各产品线、分子公司按照领域进行产品设计
预研部、研究所进行技术创新
技术研发部
现场设备（阀门）
服务商按合同流程付款给供应商，供应商按照合同流程开票
竞争分析
服务器OPC Server
产品平台1
归档计算机Archive
细腰型货架生态组织架构（华为、IBM演进方向）
TSN交换机
存储用于趋势或合规性历史数据
产品/服务
业务管理应用
仪器仪表监控数据监控
核心技术4
平台生成管理报表
市场重组
一次性的定制（大多数国内企业，尤其是军工和软件企业的项目开发）
导入订单
解决方案（系统）n
通用客户需求
团队建设
现场设备（电机）
解决方案及产品，跨多个产品或领域，部分子系统能共享，产品基础上进行一定的定制
服务器Server
营销渠道
OS1
领域平台软件（带软件模块的互联网平台及软开平台）
项目生存型
实验集群运营管理中心
触发剔除装置
既有核心技术，又有核心产品，同时还有解决方案，围绕核心技术和产品形成了平台：在平台的基础上支持多产品和多客户群的解决方案，形成了核心技术支持核心产品，核心产品支持解决方案，通过解决方案做服务和运营，通过对外合作完成解决方案中非核心产品的配套。业界最具有竞争力的产业链生态模式。由于有核心技术以及核心技术支撑的技术平台和核心产品，以核心产品为基础不断形成多客户群的解决方案，企业成以核心技术、技术平台和产品平台为基础的细腰形货架（中望等上市软件企业）
X*A/（1-8%）
组态工具
产业链阶段
企业将政府补贴资金和账户余额，以及回签金额以服务合同（或者利息返还）的方式支付给垫资方，垫资方按照合同流程给企业开票
下发车间
工程站Engineering Station
经营解决方案（系统集成）
业务向和控制可靠向
卖技术
EAM
需求分析及分类
中小企业的IPD影响因素
经营产业链和资本化运作、企业文化、流程建设和干部培养
试验台3
核心技术及产品研发
产品开发：主要目的是在保证市场和财务成功的基础上，强调准确、快速、低成本、高质量的满足客户群差异化的需求
销售工具包开发
数据上传
行业客户群n
试验台N
绩效管理
产品类型、数量、交期
政府按照政策打款到企业基本户
主要将非成熟的应用技术转变为成熟技术并放在货架上
产品体系
一级单项目、单产品阶段
PMT
用于控制节点的数据收集，负责操作员站和工厂车间处理器质检移动的数据
产品1
向下兼容
IOT工业互联网平台
2.四四四管理体系
控制节点
操作员站Operator Stations
技术体系与产品体系分离
2.基于客户需求定制产品开发模式（传统项目制）
核心技术1
工程师站
高校和科研院所为主
2.技术开发
......
卖产品
内部公共基础模块（CBB），与专业技术相关，对于器件级公司可以直接对外销售
子系统1
成本管理
传感器
系统（产业链方案集成，如产业级TSN工业互联网平台）
OS3
开始
可安装
系统冗余的目的：
经营客户和服务（客户服务）
客户需求
CAE系统（数智船海）
交互层
经营产品，无技术，只卖产品：没有核心技术，没有解决方案，没有技术优势，又不贴近最终客户，必须要保证产品的高质量、低成本和快速交付，产品管理是核心竞争力（软件代理商）
面向细分客户群的产品，对外销售，并可作为上一层的产品共享模块
4.拥有系统集成、测试和总装的环境，建立系统测试部，确保产品和合作产品的质量
内部共享木块及平台产品，外部销售产品，强调可批量重复使用复制的生产
数据与管理层
专业技术5
软性文章
服务商完成合同签订，期间正常实施
控制节点n+1
试验台1
企业按合同流程付款给服务商，服务商按照合同流程开票
核心技术2
创建运行流程的项目：硬件配置，任务逻辑，操作员交互图形显示，以及通过安装的软件对所有任务的管理
例：订单A（1000个） + 订单B（800个）则 共享5袋面粉
合作管理部
项目管理
1.优先合并同品类订单（如100g面包），减少设备切换；2.按交货期倒推，确保合并后批次不延误最早订单
APS
子系统2
过程文档
耐视特
试验台设备
分布式任务调度模块
产出流程
产品货架产品平台
试验台2
耐视特认为自己所在位置
