创新者的窘境

推动产品性能改善的的新技术，称为延续性技术

特点：根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能

延续性创新

破坏性技术给市场带来了与以往截然不同的价值主张

特点：破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性

破坏式创新（新技术或新商业模式）

延续性创新与破坏式创新

价值网络的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。

面临破坏性技术变革时，成熟企业完全有能力开发出所需要的新技术

在分配资源时，破坏性技术项目通常会遭受冷遇。为了解决对企业最具影响力的客户的需求，延续性技术项目几乎总是能从市场规模较小、客户需求尚不明确的破坏性技术项目那里抢占更多的资源。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。

在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新

企业的资源分布取决于客户和投资者 

一个市值为40亿美元的企业，需要获得8亿美元的新增销售收入，才能达到20%的增长率，然而，没有哪个新市场具有如此大的规模。

小市场并不能解决大企业的增长需求 

管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

以发现为导向的规划要求管理者提出一些假设，并根据这些假设来制订业务计划或设定业务目标

无法对并不存在的市场进行分析 

优秀的管理者只做对企业有意义的事情

战略性技术管理的本质就是，判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术

破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。

技术曲线和价值网络

价值网络

对于那些在新一代硬盘（指具有市场破坏性的硬盘）出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。

从1976年至1994年，率先推出破坏性产品的企业总计实现了620亿美元的收入。[插图]那些等到市场成熟以后再进入市场的企业总共只实现了33亿美元的收入。这的确是创新者面临的一个窘境

通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入，是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。每家企业所实现收入的差异甚至更加令人惊讶：较晚进入破坏性技术市场的企业之中，平均每家企业创造的销售收入为6 450万美元；而平均每家引领破坏性技术的企业创造的收入为19亿美元

率先进行破坏性创新可以给企业带来诸多好处，但成熟企业通常无法在这种类型的创新中占得先机。成熟企业会受制于客户，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。在成熟企业力图维持企业增长率的过程中，另外一个会对它们造成严重影响的因素就是，企业发展得越大、越成功，就越难以找到理由在市场发展的早期进入新兴市场

?在延续性技术中处于领先地位并没有明显差别，而在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值

随着昆腾的8英寸硬盘产品在20世纪80年代中期销售开始下滑，Plus开发公司不断增长的“硬卡”（Hardcard）销售收入，及时填补了8英寸硬盘产品的营收缺口。到1987年，昆腾公司8英寸和5.25英寸硬盘的销售额已基本为零。于是，昆腾公司收购了Plus开发公司剩余的20%股份，完全关闭了原来的公司，并将原公司的高管安排在昆腾公司最重要的职位上。接着，就在3.5英寸硬盘的容量开始吸引台式计算机市场的需求时（如图1.7中的硬盘轨线图所示），昆腾公司重新改装了Plus的3.5英寸硬盘，以吸引苹果公司等原始台式计算机制造商。就这样，昆腾公司成功地转型为一家3.5英寸硬盘制造商，并大量采用了延续性组件技术创新以进军更高端的工程工作站市场，后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的延续性结构性创新。到1994年，新昆腾公司已经成为世界上硬盘销量最大的一家制造商。[插图]• 俄克拉荷马的Control Data公司

昆腾公司错失5.25英寸硬盘市场，成立独立公司：Plus Development Corporation--实施3.5英寸硬盘的开发

硬盘行业

案例分析

大企业在面临破坏性技术时容易遭遇失败？

成立独立公司负责破坏性技术的商业化运作

把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响

等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入

将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。

如何使机构与市场的规模相匹配（新兴市场无法满足大型企业要求的增长率）

由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。

重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向

发现新的市场

但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力，因为，将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观来决定的。

确认资源分配情况

资源

互动、协调、沟通和决策的模式

流程

价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值

价值观

机构的能力框架（RPV框架（资源、流程、价值观框架）

收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；

试图改变当前机构的流程和价值观；

成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

创造新的能力应对变革

如何评估机构的能力和缺陷

技术的过度供给和竞争基础的变化：当3.5英寸的硬盘容量也能满足市场需求时，其他性能：如更小个体积，更便携等特征就会显现出来。

大多数运行良好的企业都会不自觉地向坐标图的东北角方向移动，从而导致自己身陷竞争基础发生改变的漩涡，并招致破坏性技术从价值网络下方发起的攻击。

产品性能，市场需求和生命周期

将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构；

设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构；

为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整；

不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。

管理破坏性技术变革

如何解决

1.你能想到目前正在出现的其他一些，甚至是可能会威胁到你所在行业的破坏性技术吗？

2.所有的市场都存在这样一个趋势，即企业都希望生产出价格更高、更复杂的产品来进入更高端的市场。为什么企业很难进入产品更加简单、价格更加便宜的市场呢？你能想到有哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗？它们要做些什么才能避免这种情况的发生呢？

4.在将破坏性技术投入商业化运行的过程中，为什么说很重要的一点就是在开始投资时假设你的预期是错误的？除本书提到的摩托车、挖掘机和硬盘等实例外，你还能想到其他实例来证明这一点吗（即在对产品进行市场营销的过程中，最终出现的大市场往往与企业最开始开展营销的应用领域完全不同）？

5.根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性，你能想到当前正在兴起的一些市场吗？哪些原来的主流产品或企业将受到威胁？

6.当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时，客户将开始寻找其他决定性因素。根据本书援引的温德米尔联合公司的一项研究，演变的过程通常是从功能性发展到可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道完成了一步，或者多步演变步骤？

7.大多数人都认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提案的中层管理人员手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策？

8.是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略或扼杀破坏性技术？

9.根据职能来创建组织结构的大型企业是否应像一些管理理论学家当前所提出的那样，将组织结构重新设计为紧密联系的团队？或者，在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后，是否应该尽量建立特殊的组织结构和管理方法来应对不同的情况？这种方法是否真的切实可行？

10“破坏性技术应被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。”你是否认为所有的技术都能找到一个特定的市场？如果你不这么认为，那么作为一名管理人员，你将如何做出搁置某些技术、大力发展某些技术的决定？

11.作为一名管理人员，你将怎样决定某项技术或理念何时需要进一步开发，何时是将其大量投入市场的时机？

12.《创新者的窘境》一书的关键主题就是，推动企业成为主流市场领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法。换言之，管理良好的企业之所以失败正是因为它们管理良好。你是否认为“良好的管理”的定义正在发生改变？今后，倾听客户的意见，大力投资得到客户认可的产品的生产，认真进行市场分析是否将变成“不当的管理”？什么样的体系可以综合两者的精华？

讨论/思考

理解创新者的窘境/冲突的本质是什么

怎么管理和推动破坏性创新技术的发展

怎么为新兴技术/破坏性技术发现和寻找与之匹配的目标市场

本书的价值

《创新者的窘境》克莱顿·克里斯坦森