9-项目风险管理

项目管理计划

项目章程

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

外框

输入

分析技术

专家判断

会议

工具与技术

风险管理计划

输出

风险管理计划的内容：1）方法论2）角色与职责3）预算4）风险类别5）风险概算和影响力的定义6）概率及影响矩阵7）已修订的项目干系人对风险的零容忍度8）报告的格式9）跟踪

规划风险管理

成本管理计划

进度管理计划

质量管理计划

人力资源管理计划

范围基准

活动成本估算

活动持续时间估算

干系人登记册 

项目文件

采购文件

文档审查

信息收集技术

核对单分析

假设分析

图解技术

SWOT分析

对项目文档进行结构化的评审

头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因识别。以下介绍头脑风暴和德尔菲技术：头脑风暴：面对面。集思广益，禁止批评、否定性语言、不要自谦。缺点：容易授权威影响德尔菲法:方法：1）聘请专家采取背对背匿名的方式进行2）借助问卷获取专家的评估结论3）汇总问卷结果并在专家之间传阅4）专家调整各自评估结论5）通过多轮征询获得专家对项目评估的一致见解优化：--能充分发挥各位专家的作用集思广益，准确度高--减少数据及各方面的偏见 --能把专家意见的分歧点表达出来，避免权威人士的意见影响他人的意见--防止有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见

检查表：检查表应详细列出项目所有可能的风险类别，在项目收尾时要对风险检查表进行评审，以便将来的项目中有所改进。从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和只是，可以用于编制风险识别信息检查表，检查表的优点是工作快速而简单，不足是不可能编制一个详尽的风险检查表

每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性

因果分析图、系统或过程流程图、影响图

SWOT技术从项目的每个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。

风险登记册

风险登记册内容包括：1）已识别出的风险清单：风险及风险产生的原因，造成的影响，每个风险分配一个责任人对风险进行分析、应对和监控2）潜在的风险应对措施清单3）风险的根本原因4）风险类别更新

识别风险

风险概率与影响评估

概率和影响矩阵

风险数据质量评估

投机风险

纯粹风险

按后果分

可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险。三种后果：造成损失、不造成损失、获得收益纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

只会带来损失，不会获得利益，只有两种后果，造成损失和不造成损失。

自然风险

人为风险

风险来源分

内部多数风险

可管理

外部政策

不可管理

按风险是否可管理

局部风险

总体风险

影响范围

业主风险

政府风险

承包商风险

投资方风险

设计单位风险

供应商风险

担保方风险

保险公司风险

按风险承担者分

已知风险

可预测风险

地震

百年不遇的暴雨

通货膨胀

政策变化

不可预测风险

按可预测性分

风险分类

有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力

风险紧迫性分析

风险概率是风险发生地可能性，风险影响是当风险发生时对项目目标地影响，项目目标包括时间、成本、范围、质量等，影响包括负面影响和正面影响

利用查询表和概率影响矩阵对风险地重要性优先级进行评估

检验风险理解度及风险数据地精确度、质量、可信度和完整性

通过对风险进行分类，可以看出不确定性对项目地哪些方面存在影响，方便对风险进行分组，有利于采取有效地风险应对措施

风险紧急度评估：需要越早做出响应地风险具有越高地紧急程度。优先级指示器可以把时间包括进来，以便它能影响风险地应对策略、风险地征兆、警告信号和对风险等级的划分

项目文件更新

实施定性风险分析

数据收集和展示技术

定量风险分析和建模技术

实施定量风险分析

消极风险或威胁的应对策略

积极风险或机会的应对策略

应急应对策略

回避。采取行动，消除风险。如改变计划，或对目标放松要求，如：延长进度或缩小范围；项目早期风险通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避转移。转移给第三方。如通过保险将风险影响转移给第三方、分包、担保或保证书等，或利用合同将具体风险转移给另一方。几乎都要付费。减轻。即通过降低风险的概率或影响。如采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，选用可靠的卖方；制作原型或样机；设计冗余组件等。接收。风险接收是指项目团队决定接收风险的存在，该策略可以是被动或主动的。被动接受策略不采取任何措施，只需要记录本策略，而无需任何其他行动，待风险发生时再由项目团队处理。不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大变化。如果采取主动接受的策略，则要在风险发生前制定应急计划。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。