投入开发
以产品为核心，通过服务和运营维护获利，如电信运营商，SAAS
1.公司统一核心思想
服务资料开发
经营技术和产品，有核心技术，有核心产品，无解决方案，主要给别的企业的方案做配套或者通过渠道销售：有可能有利润和规模，但由于给别的企业做配套，对技术先进性和需求的理解不直接，若技术和产品领先了，如何保持是个难题，因此必须建立产品市场管理体系（类似耐视特这种TSN工业互联网企业）
处理与决策层
四级以产业链为核心的关注利润阶段
配置手册
将X*A支付
1.对客户的业务要求非常熟悉，能起到业务咨询的作用，因此建立市场部/业务咨询部
国际一流企业
技术创新体系
售前胶片
库存情况：面粉袋装规格（50kg/袋）
高校与院校为主，无核心产品，科研项目和定制化项目为主，项目小则有利润，但不一定有规模，在没有核心技术或者没有能力核心技术器件化，组件化的条件下扩大规模可能会导致亏损（国内大多数软件企业现状）
OS2
用户
运营商
HMI上传
非相关第三方-企业351408
产品平台
主要是发明和标准
试验台4/某类试验集群4
经营产品（单一细分领域软件、领域平台软件）
检验与测试
服务商按合同流程付款非关联第三方，非关联第三方按合同流程开票
解决方案（系统）2
可维护
5.能够做技术规划，对核心技术进行持续的立体开发和预研，确保持续领先，建立技术研发部
融合
产品化阶段
设备采集系统（上位机）
作业C
产品扩展型
3.建立对产业链统一管理的合作管理部，非核心技术通过合作和外包开发完善
技术平台
运营客户型
可测试
专业技术3
如果耐世特需要进行LIPD改革，改革路径有哪些，各有哪些优劣
R版本路标规划
算法识别
技术开发
否
垫资方
细分市场分析及评估
解决方案（系统）4
请购
其他I/O信号，开关
向上共享
人工校验/修改
供应商-非关联第三方351408
冗余的工业互联网
售前指导书
行业客户群4
1.基于技术开发通用产品模式（传统产品制）
组织与流程重组
解决方案部
整机总装调试
质量管理
服务和运营
无异物
产品与市场管理
通过保函垫资金额为X*A
企业在初业期，业务在起步阶段适合项目制企业在成长期，业务在高速发展期项目制转产品制企业在成熟期，业务在平稳发展适合产品制
企业在银行开一般账户，将U盾交付垫资方
产品开发任务书
试验台3/某类试验集群3
产品平台2
算法中台
技术白皮书
维护手册
经营业务解决方案和服务，但技术和产品外包：必须对客户的业务有非常深的理解，最好进行自主研发或通过资本运作控制核心产品和技术，否则可能有规模、无利润（具备业务咨询能力和客户关系的渠道商/集成商）
设置支付比例为X:Y:Z（Z+Y+Z=1）
产出模式推导出技术型企业的商业模式
卖业务解决方案
非关联第三方过点费9010.5
试验台4
IPD体系
技术和平台开发流程
卖点分析
部件（小工具）
试验台1/某类试验集群1
供应商按合同流程付款给第三方供应商，第三方供应商按照合同流程开票
仪表/模拟信号
......TSN交换机
技术型企业商业模式
企业验收完毕重复这段流程
价值客户
企业-垫资方1006158
数字孪生模型
行业客户群3
成像系统：工业相机（CCD/CMOS）、特定镜头、专用光源（如环形LED无影灯）触发单元：光电传感器、接近开关等控制与执行单元：PLC、剔除装置（如气动阀）、报警器
财务重组
产品重组
关注产业链
愿景目标
结束
算法与模型
数据中台
“中小企业集成产品开发（IPD）管理流程的关键成功因素研究”论文
解决方案（系统集成）
垫资方打款（专款专用）到企业银行958092
劳动密集型加工
判断是否为最终工序
关注客户
一、二、三阶段都有可能作为企业直接起步阶段，但产品扩展模式阶段不可跨越。每一类商业模式的升级，都代表企业的组织和流程发生了变化，集成产品开发模式就是帮助企业进入到产品扩展型阶段。
关注产品
特点：通过产品货架和成熟产品销售和服务，给别人配套或直接销售一些整机，获取收入，通常经营产品有规模，有没有利润要看是否有核心技术和核心客户
.......
边界入侵、行为识别......
