提前进入的三边工程），可以分别开展项目评审和招标评审。这种情况下招标评审仅针对与之前项目评审有差异的部分开展。 3、项目评审和招标评审同时开展的项目，当评审委员会未通过时，按照招标评审阶段流程推送至经理会进行决策。
通知各投标单位获取招标文件
中标单位归档
合同签订
项目评审阶段
未达成共识
推送评审
5000万（不含）以下具有合同性质的合作性框架协议
退回上报单位
5亿（含）以上具有合同性质的合作框架协议
研究不通过
合同归档
投标评审阶段
子分公司
合同交底
说明： 1、在合同签订后，总承包事业部及子分公司应当建立客户台账。 2、客户台账及客户回访计划，各单位每月上报集团公司市场开发部。因客户管理工作现无详细制度，暂以文字形式进行说明，待制度完善后绘制流程图。
否
投标总结
公开招标、邀请招标
达到集团评审标准
是
是否中标
推送
是否复评
评审委员会
项目跟踪
招标形式
资料齐全
1、300万（含）-1000万（不含）垫资（现金保证金）项目2、3000万（含）-1亿（不含）合作开发项目
子分公司自行实施
合同实施单位
合同评审阶段
1、3000万以上垫资（现金保证金）项目2、5亿以上合作开发项目
通知上报单位进行投标
退回
标前成本测算
项目人员确认
自评通过
中标
中标单位自行组织合同洽谈并完成相关评审
1、1000万（含）-3000万（不含）垫资（现金保证金）项目2、1亿（含）-5亿（不含）合作开发项目
框架协议流程图
