《创新者的窘境》图解
2022-04-28 11:24:34 46 举报AI智能生成
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主要内容分为四个部分：1.前言引出失败理论框架，2.正文第一部分，通过经典案例分析大企业失败的原因；3.正文第二部分，探讨管理破坏性技术变革的方法；4.创新者的窘境给予创新者、特别是成熟企业中创新者的启示。
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大纲/内容
推动产品性能改善
根据主流消费者看重的性能来提升产品
延续市场主流客户所看重的功能，来提高成熟的产品
延续性技术
带来新的价值主张
性能低于主流市场的成熟产品，拥有边缘消费者看重的其他特性
通常更便宜、更简单、更便捷
破坏性技术
大企业失败原因悖论
前言：失败理论框架
认真听取客户意见
受制于客户
产品结构需改变时，企业的结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新
组织与管理
技术进步步伐可能经常超过市场实际需求
即一种大环境，企业在此大环境中确认消费者需求，并对此采取措施、解决问题、征求消费者意见、应对竞争，从而争取利润最大化
价值网概念
价值网反映产品结构
价值网决定价值衡量标准
价值网决定成本结构的优劣
破坏性技术首先在成熟企业研制成功
市场营销人员收集公司主流客户反馈
成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
新企业出现，破坏性技术市场在反复尝试中成型
新兴企业向高端市场转移
成熟企业在维护客户基础方面棋慢一著
价值网决定了企业的管理决策过程
破坏性技术可实现价值网之间的跨越入侵
内容
价值网对于企业利用和集中资源的能力、克服创新在组织和技术障碍方面的能力有着深远影响
创新能在多大程度上满足价值网内已知参与者的需求将决定创新能否商业化成功
若成熟企业忽略当前无法满足消费者需求的技术，当两条技术轨线交汇时将形成致命打击
新兴企业之所以在破坏性技术方面具有优势，是因为该技术不在成熟企业的价值网内创造任何价值
当技术轨线交汇时，两者所在价值网决定各自在战略和成本结构上有多大灵活性
外框
价值网对于创新的意义
价值网决定企业成本结构
成本结构决定赢利模式
进入高端市场有利于直接提升利润率
企业的客户在向高端移动
由资源分配流程决定的
价值网的力量推动企业向上，阻碍企业向低端移动（非对称性流动）
价值网决定论
理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，且利润率更低的低端市场
破坏性产品普遍利润率较低
破坏性技术一般首先在新兴市场投入商业化运作
该类企业的主流消费者一般无对破坏性产品的需求
成熟企业的消费者和财务结构使他们倾向于更有吸引力的投资
回不去的低端市场
成熟企业遭遇失败的原因
资源分布困境：企业资源分布取决于消费者和投资者
市场发展困境：小市场不能解决大企业的增长需求
新市场困境：无法对并不存在的市场进行分析
机构能力困境：机构的能力决定其局限性
需求供给困境：技术供应并不等于市场需求
破坏性创新五大原则
设立独立机构，面向破坏性技术开展新业务
资源分布对策
将推进破坏性技术商业化的职责交给与目标市场规模相匹配的机构
设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构
市场发展对策
发现新市场是与失败为伍的过程
在承认无法预知正确的市场与开发战略的基础之上制定计划
保留资源，制定详细计划前采取行动
寻找新市场对策
准确了解主流机构的能力与局限表现在哪些方面，远离主流机构的流程和价值观
RPV框架（资源、流程、价值观框架）
机构能力对策
正确把握旗下产品与技术的发展趋势，发展新市场，而不是寻求技术突破
发现改变竞争基础的技术
关注被主流市场遗落的技术，如何新兴市场的发展
使产品更简单、更便宜、更可靠、更便捷
需求供给对策
应对破坏性创新启示
管理破坏性技术变革
市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异
轨线图有助于我们分析各种状况，并了解企业面临的形势。
敏锐的市场远见
决策的实施则掌握在中层管理者或普通员工的手中
员工的智慧和直觉则是在企业的主流价值网络中形成的
创新管理反应资源分配流程
为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场
破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战
市场与技术的匹配
资源、流程、价值观
机构的能力
个人的能力
机构能力的局限性
对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来
失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路
参考信息的积累渠道
破坏性创新具有显著的先发优势，因而领先地位至关重要
渐进式战略（即通过不断的渐进式改善来提高传统技术的性能）的企业与采取了突破式战略（力争取得行业领先的重大技术突破）的企业一样好。
灵活的技术战略
人才济济的成熟企业的确在应对不符合其赢利模式的问题时举步维
管理者必须理解这些冲突的本质是什么
需要创造一个良好的环境，定位、结构、能力、价值和客户紧密联系
延续性创新者和破坏性创新者履行他们截然不同的使命
对策
市场准入和流动壁垒
创新者窘境的启示
创新者的窘境
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