3.集成产品开发模式（并行开发或异步开法模式）
以产品为核心
产品与市场管理体系
精简化的IPD=LIDP
产品线业务领导管理下，基于产品线为核心重组
专业技术6
可验证
监督下级处理器，以及I/O模块
感知层与执行层（硬件基础）
解决方案（系统）5
计算平台：工控机或边缘计算设备核心算法：YOLO系列等深度学习模型，以及传统的图像处理算法库（如OpenCV）
五级持续改进阶段
产品2
组件（功能模块）
单一细分领域软件（面向汽车领域MES，ERP）
产品4
中小企业（销售额、研发投入等）
成熟产品共享货架、市场、品牌、渠道
研发产出模式
细腰型货架生态架构
集成产业链型
项目开发
以客户为核心
2.对产业链的产品要非常熟悉，建立解决方案部，确保方案的总体性和系统性
设备控制系统（上位机）
系统上线后
企业核心竞争要素和竞争策略
销售成功案例分析
合并生产批次，形成生产任务单
零件制作
三级以共享为核心面向客户需求阶段
集成产品开发管理模式的演进阶段
企业竞争能力
安装手册
用户手册
二级多产品、共享产品和货架平台阶段
作业A
战略流程
解决方案（系统）1
供应商-服务商14956.5
专业技术7
图像同步采集
核心技术及产品研发（自主知识产权）
技术突破
以利润为核心
基础研究
直销
4.资料包开发
商业模式分析
培训手册
对比项
基于技术开发通用产品模式（传统产品制）
基于客户需求定制产品开发模式（传统项目制）
市场环境
产品短缺，以产定销的买方市场
个性化定制的卖方市场时代
优点
通用产品，快速产生规模，容易交付，可批量生产和复制
由于满足客户的个性化定制，客户满意度较高
竞争要求
在激烈竞争时代，技术必须具有不可替代性和领先性，技术能形成护城河
必须及时交付
风险
由于是通用产品，不能满足客户的个性化要求，很容易被细分市场取代
如果由于技术问题没能解决，很难及时交付
个性化的定制没有积累，一个一个项目做下去企业很难做大
技术一旦落后，没有后续产品推出，客户群很容易被转移，不容易持续稳定地服务一个客户群
由于每个项目都从头坐骑，很容易出现质量问题
人员没有专业发展通道，容易流失
项目越多，管理越难，随着项目的增多，成本越来越高，公司甚至出现亏损
需求创造：为了满足运营和拉动人力成本，对甲方系统创造伪需求或者系统内埋雷为二期建设铺垫
图像处理与分析
IPMT
既有核心技术，又有核心产品，同时还有解决方案，围绕核心技术和产品形成了平台：在平台的基础上支持多产品和多客户群的解决方案，形成了核心技术支持核心产品，核心产品支持解决方案，通过解决方案做服务和运营，通过对外合作完成解决方案中非核心产品的配套。业界最具有竞争力的产业链生态模式。由于有核心技术以及核心技术支撑的技术平台和核心产品，以核心产品为基础不断形成多客户群的解决方案，企业成以核心技术、技术平台和产品平台为基础的细腰形货架
以项目为核心
数据管理系统：数据库服务器、数据存储
强度传动试验集中管控系统（监控）
客户关系、拼技术、拼身体、管理难度极大
集成产品开发管理模式的实现
工件定位与触发
不断改进
产品3
形成产品
是
产品开发
供应商-第三方供应商84500
经营业务解决方案和服务，技术和产品外包：必须对客户的业务有非常深的理解，最好进行自主研发或通过资本运作控制核心产品和技术，否则可能有规模、无利润
运营中心（查看过程警报/警告，监控生产）
行业客户群1
支撑流程
经营客户、服务、内容、现金流
问题分析及痛点分析
应用开发
试验台2/某类试验集群2
子系统（软件集成方案：通用/全生命周期智造制造系统）
不同阶段的中小企业
对象
V
R
M
市场范围
总体市场
细分市场
具体客户
开发对象
技术包
产品包
项目包
计划
产品路标计划
产品开发计划
项目实施计划
开发周期
年
月
周-月
面向对象
公司内部
外部客户
理解程度
研发理解的产品
对外销售的产品
销售与服务团队及客户共同理解的产品
产品层次
基于产品平台增加特性形成的产品
基于产品R版本进行特性更改的产品
开发团队
研发内部固定团队
跨部门、动态组件
实施与研发部门协同
职责及考核
对技术和平台成功负责，对整体市场的财务陈工负责，按计划和质量考核
对市场成功负责，按财务考核
对客户的交付和满意度负责，同时要有严格的财务考核，特殊战略客户要有补贴
1.市场开发
技术手册
合作技术及产品研发
TDT
业务策略
\"西安爱邦电气公司，2000年成立，2005年引入了IPD咨询时才几十名员工，当时这家公司主要咨询需求是，创业人员产品开发管理经验有限，新产品开发应该经历哪些阶段，在流程中实施哪些开发活动，如何一次性把新产品开发出来满足客户需求。经过咨询后，公司也得到了快速发展\"
