漫画中国式项目管理
2022-08-02 07:37:11 54 举报AI智能生成
【漫画中国式项目管理】书籍笔记，涉及项目管理实战经验，值得学习
作者其他创作
大纲/内容
弄清楚客户（老板）到底为什么要花钱做这件事
从“业务”的角度去思考问题，而不仅是技术实现
01_什么样的项目是成功的
流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性
学会在一系列的流程与管理框架中推动项目
再有经验的人，价值也是有限的，而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的人，才是最有价值的
02_项目的成功必须是可复制的
1. 对项目计划有什么样的影响
2. 进度是否会延误
3. 成本可能超支多少
4. 重要的里程碑节（中期验收，领导视察等）是否会受到影响？
5. 对于客户、下包商、合作伙伴会有什么样的影响
专业地评估，有效地沟通，有力地执行
1. 出了什么事？
2. 为什么会出事？
3. 有什么样的影响？
4. 你打算怎么做？
5. 你的计划是什么？
6. 你需要什么资源？
7. 你希望领导出面帮你做什么？
如何向老板汇报问题
切忌陷入大量细节当中，要从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对项目进行控制
确保：每一个细节都有人在做， 但一定不能都是你在做
应对
03_面对严重的技术问题，你应该怎么做
引子
首先搞明白为什么做？而不是怎么做，项目需求的切入点必须在业务层面
客户的“业务目标”比“技术实现”重要
1.1 项目需求分析以“业务导向”
项目经理的首要任务：论证项目的可行性，把老板(客户)的想法落地
*和所有人沟通，形成自己的思路和想法 1.1 老板的想法能做到吗？ 1.2 如果实现需要哪些资源？ 1.3 如果这种想法不现实，什么是比较现实的？按照你的思路需要什么资源
*当有了自己的想法之后，再去和老板沟通 1.1 老板，我总结了您的想法，您希望的是....我的理解是否正确？ 1.2 我和几个部门沟通了，他们的反馈是.... 1.3 我认为主要的困难是.... 1.4 我的建议是.....您认为是否可行？
应对老板提出的需求
项目经理切忌把老板(客户)说的记录在纸上，把几张纸当需求
误区
需求来自反反复复的沟通，有的时候老板也未必清楚地知道他想的是什么，以及会有哪些问题
案例
1.2 老板说的话一定靠谱吗？
项目开始前，主要的干系人要对项目目标，需求达成一致
1.3 需求是需要确认的
多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门
作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话
业务层面的需求往往不确定，模糊，甚至相互矛盾（来自不同部门），而且往往和各方的利益纠结在一起。要有能力进行梳理，沟通，澄清，协调，妥协，最终达成一种相对的共识
1.4 谁是真正的sponsor
谈清楚是技术，不谈清楚是艺术
如果知道客户有这种需求，则在需求阶段加以明确，以免到了验收阶段陷入严重分歧
1.5 需求阶段的争吵和争论
项目中不能存在无法量化验收的条款
敞口条款例子： 客户满意，快速响应，稳定运行，有效控制
量化条款例子：该系统保证200人同时上线操作
1.6 关于项目合同的“敞口协议”
不要试图从技术层面去说服对方，也许问题本身并不是技术层面的
你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法
通过沟通技巧引导和聆听，阐述自己的观点只能是辅助性的
需求过程
1.7 表层原因与深层原因
项目需求篇
切勿带着一大堆不确定性进入执行阶段
项目开始时，要不厌其烦地和所有干系人沟通，顶着压力把模糊的问题谈清楚
2.1 项目的渐进明细
里程碑是最有效的过程控制手段
在计划过程中：合理规划里程碑节点，使其有可行性，有验收价值
执行过程中：围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏
在沟通过程中：将里程碑的压力传递给项目中的每一个人
2.2 里程碑节点比验收节点更重要
做计划时不能有太多理想的假设
