《绩效管理实战全流程》读书笔记
2022-04-24 09:17:45 44 举报AI智能生成
登录查看完整内容
了解绩效管理的理念认知、工具应用、制度流程和绩效应用等。
作者其他创作
大纲/内容
考核双方为达到组织目标共同参与的持续循环过程
概念
目标清晰
量化管理标准
良好的职业化心态
与利益、薪酬挂钩
掌握性和可实现性
实施原则
绩效计划
绩效辅导
绩效考核与处理
绩效反馈
申诉及结果应用
循环（PDCA）
德能勤绩
检查评比
共同参与
自我管理
绩效管理模式
员工不重视
认识错误
不重视绩效计划制定
轻视忽略绩效辅导
过于追求量化指标
忽略绩效考核导向作用
忽略过程控制
不能持之以恒
存在问题
发展和问题
控制论
系统论
信息论
一般理论
工作分析
目标管理理论
激励理论
成本收益理论
二八法则
权变理论
直接理论
理论基础
认知
企业绩效管理制度
企业管理体系
绩效考评指标和标准体系
考核双方全面、全过程
企业组织
直接诊断
战略
企业价值观
面对失败的态度
行为自发性
有效沟通
员工忠诚度
自我价值实现
企业文化
组织结构
权责体系
职位与薪酬体系
预算核算体系
间接诊断
维度
初创期
发展期
成长期
衰退期
改革期
不同发展阶段
关键事件法
叙述法
硬性发布法
强制选择业绩报告
加权业绩考核报告
作业标准法
排列法
平行比较法
评价方法
基本
修正
评议
职位价值
业绩导向
能力导向
其他
评价指标
方法选择
诊断
工作目标和标准的契约
双向沟通
参与与承诺
特征
全员理念培训，诠释战略目标
目标分解至部门
制定自身绩效计划
上级审核
明确指标、考核标准
双向沟通、达成共识
绩效协议书
步骤
准备阶段
沟通阶段
审定和确认阶段
确认计划
流程
原则、流程
指标、权重
目标、标准
评分标准
考核内容
指组织在某一时间内组织任务完成
指标选择、制定、分类、层次和作用
评价指标体系
战略取向、高层管理和内部信任关系
影响因素
组织绩效
组织绩效模型
评价标准制定：加减分法、公式法和规定范围法
定量指标
工作效果、工作过程、综合评价等
定性指标
否决指标、奖励指标和奖惩指标
非权重指标
关键绩效指标
不可接受事件
可挑战事件
日常事务
关键过程领域（KPA）
财务
客户
内部运营
学习与成长
战略框架
新型绩效体系：可操作的衡量指标、目标值
实施难度大、指标体系建立较难、指标数量过多
指标权重分配较难、部分量化指标工作难以落实、实施成本大
缺点
制度转换，又称“制度折旧准备金”
设计成本
应用过程中发生的成本
机会成本
内部应用成本
管理成本
前期准备
编制公司平衡计分卡和绩效计划
编制部门、员工平衡计分卡和绩效计划
设计平衡计分卡与绩效管理运作系统
切换实施
实施推进
平衡计分卡
目标：行动性、挑战性
周期：一般以月度或者6周
团队效应：激励
适用组织：各种类型和规模
目标分类及相关
定义目标
定义关键结果
沟通
反馈
总结
实施过程
自上而下和自下而上相结合
目标+结果：OKR
通用能力
可转移的能力
独特的能力
能力
个性品质 基本技能 管理技能 专业技能
优秀者
一般者
建立：行为事件访谈技术（BEI）
明确战略目标与计划
选取关键样本
建立能力素质穆勋
绩效评估确认
使用和完善
绩效管理系统
能力素质模型
特点：评价维度多元化（通常4个以上）
界定目标
发展职能标准及主要行为
问卷发展
选定被评估人及评估人
核心步骤
沟通及教育
测试
执行考评
资料计算及报告发展
提供回馈并发至行动计划
考核流程
360度考核法
PBC：个人业务承诺的方式，以业绩为中心展开和运作
感情
持续
规范
组织承诺因素
KPI
关键任务
业务目标（权重80%）
管理目标（权重20%）
个人发展目标（参考指标）
PBC协议书
组织承诺（PBC）
价值观： 力争取胜 快速执行 团队精神
《绩效管理全流程实战方案》
0 条评论
回复 删除
下一页
