【笔记】战略.220328.《蓝海战略》
2022-03-28 17:47:14 3 举报AI智能生成
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超越竞争，开创没有竞争的新市场
作者其他创作
大纲/内容
日渐衰落的产业中，“供方议价能力”和“买方议价能力”都很强，基于竞争的角度看，这样的产业室一个缺乏吸引力的产业
打败竞争者的唯一办法就似乎停止那种试图击败竞争者的做法
“夫唯不争，故天下莫能与之争”
新市场空间
在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定
供大于求，市场份额成为了稀缺资源
开创蓝海
产业从来就不是静止不动的
聚焦于红海，就是接受了战争的限制因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需要
不断开创蓝海
开创蓝海的作用
科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务也前所未有地纷繁多样
结果是，产品和服务加速同质化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降
开创蓝海的紧迫性与日俱增
个体的成功基于平台的成功
战略行动才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位
不同战略行动开创蓝海的战略方法，不受时间和产业的限制，都是一致的
从“企业”和“产业”到“战略行动”
企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的必要因素
价值创新对“价值”和“创新”同样重视
要把价值创新于技术创新及市场先行区分开
价值创新挑战了价值和成本间的取舍定律，同时追求“差异化”和“低成本”
价值创新，就是要找到供方成本和买房价值的交集
开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值
基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件室给定不变的，而企业则被迫在期间互相竞争
价值创新的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重建
价值创新：蓝海战略的基石
如何系统地使机会最大化，同时使制定和执行的风险最小化
毫无风险的战略使不存在的
重建市场边界，以降低寻找的风险
注重全局而非数字，以降低规划的风险
超越现有需求，以降低规模的风险
遵循合理的战略顺序，以降低商业模式的风险
战略制定原则
克服关键组织障碍，以降低组织的风险
将战略执行建成战略的一部分，以降低管理的风险
协调价值、利润、人员主张，以降低可持续性的风险
更新蓝海，以降低更新的风险
战略执行原则
蓝海战略八项原则
制定和执行蓝海战略
第一章 开创蓝海
在已有的秩序中争夺地位vs开创新的秩序并主导
为给定的问题找到更好的答案vs重新定义问题本身
创新根植于价值
供应商议价能力
购买者议价能力
新进入者威胁
替代品威胁
同行竞争诚度
Five forces analysis
成本领先
差异化竞争
细分市场
Three generic strategies
波特模型
价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱
现有顾客绝少能想想如何创造新的无人争抢的市场空间
顾客想要的“更多”往往是产业已经给予他们的产品或服务元素
① 战略布局图
哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
哪些产业从未有过的元素需要创造？
② 四步动作框架
促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律
提醒企业步要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头
易于理解，从而在战略实施中能自上而下获得高度的参与和支持
促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而发现那些产业中隐含的假设
③ “剔除-减少-增加-创造”坐标格
外框
三个工具
乔布斯：消费者并不知道自己需要什么
剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素
现有产品或服务是不是为了竞争和打败对手而在功能上设计过头
发掘和消除产业中消费者不得不做出的妥协
发现买方价值的全新源泉
因竞争而盲目
系统地探索如何跨越他择性产业
重构买方价值元素
向买方提供全新体验
奖励企业自身的成本
意义
理所当然的不一定有价值
每一项伟大战略都有其重点
重点突出
