第四章 文化、组织与团队
2022-03-04 13:42:57 0 举报AI智能生成
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NPDP 产品经理认证 第四章
作者其他创作
大纲/内容
文化的定义
反映组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
指出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
文化的内容
氛围的定义
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可与回报
机会
员工参与
氛围的内容
什么是组织文化和氛围
具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享
尝试和失败总比不尝试好
个人绩效文化是一条关键的招聘标准
鼓励内部和外部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突，激烈的辩论胜过被动的妥协
让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报
文化是否正确取决于组织自身
仅有5%的员工认为企业鼓励创新
仅有6%的员工相信，高层管理者认为知识资产的开发是重要的
大约75%的员工认为新创意的接收和管理都很差
许多组织未能营造出创新文化
列出影响组织氛围的一些关键因素
严格评估你所处的组织或你熟悉的组织的氛围和文化，特别是与支持产品开发、产品管理相关的方面
练习4.1
4.1 文化和氛围对创新的重要性
公司的整体愿景和使命
业务战略
职能战略
产品战略
创新战略
4.2.1 战略
流程拥护人
在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管
在敏捷流程中，有个特点角色叫作认证流程主管
在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
流程主管
在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理
在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担
流程经理
在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理
项目经理
4.2.2 流程
建立氛围与文化
推动积极氛围
团队开发
4.2.3 组织与团队
产品管理
与产品开发战略同步、达成跨职能合作
通过合作和知识分享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面处于理想状态
产品管理者的两个关键职责
产品管理的职责是多样性的
4.2.4 产品
产品经理要对具体产品或产品类别负责
向CEO汇报
制定整体的产品战略
监控/管理产品的营销与开发
首席产品官
领导大型产品经理团队
与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标
高级副总裁，产品管理
为负责某个产品群的产品团队提供指导
负责执行高层管理者制定的战略
负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义
领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁
产品群经理
产品管理的层级
产品管理负责发现和定义范围
项目管理负责范围的执行和交付
项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责
产品与项目管理
制定企业的整体目标和战略
制定新产品和现有产品的具体目标和战略
管理新产品和现有产品的产品组合
定义和维护产品开发的整个过程
管理单个产品开发项目
在你所在的组织中，确定对以下事项负责的经理或个人
练习4.2
4.2 产品开发中的管理角色
团队的定义
团队中所需要的个性类型
团队组成
战略协调一致
参与
授权
高绩效团队的特征
核心
4.3.1 高绩效团队对产品开发成功的重要性
创建、激荡、规范、执行团队建设模型
创建阶段
激荡阶段
规范阶段
执行阶段
解散阶段
4.3.2 团队的形成
提供目标——团队应该完成什么
建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星
建立结果的共享所有权
将团队成员的潜力开发到极致
让工作变得有趣、令人沉醉
激励、鼓舞团队成员
领导、促进建设性的沟通
监管，但不进行事无巨细的管理
团队领导者的职能
4.3.3 团队领导者的角色和责任
组织中的团队支持：管理参与度
组织的文化和环境
组织的结构
流程
人
领导参与度
影响团队绩效的内部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
影响团队绩效的外部因素
内部和外部因素对团队绩效的影响
多数项目得益于其他职能部门和子团队
4.3.4 支持团队的高级管理层
分析列出6种个性对团队影响的表格。你最像哪一种或几种类型
试着描绘一个团队情况，识别出其中存在的个性类型。有哪些类型是缺失的？这会对团队造成什么影响
练习 4.3
4.3 团队、角色和责任
由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成
跨职能代表们自始至终参与项目
队员们在一起办公，易于沟通
有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励
有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励
有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任
理想的跨职能团队
矩阵结构
一次只做一个项目的公司
虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导
职能型团队特定情景下的优势
职能型团队
项目负责人没有实权，知识负责监督由别人制订好的计划
项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力
团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中
轻量级团队的局限性
轻量级团队
重量级团队
自主型团队
矩阵结构模式
项目团队组织：优势和局限性
对于你所处的组织或你熟悉的组织，试着写出几个具体的项目情况及其团队类型
这些团队与本章讨论的4类跨职能团队的相似度高吗
练习4.4
4.4 跨职能团队和矩阵结构
文化和氛围提供了最终框架，使得战略和流程在该框架中得到积极和成功实施
具有清晰的目标和方向，并在整个组织中得到传播、沟通、理解和分享
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可
契合创新文化是一条关键的招聘标准
鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协
让工作尽可能预约、有回报
团队的形成和高绩效团队的持续发展是产品成功的重要基础
跨职能团队被普遍认为最有效的产品开发团队模式
团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质
高级管理层在组织文化的发展和建立中起着重要的作用，组织将不可避免地影响项目团队的文化
大多数成功组织的创新文化的确有一些共同的要素
总结
参考文献
第四章 文化、组织与团队
职业： Data Analyst
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