必须非常现实地去落实每一个细节，考虑各种可能的因素，这需要大量时间
2.3项目规划应该是非常现实的
项目计划阶段，将资源正式落实到人
提前预见到可能的资源冲突
2.4 项目计划中的资源冲突
没什么是绝对不可能的，也没有什么是一定应该的，最重要的是你的努力
要让项目团队的人看到，你在为大家努力争取资源
始终与掌握资源的人保持良好的沟通
2.5 资源是要去争取的
项目经理要表现出高度自信
对方看问题的角度和你不同
对方的利益出发点和你不同
不同声音的两种可能性
项目计划阶段，需求妥协，达成相对共识是项目经理的重要技能
首先考虑对方的利益，而不是立场
2.6 你认为正确，还是大家认为正确
要学会吧计划文档写得简明扼要，重点明确。但深入讨论的时候，要有足够的细节去支撑你的观点
用最短的时间，最小的篇幅，让客户（老板）以及相关人员理解你的意图
2.7 计划要简洁
每一个风险应对手段，必须是项目计划中一项具体的可以落实的工作项
项目风险控制的基础：良好的风险计划
保证完成项目任务的是：看似刻板，但是实实在在，能够很好落实的风险管控计划
2.8 风险控制控制一定要落实到计划中
项目计划篇
风险控制是项目执行阶段项目经理的日常性工作
讲风险写入风险计划（风险清单），每周例会进行讨论
真正确保安全的是：合理的流程与机制
3.1 风险控制是一个持续的过程
「启动阶段先把需求、方案、工作模式梳理清楚」
1. 首先，把需求搞清楚，做什么？为什么做？如何验收？验收标准是什么？
2. 然后，拿到高层授权，建立工作团队，落实需要的资源
3. 最后，理清内部分工、工作机制与流程
3.2 项目启动阶段项目经理的工作
「协调，沟通与妥协，以达成一个现实、可行、有可操作性、为所有人接受的项目计划文档」
了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础
搞清真实动机，而不是表面的立场
技术过程需要服务于业务目标
在计划阶段，开会，写文档，汇报，再开会，修改文档，再汇报....这些都只是外在的形式，真正重要的是各方进行深度的沟通，使项目计划在实质上达成共识，而不是表面上的走完流程
3.3 项目计划阶段项目经理的工作
找到节奏感，推着事情往前走
中长期靠里程碑，短期靠汇报周期（项目周例会）
按时拿到项目中的管理数据
分析与项目计划（基线）的偏差
找到产生偏差的原因
制定并采取相应的应对措施
汇报周期（项目周例会）
每次例会回顾之前一周项目的执行情况
讨论未来三周会做的哪些工作
有什么潜在问题
后看一，前看三
1. 风险清单
2. 问题清单
两张重要的表
3.4 项目执行阶段项目经理的工作
每周例会时，要把风险清单中的每一项再次讨论一遍
风险机制不一定能够确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施
很多问题，事到临头是没有办法的，而提前知道就会有解决的办法
3.5 基于项目汇报周期的风险控制
主要工作：验收&文档
验收相关的工作是从项目开始的第一天就开始了的，一定不要等到临近验收节点的时候再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法
项目始终是一个业务导向的过程，很多时候非技术手段可以更加有效地解决问题
3.6 收尾阶段项目经理的工作
写文档是项目经理的核心技能
弄清楚文档给谁看？目的是什么？管理层（或客户）最希望看到的文档是什么样子？
3.7 关于项目文档
争取管理层的支持，正式地写到项目计划中
和相关部门保持持续的、个人对个人的沟通
在中国的项目管理体系中，流程与制度是框架，但人际沟通是润滑剂，缺少了这一部分，你是会被流程卡住的
没有什么是一定应该的，没有什么是一定不可能的
3.8 项目中部门间的沟通
找人做项目时，确定可以可以给他带来什么？意愿比经验更重要
要让大家信服你（技能，处事态度，人品）
和管理层保持充分沟通（不要通过老板去“压”别人做事，而是先在道理上站住脚，再用柔性方法去推动）
别抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值
3.9 项目成员的跨部门管理
需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚
执行阶段，严格遵循变更控制流程