当一个企业的战略是为了追赶对手而制定的，它就失去了自身的独特性
另辟蹊径
一个成功的战略会有清晰而令人信服的主题句
主题令人信服
好战略的三个特点
一项蓝海战略
事倍功半
战略自相矛盾
以内部运营为主导
一家身陷红海的企业
研读价值曲线
第二章 分析工具和框架
蓝海战略创意的商业可行性最初的试金石
第一部分 蓝海战略
蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海
企业越是认同传统观点所认定的竞争方法，它们的竞争战略就越是趋同
形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品
功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务，即为他择品
路径一：跨越他择产业
所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业
多数公司注重改善它们在战略集团内部的竞争地位
不同的战略集团对应着不同的细分市场
路径二：跨越产业内部战略集团
在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同
而在现实中，买方是由不同环节组成的一个链条，每个环节都直接或间接地影响购买决定
买方链条中通常包括影响者，购买者和使用者
路径三：跨越买方链
产品和服务很少会在“真空”中使用
互相竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目
考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要
考虑产品和服务的寿命周期成本，进一步创造生命周期价值
路径四：跨越互补性产品和服务项目
理性的
感性的
产品和服务的吸引力分两种
吸引力本身很少是非此即彼的，通常只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望
产业所赋予顾客的，顾客会要求更多，并且希望价格更便宜
路径五：跨越针对买方的功能与情感导向
启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值
必须有决定性意义
必须是不可逆的
必须有一道清晰的轨迹
评估的三项原则
面向行业的终局，以终为始
路径六：跨越时间
六条路径
发现和开创蓝海的过程不是预测产业潮流并采取预防性行动的过程，也不是把管理者脑海中恰好想到的疯狂点子付诸实施、走一步看一步的过程
通过跨越产业和市场边界以现有市场元素重建市场
构想新市场空间
第三章 重建市场边界
职业经理人并不敢于冒险
冗长的产业现状和竞争形式描述
关于如何增加市场份额，夺取新的细分市场，或缩减成本的讨论
一大推目标和提案的纲要
全部预算
铺天盖地的图示和数据分析
典型的战略规划
清楚地标绘出影响产业竞争的元素
展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓
展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线
绘制战略布局图
令人信服的主题句
具有高度潜力的战略轮廓
注重全局
“让企业管理者绘制战略的价值曲线”
在讨论战略变化之前还没有就现时的竞争状况达成一致意见
处于既得利益要维护现状
感到时间终将证明先前的选择是对的
管理者不愿接受变革
常见错误
很多人对自己最擅长的一些做法格外偏爱
第一步：视觉唤醒
“派一个小组到基层去，让经理们去面对他们必须搞明白的事儿”
一家企业永远不应该将其眼睛外包给别人
首先需要了解的是顾客，还应该跟踪非顾客
第二步：视觉探索
“在视觉战略展览会上展示出各自的战略布局图”
任何想法，如果超过十分重还表述不清楚，那么它就有可能太复杂了
透明性和即时性避免了战略规划过程中常见的企业政治纠葛
各个市场的买方都有一套基本需求，并期待相似的服务
只有这些基本需求不同时，才谈得上地区差异
第三步：视觉战略展览会
“用合适的方法表达，使任何雇员都能轻易地理解”
新的战略布局图是所有投资决定的参照点
第四步：视觉沟通
绘制你的战略布局图
有利于企业各个业务部门与企业总部的对话
在企业层面上的战略视觉化
先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目
安于现状者，也就是价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目
迁移者介于两者之间，对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状
④ 先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
产业中安于现状者越多，价值创新开创蓝海的机会也就越多
