第三章新产品流程思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

3.1 产品开发：一个“风险与回报”的过程

管控新产品失败风险

新产品开发的累计成本

风险随成本增加而下降

知识能够改进决策，降低不确定性

知识

信息

数据

标准的决策框架

识别问题或机会

收集信息

分析情况

识别解决方案选项

评估选项

选择最佳选项

基于决策而行动

产品开发流程中“前端”的重要性

整个产品开发过程中的累计成本

早期

原型开发后期及规模化到商业化

练习3.1

你所在地组织是否注重在“模糊前端”阶段做出决策

在项目早期阶段，你所在地组织为了改进决策、降低深入开发和产品上市地不确定性而有哪些举措

3.2 几个产品开发流程

新产品流程定义

为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务

新产品流程不具有一个适用于所有组织或产品的统一定义

各种产品开发流程的介绍和对比

6个基本阶段构成的流程

探索

筛选

商业评估

开发

测试

商业化

新产品流程介绍

门径管理流程

集成产品开发

精益开发

敏捷开发

设计思维

练习3.2

再深入学习本章内容之前，请思考你所在组织采用的产品开发流程

流程是如何组织的

由谁管理

有谁参与

是否持续应用于整个组织中

3.2.1 门径管理流程

主要阶段

发现

筛选

立项分析

开发

测试与修正

上市

什么是阶段

活动

综合分析

可交付结果

什么是关口

可交付成果

标准

输出

门径管理流程的优势和局限性

优势

为产品开发提供准则和约束

强调要有质量地决策

对所有参与者而言都是透明的

适用于多种类型的组织

局限性

有可能变得过度官僚化

在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解

遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀

门径管理流程的发展和应用

虽然流程的基本原理始终不变，但应该不断修改门径管理流程的应用以适应具体的情境

划分阶段根据具体情况进行调整

新产品上市的紧迫性

与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识

为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，将导致流程更长

3.2.2 集成产品开发

并行工程的基本前提

产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收

考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行

传统“瀑布模型”