开拓。积极进取，确保机会实现。如在项目中采用全新的技术，以加快进度或降低成本。或把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间分享。分享机会包括将相关重要信息提供给一个能够更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处。如：形成风险-分享伙伴关系、团队合作、为更有效利用某种机会而建立有特别目标的公司或合作经营。提高。提高机会发生的概率和/或积极影响。如为尽早完成活动增加资源。培训。接受。接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。

项目管理计划更新

规划风险应对

工作绩效数据

工作绩效报告

风险再评估

风险审计

偏差与趋势分析

技术绩效测量

储备分析

通过风险管理各过程，识别并重新评估新的风险、删除过时风险。

检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

分析偏差、预估趋势、揭示进度、成本等项目风险

将取得技术成果与计划相比，预测项目范围目标成功程度。技术测量指标可包括重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。

分析确定剩余应急储备与剩余的风险的匹配度

工作绩效信息

变更请求

组织过程资产更新

控制风险

所以选扩建

决策树

随机性

相对性

子主题

风险属性

风险事件的发生及其后果都具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生之后会造成什么样的后果都具有不确定性，这种性质叫做随机性，风险事件具有随机性。

同样风险对于不同的主体有不同的影响。人们承受风险的能力主要受收益的大萧、投入的大小、活动主体的地位和拥有的资源影响。

风险性质的变化、风险后果的变化、出现新的风险。

收益的大小

投入的大小

项目活动主体的地位和拥有的资源。

影响风险承受能力的因素

收益总是有损失的可能性相伴随。损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也越大。

项目活动投入的越多，人们对成功所报的希望也越大，愿意冒得险也就越小。

管理人员中级别高的同级别低的比较，能够承担大的风险。同一风险，不同的个人或组织承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会，风险源于所有项目中的不确定因素。

项目风险管理

决定如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动

风险确定哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性

对项目风险进行优先级排序

实施定量风险分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。定量风险分析和建模技术在定量风险分析中普遍使用的技术包括以下内容：灵敏度分析。灵敏度分析帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响。该方法要检查的是：当其他不确定因素都维持在基线值时，某种因素对项目目标造成的影响。典型的结果时龙卷风图表。期望货币价值分析（EMV）。EMV是一种统计学上的概念，是对未来不确定性输出的统计平均。这种分析方法通常使用在决策树分析法中。通常用决策树图表进行分析，它描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。它会综合考虑每种选择的成本及其概率，以及每条潜在路径的汇报。通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等的定量分析。模型和模拟。项目模拟用一个模型，将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。项目模拟一般采用蒙特卡洛技术。

开发一些应对方案和措施以提高项目成功的计汇、降低项目失败的威胁

一、在项目的整个生命周期中，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。二、权变措施：用于应对未知风险，是这种随机应变的处理方式其内容及与应急计划的区别：应急计划：事先计划的，规划风险应对工具中使用。风险有充分预警信号；预定条件发生时   用应急储备。弹回计划：事先计划的规划风险应对工具中使用。主要应对计划失效时的后备计划。用应急储备权变措施：未事先计划的。控制风险时推荐的纠正措施；非工具与技术。未识别风险发生时，或计划应对均失效时。可能需要动用管理储备。三、主要风险追踪      一个主要的风险管理工具就是主要风险清单。它指明了项目在任何时候面临的罪罚风险，简单地列一张当前风险清单，可以使项目经理地头脑中保持着风险管理地意识。项目组应该在开始需求分析之前就初步地列一张风险清单，并且直到项目结束前不断更新这张清单。重要的是它应该定期“维护”。项目经理、风险管理负责人和项目经理的上次应该每隔一周左右就回顾一次这张清单。这种回顾应包含在他们两周一次的计划进度表中，否则可能被遗忘。更新风险清单，给这些风险排列优先顺序，并更新风险解决情况，可以使他们经常思考这些风险，并对这些风险的严重程度的变化保持警惕。