收入、利润率、顾客满意度，尽管都是衡量企业当前地位的知标，但不能将企业指向未来
应该将价值和创新作为管理企业业务构成的重要参数
使用战略布局图
从如何摆脱竞争的全景图开始考虑问题
客服战略规划的不足之处
第四章 注重全局而非数字
各自合理的战术并不具备统一性
住中全局而非数字
大多数规划压根不包含战略，而是战术的大杂烩
只关注现有顾客
追求市场细分，满足顾客间的细微差异
企业需要挑战两种常规战略做法
竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高
把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面
徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船而走的“准非顾客”
在找到更好的选择前，只是最低限度地是使用现有市场的产品和服务
第一层次
有意回避你的市场的“拒绝行非顾客\"
因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用他们
用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理
第二层次
处于远离你的市场的“未探知型非顾客”
这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的
第三层次
非顾客的三个层次
你所要聚焦的非顾客层次，应该代表企业力所能及前提下的最大需求域
你也应该探究一下在这三个层次的非顾客间是否有重叠的共同需求
很多企业的战略导向自然地倾向于保住现有顾客，需求更精微的市场细分机会
要想将你的蓝海规模最大化，在制定未来战略的时候，你应该首先超越现有需求去获取非顾客及合并细分市场的机会
选择最大的需求域
第五章 超越现有需求
非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们去开启和扩展蓝海
市场细分并非错误，只是并非最优解
买方效用→价格→成本→接受
企业不应只靠价格创造需求
你的商品或服务，其定价是否能吸引目标买方的大众群体，使他们感到肯定有能力支付
针对商业模式的收入一侧，保障创造净价值的飞跃，而净价值就等于买方得到的效用减去他们所支付的价格
杰出效用
战略定价
不应该让成本驱动价格，也不应该因为高成本阻碍了以战略定价获利的能力就缩减效用
你能够以目标成本生产你的产品或提供服务，并获得优厚的利润吗
针对商业模式的成本一侧，保障为企业自身创造价值的飞跃，而这种飞跃的表现形式就是利润，等于价格减去生产成本
目标成本
正确的战略顺序
很多企业都不能提供杰出的价值，因为它们执着于产品或服务的新潮
价值创新不等于技术创新
购买
配送
使用
补充
维护
处置
买方体验周期的六个阶段
顾客生产率
简单性
方便性
风险性
趣味和形象
环保性
六个效用杠杆
⑤ 买方效用定位图
每个阶段都可以提出一系列问题以测量买方体验的质量
最大效用障碍常常代表着开启接触价值的最大、最紧迫的机会
杰出效用的测试
6×6的矩阵
确保买方不仅想买你的东西，而且肯定买得起
数量的增加带来更高的回报
一件产品或服务的价值与使用它的人数多少密切相关
从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体变得越来越重要
创意属于非竞争性产品，一旦公之于众自然就外溢给其他企业
战略价格，不仅要大量吸引买方，而且要帮助你留住他们
由于搭便车的可能性很高，一件产品或服务必须从第一天就创出声誉
在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务
不同形式，相同功能
不同形式和功能，相同目标
看向产业边界以外的好方法
第一步：找到大众价格走廊
产品或服务通过专利或版权受到保护的程度
企业拥有组织竞争的独家资产或核心能力的程度
决定定价高低而不致招来竞争的因素
蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高
蓝海产品或服务的吸引力严重依赖于网络外部性
蓝海产品或服务背后的成本结构能从巨大的规模经济和范围经济中获益
如果以下任一条成立，则最好定低价
第二步：在价格走廊内选定价格水准
⑥ 价格走廊
扑捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊
从杰出效用到战略定价
由价格推导出成本，而不是由成本得出定价；使得成本结构既有利可图又难以被潜在的跟从者所模仿
简化运营，从生产到分销都引入成本创新
寻求合作伙伴
一个产业的定价创新，对另一个产业来说却常常时标准的定价模式
改变产业的定价模式
达到目标成本的三种杠杆
与传统技术创新者的做法不同，价值创新是以买方、企业和社会的共赢为基础的
从战略定价到目标成本规划
