卓有成效的管理者思维导图【彼得.德鲁克|美国】

时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策

彼得德鲁克写个每个人的自我发展指南，学会卓有成效，摆脱困境，丰富职业生涯，从管理好自己开始

现代管理学之父，管理学鼻祖，代表作《管理的实践》提出了“目标管理”《高能效人士的七个习惯》《卓有成效的管理者》等30多本书

法兰克福大学博士，纽约大学20多年管理学教授，教书-咨询-创作

第一个提出“管理学”的人，02年获得“总统自由勋章”该勋章为美国公民人士最高荣誉

影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们

商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响

彼得.德鲁克

推荐原因

前言

有效管理者是由什么造就的

引言

第一章 有效是可以学会的

时间管理：记录和分析自己时间的使用情况，做好时间管理

第二章 认识你的时间

聚焦贡献：把眼光聚焦在贡献上，我能做什么，我擅长做什么，有效管理者把最优秀的员工用于把握机会，而不是用于解决问题

第三章 我能做什么贡献

发挥长处：充分发挥人的长处，包括自己、上司、同事

第四章 让长处富有成效

要事优先：摆脱过去 、确定优先原则（重将来而非过去、重机会而非困难、重方向而非盲从、重目标而非安全）

第五章 要事优先

决策要素：问题的性质 、找出边界条件 、正确的方案 、执行措施、重视反馈

第六章 决策的要素

有效决策：决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择

第七章 有效的决策

第八章 结语：有效是必须学会的

目录

第一条：管理力自己第二条：做自己擅长的事第三条：以最高效的方式工作第四条：数算时间，并让时间算得上数第五条：做更好的会议准备第六条：如果做一个决策就够了，不要做一百个第七条：找到你可以发挥的重大而独特的影响第八条：停止做那些你现在不会去启动的事第九条：保持精干第十条：有用

德鲁克给我的十条教谕（吉姆.柯林斯）

本书主题：管理自己以求有效

他们成为有效管理者的原因，是他们遵循了以下8个惯常做法（practice）：他们会问“什么事是必须做的？\"他们会问“什么事对企业来说是正确的？\"他们制订行动计划他们承担起决策的责任他们承担起沟通的责任他们专注于机会而不是问题他们召开高效的会议他们用“我们”而不是“我”来思考和说话前两个做法赋予他们必要的知识，紧接着的四个做法帮助他们把知识转换为有效的行动，最后两个做法确保整体组织树立责任感并愿意承担。

用我们来思考和说话

让会议富有成效

专注于机会

承担沟通责任

行动

制定行动计划

获得必要的知识

对体力劳动只讲效率，也就是只关注他们正确的做事的能力，而不是做好正确的事的能力

只有做正确的事，知识工作才能有效

知识工作者的动力取决于他的工作有效，以及他有能力去取得成就

管理者在组织内的层级越高，注意力被内部问题和挑战占用得就会越多，从而无暇顾及外部事项

人类的逻辑运算能力虽然不如计算机，却具有感知能力

我们想要拓展人类的能力范围，只能通过改进生产工具，而不是通过人类能力的突然飞跃

既然我们需要某种资源，却又不能增加他的供给，那就只好提高他的产出

1.有效管理者清楚自己的时间花在哪里

2.有效管理者关注对外的贡献

3.有效管理者以长处立身处世

4.有效管理者聚焦在少数几个重要领域

5.有效管理者做出有效的决策

要想成为有效管理者，思想上养成5种习惯

制定正确的战略，而不是提出让人眼花缭乱的战术

管理者在组织中的层级越高，组织对他的时间需求就越多

许多类似的决策，都需要大块的，不受打扰的时间去思考

管理者面对的时间需求

这件事如果完全不去做，会产生什么后果？

找出并砍掉哪些根本不需要的事

时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的

管理者造成他人的时间浪费

记录时间

时间诊断

反复发生的危机本可以预见，因此能够避免或简化成普通职员就可以做好的常规工作。所谓常规工作，就是把过去杰出人士才能做的事，变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事，他以一种体系，一步一步的方式，把行家里手过去化解危机学到的东西记录下来

管理良好的组织是“无趣”的组织，在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹

1.首先要识别是因为缺少体系或者远见而浪费时间的活动

2.时间浪费经常会因为人员过剩而起

3.组织结构的缺陷，表现为会议太多

4.信息功能的失灵

管理和组织不善造成的时间浪费

精简浪费时间的活动

需要整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处

集成可自由支配的时间

“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大的影响的贡献”

有效管理者专注于贡献

专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己的有限技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织外部