销售与服务体系
提前进行技术开发，将不成熟的技术或者没有解决的技术提前突破，并将各细分客户群的公共共享部分按产品层级分层开发号，放到产品货架上。对应之前的基础研究和应用开发，以及定制项目
服务商过点费65475
专业技术2
技术平台2
1.产品开发是投资2.必须强调基于市场的创新3.技术开发与产品开发分离4.强调对技术分类关系：核心技术、关键技术自主开发，一般技术、通用技术合作开发/外包5.强调跨部门的协同开发，实现全流程、全要素（市场、研发、生产、采购、财务等协同）的管理6.强调CBB和平台建设，强调共享7.异步开发坚决执行8.根据产品的不同层次，技术开发执行不同的结构化开发流程9.以市场和财务成功作为产品研发绩效，以核心竞争力的提升作为技术研发绩效
核心技术3
子系统3
ERP
各阶段的特征见P39
OEM或者ODM产品开发
从这些核心思想上看，是具有普适性的，也就是说，不管是什么行业，只要开发新产品，就得遵守这些普适性的规律。
市场化阶段
业务咨询部
解决方案（系统）3
企业-服务商654750
产品开发流程
控制节点n
产品货架（根据华为货架推导）
实时告警通知管理层
技术开发：主要目的是确保技术的先进性和完成交付
服务商-供应商129400
集成产品开发步骤
专业技术1
集成产品开发模式（并行开发或异步开法模式）
技术资料开发
企业为主
管控中心
销售与供应链管理
设计变更迭代
政府-企业654750
行业客户群2
1.硬件冗余2.服务器配置冗余度3.HMI开发归属，功能4.
有异物
产品“一指禅”
6.通过分销做规模客户，通过直销做价值客户
卖服务经营客户
设备反控
WMS
3.生产和服务开发
经营产品，无技术，只卖产品：没有核心技术，没有解决方案，没有技术优势，又不贴近最终客户，必须要保证产品的高质量、低成本和快速交付，产品管理是核心竞争力
专业技术n
高校与院校为主，无核心产品，科研项目和定制化项目为主，项目小则有利润，但不一定有规模，在没有核心技术或者没有能力核心技术器件化，组件化的条件下扩大规模可能会导致亏损
飞行测试与反馈
国内大部分企业现状
系统测试部
正式合同
成本与资金协议
子系统4
人机界面：工业PC、监控大屏
耐视特想做的位置
研发体系
经营技术（核心技术）
设计与工艺准备
以产品为核心，为客户做跨产品或跨领域集成方案（如军工企业产品型号）
低成本的加工、无核心技术、拼成本
渠道（规模）客户
故障知识库
产品开发过程中共享下层部分，不再重新开发，实现准确、快速、低成本和高质量满足客户需求
申报成功
试验台n
产品合格通过
BI大屏
子系统n
判断循环
产品需求规格说明书
专业技术4
项目总金额为A项目总体成本为B运营商毛利率为8%
1.以“腰部”为支撑，具备强扩张能力，主营业务能力突出2.以腰部为支撑能快速开发出产品3.通过对外合作完成解决方案中的非核心产品配套
1. 个人项目：IPD需要在协同合作和团队协作上投入大量的时间和精力，因此对于个人项目而言，IPD并不是一个好的选择。2. 集中式决策制定团队：如果你的团队在项目决策上整体管理层次比较集中，IPD不一定是适合的。因为IPD需要成员之间保持透明和合作的关系，而过于集中的决策可能会削弱团队成员间的沟通和交流。3. 特定领域内缺少足够专业知识的团队：IPD依赖于团队成员共享专业知识和技能，如果你的团队中缺少必要的专业能力，将难以实现协同合作。4. 需要快速、短期完成的项目：IPD需要许多时间来准备工作，以确保协同合作满足项目要求和团队成员之间的合作需要。因此，如果你的项目在时间上比较紧张，或者需要快速完成，IPD可能不是最优选择。
技术平台3
供应商按合同流程付款给服务商，服务商按照合同流程开票
子系统5
企业商业模式升级演进
市场流程
PDT
四大产出四大团队四大支撑
作业D
质检入库
分销
产品平台3
行业客户群5
以IPD为指导的市场营销，产品管理，组织变革
部件装配与系统安装
试验自动运行与安全检测系统(执行)
作业B
企业剩余款项351408
LIPD轻量化的集成产品开发
经营技术和产品，有核心技术，有核心产品，无解决方案，主要给别的企业的方案做配套或者通过渠道销售：有可能有利润和规模，但由于给别的企业做配套，对技术先进性和需求的理解不直接，若技术和产品领先了，如何保持是个难题，因此必须建立产品市场管理体系
销售渠道
确定交付
非相关第三方按合同流程付款给用企业，企业按合同流程开票
可生产
判断与决策
产品分类
技术平台1