蓝海战略顾名思义就是要挑战现状
不能有效地抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的
雇员和企业构成“命运共同体”
雇员
商业伙伴因害怕其收入流或市场地位会收到新商业创意的威胁而生出的抵触
商业伙伴是“亦敌亦友”的存在
商业伙伴
创意非常新颖且富有创新性，威胁到现有的社会和政治规范时，公众会反对
公众惧怕改变
公众
三种利益相关者
从效用、价格和成本到接受
根据蓝海创意在效用、价格、成本和接受四个维度上的评分来评估其成功的可能性
⑦ 蓝海创意指数表
第六章 遵循合理的战略顺序
想清楚、说明白、做到位
第二部分 制定蓝海战略
对任何战略来说，都存在执行上的挑战
蓝海战略代表着对现状的重大革新，取决于企业能否以耕地的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径
认知上的障碍
资源上的障碍
动力上的障碍
组织政治上的障碍
四重障碍
引爆点领导法在实践中的运用
引爆点领导力的关键在于集中，而不是分散
每个组织内，都有一些人、行为、活动对组织的业绩表现具有超凡的影响力
哪些因素或行为对打破现状能起到超乎一般的积极影响？
哪些因素或行为能使企业所花的每一分钱都起到最大作用？
哪些因素或行为能鼓动关键人物雄心勃勃地像变革迈进？
哪些因素或行为能拆除企业内部政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？
关键问题
关键杠杆：具有超凡影响力的因素
引爆点领导法不是靠数字去冲破组织在认知上的障碍
人们对看到和体验到的事物会计得最清楚并做出最有效的反应
正面刺激强化行为，负面刺激改变态度和行为
不要让任何层级的管理者对现实做出假设
让经理们亲耳听到最不满意的顾客的心声
两种体验变革必要性的方法
冲破认知障碍
争取更多的资源常常是一件漫长、充满政治角力的事
引爆点领袖所做的不是去获取更多的资源，而是全力让他们所拥有的资源在价值上翻番
那些资源投入少、但在提高业绩方面很有潜力的活动
将资源重新分配到热点上
热点
那些资源投入大、但对业绩影响甚微的活动
从冷点解放资源
冷点
将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白
内部资源和外部资源都可以为我所用
互通有无
可以利用的三个因素
跨越资源障碍
剔除和减少的行动为组织降低成本，增加某些元素或创造新元素需要增加投入
要让新战略变成一场运动，人们不仅要认识到需要做什么，还必须以持久、有效的方式将这种认识付诸行动
对准中央瓶
组织中自然的领袖，他们受人尊重，有说服力，或是有能力开启或阻塞通往关键资源的道路
中央瓶式主导人物
将主导人物置于鱼缸中
持久有效地调动中央瓶式主导人物的积极性，关键式不断地将其行为置于聚光灯下
透明
包含各方
公平过程
成功的基础
鱼缸管理
将人物微型化推动组织自我变革
人们必须相信应对战略挑战是他们力所能及的，改革才能成功
任务微型化
三件影响力超凡的因素
跨越动力障碍
青春和才智总能胜过城府和狡诈——显然是错的
借天使之力
让魔鬼闭嘴
管理高层要请各参谋
三件影响力超凡的行动
战胜毁谤者或魔鬼的关键是要知道他们可能发起进攻的角度，并用无可争辩的事实和理由来反驳他们的指责
推到政治障碍
不要孤军奋战，不要管中间那些人
常规理论强调转化大众
引爆点领袖为了改变大众而集中力量去改变极端的人和事
挑战传统观念
第七章 克服关键组织障碍
克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻在行动中
三种具有超凡影响力的因素可以调动员工积极性
企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为
必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们
不是一字不差地去执行，而是抓住战略的灵魂去执行
员工离高层越远，就越不容易参与到战略创建的过程中，也就越是惴惴不安
思维方式决定成败
糟糕的过程会破坏战略的执行
将战略执行建成战略的一部分
人们不仅在意结果本身，也在意生产结果的过程和公正性
有了自愿合作的心态，人们能超越自己的规定工作量，甚至将个人利益放在从属地位
公平过程的力量
意味着让员工个人参与到将影响他们的战略决策中
主动接触/Engagement
让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定
解释原委/Explanation
在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则
明确期望/Clarity of expectation
公平过程的三E原则
两家工厂的故事
从情感上讲，人们希望他们的价值得到承认，作为人，无论地位高低，都应得到完全尊重