对于发生了的变更，相应地调整文档
项目经理必须直接参与到与客户面对面的需求过程中
3.10 变更真的不可控吗？
在一定的管理框架下，推动项目的进展
争取资源、处理冲突、影响管理层与客户、灵活变通、妥协
先僵化、后优化
3.11 做狼还是羊-项目管理的规范化
项目控制篇
当事情千头万绪的时候，要有清晰的思路，什么是最重要的？
首先。流程问题先解决
与重要的干系人沟通、协调、妥协。向管理层争取资源
项目经理是业务导向，不能过于细节化，一定要找对感觉，闷头做事一定会出问题
4.1 项目经理的一天
项目经理没有”职位权力“，要通过沟通技巧达到目的
把搜集到的数据先进行消化，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法
会议之后，写会议纪要（周报），提交给管理层
把问题问得尽量具体
4.2 项目经理的沟通模式
调动项目成员的工作热情，是项目经理的重要工作
作为一个弱势管理者，找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要
有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理
4.3 经验重要，还是工作热情重要
让每一个人都了解我们的业务目标，我们做的每一件事的真实原因是什么？
沟通出现问题时，首先解决模式问题，然后才是具体问题
4.4 项目经理在沟通中的角色
在一个多样化的团队中，重要的是适应各种不同类型的人，并最大限度地使之为项目服务
4.5 项目团队的多样性
最重要的不是你认为什么是好的，而是对方是什么样的人，他认为什么是重要的
坦诚地和对方沟通，努力了解对方的想法，性格，确保你用的方法和提的建议是对方可能接受的
一定不要用你认为好的东西去说服别人
4.6 项目中的沟通是因人而异的
保证客户满意的基础是：良好的沟通
当项目出现故障，要技术与客户沟通，每天2次将该问题当前的进展和客户进行沟通
干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与其进行了充分的，良好的沟通
4.7 客户什么时候会满意？
对于重要的会议，重要的人，当他进入会议室之前，他的想法、态度、观点、会说什么样的话，你应该非常清楚，也就是事先要作充分的沟通
很多会议上不好谈的问题，单独沟通的时候是可以谈的
项目经理要处理大量和人相关的问题，很多时候搞定人比搞定事情更重要，最重要是：提前沟通，提前协调，提前想办法应对
4.8 老板为什么会反对你？
对项目团队来讲，需要各种不同技能，以及与不同性格的人打交道
4.9 计划与变化
先了解对方，用不同的方式与不同的人打交道
重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么
4.10 画大饼是不是有用
了解对方，用对方能够接收的方式影响对方
4.11 项目汇报时，需要大量细节吗？
1. 提前把资料发给他2. 电话或聊天软件通知：\"张总，这件事很重要，我已经把资料发给你了，请抽时间看下，明天开会我希望能听一下您的意见\"
与内向的人打交道
学会用别人所习惯的方式和每个人打交道
4.12 适应而不是改变他人
所谓沟通，并不是就事论事地谈道理，更多的是一种情感的交流
做事很重要，做人更重要。
4.13 动之以情还是晓之以理
解决任何实质性问题前，先要解决各种可能的情绪问题
4.14 让步了，问你题就能解决吗？
你必须让自己有价值
通过良好的沟通能力，理解每个人的真实处境和动机
力所能及地提供团队成员所需要的
让别人认可你这个人，比让别人认可这件事情更重要
4.15 别人为什么要听你的？
让所有人满意是不可能的
学会说 NO 是项目经理的重要技能
给人强势但不强硬：良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动、有变通，但更加坚持原则
4.16项目经理的人缘
当否定或评价你的某些想法时，往往更容易表露出他们的真实心态
提出一个思路，主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方的真实想法
4.17 当你的想法被否定时
了解对方真实的动机
在不能达成共识时，让对方知道你有\"其他选择\"