5个典型阶段

要求

设计

实施

验证

维护

集成产品开发的定义

IBM逐渐由瀑布流程转向集成产品开发流程

集成产品开发框架

基于集成产品开发系统的组织实践层级

练习3.3

写出集成产品开发的基本原理

你认为集成产品开发、门径管理流程和瀑布流程之间的共性和差异性有哪些

3.2.3 精益产品开发

什么是精益产品开发

每小时或每单元产生的利润

对设计者或开发者的有效利用

更短的上市时间

单位时间内完成更多的项目

在更多的时间内积累更多满意的客户

更少的浪费

潜在的浪费来源包括

混乱的工作环境

缺乏可用资源

缺乏明确的优先级次序

不同职能间的沟通存在障碍

糟糕的产品需求定义

缺乏对可制造性的早期考虑

过度设计

太多的无成效会议

太多的电子邮件

产品开发建议

建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费

在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间

创建高水准的产品开发流程

实施严格的标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果

建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合

平衡职能专长和跨职能整合

培养每位工程师的能力

充分整合供应商，将其纳入产品开发体系

建立学习与持续改进的理念

营造支持卓越和不断改进的组织文化

采用与人员和流程相匹配的技术

通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致

善用有效的标准化工具和组织学习工具

精益产品开发的优势和局限性

优势

流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控

通过事件驱动方法简化合作，优化设计

重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控

适用于各种规模的项目

用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的

局限性

参与人员必须是相当敬业且经验丰富的

需要改变组织的结构和文化

需要强有力的供应商管理

组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化

精益产品开发过程的核心概念

练习3.4

写出精益产品开发的原则

在你所在的组织中，写出3个或4个产品开发中可用经由精益开发而完成改进的环节

3.2.4 敏捷产品开发

敏捷软件开发宣言

个体和交互胜过过程和工具

可运行的软件胜过面面俱到的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

敏捷产品开发的关键原则

我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户

即使在开发后期，我们也欢迎需求变更

频繁地交付可运行的软件，数周或数月交付一次，时间间隔越短越好

项目期间，业务人员与开发者共同工作

招揽积极主动地人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持，相信他们能做好自己的工作

开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流

可运行的软件是衡量进展的主要标准

敏捷流程有利于可持续发展

持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性

简洁——另待办工作最少化的艺术是一切的基础

只有自我管理的团队才能做出最好的架构和设计

团队定期反思如何提高效率并调整工作流程

敏捷产品开发过程的关键要素

产品待办列表

敏捷流程

冲刺

冲刺规划会议

产品主管

敏捷负责人

消除团队和产品主管之间的障碍

激发团队创造力，给团队授权

提升团队生产率

改进工程工具和实践

确保团队取得进展的信息实时更新，让各方成员均可见

敏捷团队

软件开发团队成员构成

软件工程师

架构师

程序员

分析员

质量专家

测试员

UI设计师

冲刺期间，团队通过自我管理的方式实现冲刺目标

分解敏捷流程

敏捷产品开发的优势和局限性

优势

对于业务要求很难被文化或难以成功的产品开发项目而言，敏捷流程带来了新的可行机会

凭借敏捷方法，快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。

通过定期会议经常性地更新工作进展

像任何其他敏捷方法一样，其本质是迭代，需要来自用户的连续反馈

由于冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化

通过日常会议可以评估个体的生产力，从而提高团队成员的生产率

通过日常会议可以提前识别问题，随后迅速解决问题

敏捷方法与任何技术或编程语言兼容，特别是快速发展的网络2.0项目或新媒体项目

在流程和管理方面的运营成本最小，因此项目进展更快、花费更少

局限性

敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因

如果任务的定义不明确，对项目成本和时间的预估是不准确的

如果团队成员没有全力以赴，项目将永远不会完成或将失败

因为敏捷方法可以由小型团队完成，它适用于快速变化的小型项目

敏捷方法需要有经验的团队成员

若敏捷负责人信任手下的团队，敏捷方法与项目管理的配合效果良好

任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果

难以实施和量化项目质量管理，除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试

练习 3.5

写出敏捷产品开发的整个过程

敏捷产品开发是贯穿于产品开发中的一个管理流程吗？还是说，它主要聚焦于整个产品开发中的一些特定要素

3.3 产品开发流程模型的对比与总结

3.3.1 敏捷与精益

精益旨在减少浪费，提供运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务

敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应

3.3.2 敏捷与门径管理

门径管理流程是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的（涉及技术产品开发人员，以及营销、销售和运营部门）

敏捷是专为快速开发软件而设计的

门径管理与敏捷

软件开发时敏捷在门径管理中的作用

创意筛选

2次筛选

进入开发

进入测试

进入上市

上市后审查

3.3.3 集成产品开发与其他流程模型

集成产品开发的定义

学习和持续改进

总结

门径管理模型时宏观规划特性和决策基础

敏捷模型的微观规划和灵活性

精益对减少时间与精力浪费的重视

学习型组织对产品开发的综合集成

3.4 产品开发流程的治理

“治理”的重点

治理的定义

高级经理或管理团队应对承担的治理责任之一

治理的角度能回答的问题

是否针对与组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程？整个组织是否很好地沟通、理解和接受了这一流程

新产品或服务的结果是否要满足一些可度量的目标？这些目标被产品开发中的所有相关人员所了解和接受吗

是否存在与流程相关的度量指标，如实际花费与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间？这些度量指标是学习和持续改进的基础吗？

你是否恰当地平衡了管理权限和个人责任

决策协议和流程能否促成有效且及时地决策？是否存在任何重大的、不必要地、可能导致失败和延误的障碍

是否基于组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指标，定期审查产品开发流程

练习3.6

现在你已经掌握了一系列产品开发流程，请绘制一份表格，按照以下问题对比这些流程

它是否对整个产品开发流程进行管理

它是否专注于跨职能团队的使用

它能加快上市速度吗

它最适用于什么类型的产品和行业

它如何降低产品失败的风险

它是线性的还是迭代的

3.5 产品创新规程

产品创新规程的定义

一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心

对市场偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定

经过原型开发和市场测试，以上假定可能遭遇挑战

业务需求和市场条件将会随之变化，项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道

产品创新规程的内容

产品创新规程的背景

验证项目

项目的范围

项目团队在实现项目目标中的作用

项目限制

任何现有和未来的关键技术

环境、行业和市场分析

产品创新规程的重点舞台

目标市场

关键技术和营销方法

支持项目成功的关键技术和市场规模

竞争对手的优势和劣势（其他表演者）

产品创新规程的目标和目的

为经营战略做出贡献的特定目标

经营目标

项目相关的目标

每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准

产品创新规程的特别准则

项目团队内的工作关系

项目汇报

预算支出责任

外部机构的参与

与上市时间或产品质量有关的特别规定

练习3.7

什么是产品创新规程的关键组成部分？简要概述每个组成部分

为你熟悉的产品写一份产品创新规程，只包括一些基本信息即可，不要尝试涵盖太多细节

总结

在整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率

产品开发本质上是一个风险与回报的过程

在整个新产品开发流程中，随着新产品开发往前推进，成本大幅增加，特别是在最后的设计、原型制作和从规模化到商业化阶段

本章介绍了多种流程模型

门径管理、集成开发、瀑布、敏捷、精益和设计思维模型在特定的公司和产品的应用上各有优势

所有流程模型均遵循以下共同原则

关注战略一致性

基于知识进行决策，以降低产品失败的风险

强调将利益相关者的输入信息融入设计决策

应用跨职能团队

是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用

在产品开发上取得真正成功的组织能够理解新产品成功的基本原则，它们向其他组织学习，致力于不断改进

产品开发成功实施的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义

参考文献

第三章 新产品流程

第三章新产品流程