在思想方面，人们寻求一种认可，希望他们的想法能被征询，不要低估他们的智力
公平过程为何重要
在战略制定中使用公平过程与思想和情感的认可紧密相连
当人们感到他们的思想价值得到认可时，他们就会愿意与他人分享他们的知识
当人们感到他们在情感上获得认可，他们就会对新战略投入感情，会收到激励而去竭尽所能
正向作用
当个人感到他们的知识不被重视时，他们从思想上感到愤慨，不愿与人分享他们的想法和知识专长，进而会把号的想法和创意束之高阁
当人们的情感价值不被认可，他们会感到愤怒，不愿为战略投入他们的力量，进而会拖后腿，唱反调。
负向作用
思想和情感认可理论
要求恢复公平过程
要求惩罚那些违反公平过程的人
报应式正义
忠诚、信任和自愿合作不仅仅时态度或行为，它们是无形资产
不能将战略的制定和执行分开
公平过程和企业组织的无形资产
外部利益相关者对很多企业组织的成功起到关键作用
外部相关者不受组织上下级关系的制约，常有不同的利益和对事务的认识
当你开始沟通、互相倾听时，你就能开始找到解决问题的方案，而不是相互诟病
公平过程和外部利益相关者
第八章 将战略执行建成战略的一部分
企业必须走出“胡萝卜加大棒”的老套路，必须借助公平过程来制定和执行战略
价值主张
利润主张
人员主张
三项战略主张
一项主张的关键因素也常常能支持和加强另外两项主张
从而创造出一个有力的良性循环
实现蓝海战略的协调性
战略缺乏协调的后果
充分认清利益相关方
确保利益各方的共赢
总览全局
第九章 协调价值、利润和人员主张
战略协调是企业组织最高层管理者的责任
模仿者迟早会浮出水面，将海水搅红
战略运营能力
战略协调壁垒
认知偏差红利
禀赋效应成本
认知和组织壁垒
站在对立面很难被模仿
品牌壁垒
经济和法律壁垒
模仿壁垒
在争取市场份额上苦苦纠缠会使一家企业组织落入竞争的陷阱，急于去打败新的竞争对手
竞争会取代买方，占据企业战略思想与行动的中心
监视战略布局图上的价值曲线至关重要
利润滚滚的时候，企业对价值曲线的监视就会组织它去追求另外的蓝海
在蓝海中游得越远越好，拉大自己和早期模仿者之间的距离，令它们在这个过程中气馁
个体业务层面上的更新
一家企业的业务组合就需要在支持未来增长的先驱者与在当前提供现金流的迁移者和安于现状者之间保持良性的平衡
任何企业的业务组合都不应只包含蓝海
企业也需要理解和应用基于竞争的红海战略原则
拥有多项业务的企业在公司层面上的更新
竞争将更加普遍，并永远是市场现实的关键组成因素
红海和蓝海战略具有互为补充的战略视角
蓝海的更新
价值曲线的基本形状开始重合
第十章 更新蓝海
你的思维定式比你能意识到的更根深蒂固
企业组织需要关注非顾客
仅仅关注已有顾客往往会驱使企业去以更低的成本做同样的事
红海陷阱一：将蓝海战略看作以顾客为导向的战略
蓝海就在身边
冒险脱离核心业务时要么在红海中裹足不前，要么好高骛远
红海陷阱二：认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海
蓝海战略不仅仅时技术创新
能够开辟强有力的商业新市场的是价值创新，而不是技术创新
红海陷阱三：将蓝海战略与开发新技术等同
蓝海战略不是如何第一个进入市场，而是如何首先将创新与价值相连而占领市场
速度重要，但只有速度无法开启蓝海，比速度更重要的是将创新与价值相连
红海陷阱四：认为蓝海开创者必须是市场先入者
传统竞争战略中，差异化提供高价值是以企业高成本和对客户高售价为代价
蓝海战略追求的是同时实现差异化和低成本
红海陷阱五：将蓝海战略等同于差异化战略
不要参照产业中竞争者的价位定价，而是考虑当期所在产业的非顾客的那些替代品的售价
蓝海战略要求注重在现有产业中剔除和减少竞争元素，同时也要注重增加和创造关键竞争元素
红海陷阱六：认为蓝海战略是专注于低价的低成本战略
蓝海战略不是创新的同义词
创新要与价值相连
红海陷阱七：将蓝海战略等同于创新
把蓝海战略等同于营销理论，便护士了创造可持续的高绩效战略所需的整体方法
市场营销强调市场细分，而蓝海战略反其道地要求在买方群体共性的基础上解除细分市场
红海陷阱八：把蓝海战略当成营销理论及利基市场战略
蓝海战略认为企业需要超越竞争
在结构性条件对你不利时，重新界定产业边界、开创新市场空间
红海陷阱九：认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将它当成坏东西
当一项创新淘汰了早先的技术或已有的产品或服务颠覆现有市场时，就发生了创造性破坏或颠覆现象
没有淘汰，就没有颠覆
蓝海战略同样强调非破坏性创造，它对已有市场是一种补充而不是颠覆或取代
红海陷阱十：将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同
第十一章 避免红海陷阱
第三部分 执行蓝海战略
蓝海战略
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