尝试给一些试探性的建议，有助于理解对方的真实想法
沟通中需要理解对方的\"真实利益\"，而不是表明立场。无论问题是否有办法解决，要保证良好的工作关系不受到破坏
4.18 讨价还价是否有效
项目团队与沟通
作为项目经理，必须从非常现实的角度考虑所有问题
考个证书有用吗？
项目经理必须对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策因素了如指掌，否则你是没办去争取资源的
对各方（内外部、各个职能部门等）的利益深刻理解。别人为什么做，别人为什么不做？他们最希望什么？他们最担心什么？
政治敏感
建立自己内心深处的自信心，是气场的唯一源泉
必须要做的事：发自内心地为整个团队注入\"正能量\"
自信
1. 准确地评估2. 合理地规划（包括时间、成本、资源）3. 客观地进行风险预估4. 良好的沟通能力
将问题列入风险计划，让管理层知道，什么时候，会出现什么情况，并在每一个汇报周期就这个问题与管理层保持沟通
如何对待不可能完成的任务
1. 技术经理的价值：解决技术问题，客观、公正2. 项目经理的价值：实现业务目标，灵活和结果导向
项目经理的职业安全感：基于“业务导向的分析能力与良好的沟通能力上”
5.5 从技术到业务头脑
关注业务与管理
帮助管理层推动事情往前走
作为项目经理的价值：不是别人让你干什么，就去干什么，而是要帮助老板或客户去思考、去推动，把他们的想法转变为现实
5.6 项目经理的价值
项目经理职业规划
方法、技巧、沟通、投入， 分成几个阶段，重要的里程碑
6.1 项目管理方法能知道生活吗？
业务导向思维，自我价值的重新定位
职业转型的重要过渡
1. 人际影响能力2. 组织影响能力3. 团队组织能力4. 计划、沟通、处理冲突的各种技能
锻炼真实的职场能力与生存技能
在挫折中解决各种问题
培养强大的心理素质与良好的心态
项目经理这个职位，是一个积累的过程，总有一天你会发现，点点滴滴的努力，都是有回报的
6.2 为什么选择做项目经理
后记
别人相信你不是因为你的“正确”，而是因为你的“坚定”
坚定比正确更重要--再谈里程碑
有个师傅--任何能告诉你经验的人
有一个开放的心态，从心里愿意去学，特别是从那些看似与你“路数不一样”的人身上学习
敢于尝试--允许自己犯错，但必须有自己的想法：1. 目标是什么？2. 现状是什么？3. 差距在哪里？4. 如何弥补？5. 需要哪些资源？6. 如何拿到这些资源
项目经理和其他很多行当一样，不是学出来的，是自我锻炼、积累出来的
项目经理是如何炼成的
对于项目经理来讲，最重要的是有一个积极、健康、乐观的心态
项目经理只能是职业生涯的一个阶段性工作，自我磨练是这份工作很重要的价值，包括技能心态，心态比技能重要
7.3 关于项目经理的“挫败感”
项目管理往往是以“业务”为导向，学会让步，接收不“完美”的产品
7.4 别把传奇当成自己的榜样--论项目经理的“专业情怀”
让对方了解变更对项目的真实影响，拿到正式确认
确保其他人提前知道延误的可能性
想清楚后续计划哪些需要调整
7.5 面对项目延误，你的工作是什么？
1. 他嚣张的资本是什么？2. 他为什么抵触你？
弄清楚两个问题
1. 不要尝试“压”住对方，与其商量重要问题，表现出尊敬，让其感到自己对决策是有影响力的2. 让他明白有没有他事情都会照做3. 让老板知道你的困难，但不要指望老板直接介入4. 坚持你的原则，始终保持良好的心态，绝对避免情绪化的对抗
对策
7.6 如何对待一个嚣张的资深员工
做项目经理是一个积累的过程，只要努力，一定不会吃亏
项目经理的位置可以提供一个真实的“职业环境”
7.7 努力一定会有回报
讲得好不好不重要，是否“讲”了才是至关重要的
关键时候一定要敢于冲上去
7.8 讲的“愿望”比“技能”更重要
所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”
除了“标准的方法论体系”，还必须尝试自己去总结“最佳实践”，将经验固化成流程，帮助别人少犯错误
7.9 有所作为，“但”求无过
风险管理的核心作用：提前发现问题，给自己留出解决问题的时间
7.10 提前发现问题，给自己时间
番外篇
漫画中国式项目管理
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