取得直接的成果

确立并不断强化价值

培育和开发将来需要的人才

三个方面取得成绩

管理者自己的追去

知识工作者生产的不是实物，而是构想、信息、概念

掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任

一个人要想成为管理者，也就是承担起做出贡献的责任，他就必须关心自己的“产品（知识）”的可用性

如何让专才有效

相互沟通

团队合作

自我发展

培养他人

正确的人际关系

有效管理者会让长处富有成效，他知道，不能寄望于短处，要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处

管理者要让长处富有成效，碰到的挑战第一个领域就是用人

管理者如果总是关注人的不能做什么，而不是他能做什么，于是总想着怎样避其所短，而不是扬其所长，那么这个管理者自己就是弱者

要评价一个人的成就，衡量的必须是贡献和绩效，并要制定客观的标准

1.职位不是由自然或者上帝创造的，而是由非常容易犯错误的人设计的。

2.让每个职位都富有挑战，而且职责范围足够大

3.有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手

4.有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容忍所短

怎样用人所长

用人时，是专注于抓住机会，而不是解决问题

用人所长

有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥最大成效

管理上级

喂饱机会，饿死问题

有效管理者明白，任何一个群体的标准都是由领导者的绩效决定的，因此他们决不允许领导者的绩效建立在真正的长处之外的任何事物上

管理者的任务是发挥个体的作用，大幅提高整体的绩效能力

让自己有效

管理者的时间管理得再好，总归大部分不属于他自己，因此时间总是不够用

管理者越是关注向上的贡献，就越需要相当大的整块时间；越是想摆脱单纯的忙碌去追求成果，就越要付出持续的努力

管理者越是努力让长处富有成效，就越要清晰有必要把所有的可用的长处聚焦于抓住重要的机会

用今天的资源去创造未来是管理者的专门职责

任何一个组织，都不缺少构想，也就是说问题不在于没有创造力，而在于很少有组织真正着手去实现他们这些好的构想

搁置实际上就是放弃

重视将来，而不是重视过去

专注于机会，而不是专注于问题

选择自己的方向，而不是随波逐流

目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求安全，做容易的事

设定优先级需要遵守一些法则

成就更多地取决于追逐机会的勇气

科研工作者，如果只想选最有可能快速出成果的项目，而不是选最具挑战性的难题，就不能成为杰出的科学家

伟大的成就属于这样的人：根据机会确定研究的优先任务，把其他标准只当限制因数而非决定性因数的人

把机会转化为成果带来的收效要大于解决问题带来的收效---解决问题不过是恢复昨日的平衡而已

1.认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决

2.定义解决方案需要满足的参数，及边界条件（要解决这个问题，最起码的条件是什么）

3.先想清楚什么是正确的，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要作数哪些妥协，调整和让步

4.把落实决策所需采取的行动融入进决策

5.建立反馈机制，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性

决策要素

行动还必须与执行者的能力匹配

第一类问题是真正的共性问题，个案只是他的“症状”

第二类问题虽然对某个机构而言是特例，但是本身具有共性

第三类问题是真正的例外，真正的特例

第四类问题是特例是某个新的共性问题的早期表现

问题分为4类

除了真正的特例之外，所有的事件都需要共性解决方案，也就是需要确立规则、政策和原则。正确的原则一旦确立，那么同一类共性问题的所有表现便可个别对待，即根据个案的具体情况按规则做出调整。至于真正的特例，则必须个别处理，对于真正的特例，是无法制定规则的。

决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择

有效管理者知道，人们做决策不是从收集事实开始的，而是从自己的观点开始，从观点开始没什么不对，人们在从事某个领域多年之后，应该有自己的观点。如果浸淫多年却未形成自己的观点，那么可以说这个人不善观察、头脑愚钝

旧的衡量标准是不正确的，否则现在根本不需要做决策，只要略加调整就行，旧的衡量标准反映的事昨天的决策，既然如今需要做出新的决策，通常来说旧的衡量标准已经丧失相关性

找到正确的衡量标准不是数学验算，而是冒着风险做决策

第一，它是决策者避免成为组织囚徒的唯一保障

第二，不同意见本身就可以为决策提供备选方案

第三，想象力需要不同的意见去激发

决策者坚持让大家提出不同意见的主要原因有三个

决策的第一法则：无不同意见，就不做决策

管理者获得报酬，不是要去做他们自己喜欢的事，而是要去做好那些正确的事

交付与服务不能满足客户期望的风险

生产计划震荡和间断带来的风险和成本

囤积的商品发生损坏、过时或者变质带来的风险和成本

库存的作用是平衡各种风险

卓有成效的管理者