选一个好的CEO，好的一把手
脑子：适合做CEO的，他的思维是机构化的，这种结构化思维能够帮助他处理模糊性。
看他有没有嘴：有脑子，是能不能结构化地把事想明白；有嘴，是能不能结构化地把事说清楚。<br>1、2、3......，1再分1A、1B、1C......，不重不漏，符合金字塔原则，把事说清楚。
判断：能够在多数情况下，在模糊的商业环境中，在东一嘴、西一嘴，能团队有不同意见<br>的情况下，能够做出基本符合常识的正确判断。有常识，听上去简单，实际没那么容易。
长相：不得不说，长相是成功的加分项。
为他配一个能够跟他共同工作，<br>又能跟他形成互补的核心团队
关于团队，关键是：一、能跟CEO一块儿工作，不能见面就掐；二、能力上跟CEO互补。
最忌讳的是把两个能力、年资、背景、学历、特点都类似的人搁在一起，这几乎是引向悲剧的菜谱。
CEO、团队、相关人员一起<br>制定出一个制胜的、扎实的战略<br>
制定商业计划的第一步，是根据过去五到十年以及现在的情况，来确定未来主要的战略方向和举措。
你要问自己几个问题：未来五年、十年市场会有什么巨大的变化？你的竞争对手可能会有什么巨大的变化？在你所从事的领域，科技会有什么样的重大变化？你的行业的商业模式可能会有哪些最重要的变化？
这四个主要变化，就是让”大行呀“、”泛行业“产生巨大变化的事情。
在这个基础上，再问自己几个问题：如果发生这些变化，你有什么样的应对策略，需要什么样的能力？这些能力，你现在的团队具不具备？如果不具备，你在什么地方可以找到，什么时间去补充？就用这种相对动态的、结构化地思维，来弥补经典战略规划通畅出现的僵化问题。
确定战略激励方案
一是一定要有激励性，不能吃大锅饭。激励计划就一定奖到有些人会笑、有些人会哭。
二是激励要与战略挂钩，要公平。制胜的战略计划定了，如果不跟激励计划连在一起，是没有用的，是没有牙齿的。
在战略执行过程中，建立防火墙、护城河，<br>建立这个机构本身特有的竞争力
核心竞争力可以是新产品开发能力，可以是整合营销能力，非常清楚如何把一个新品牌用最少的钱、最短的时间、最小的力气（所谓最小，可能不一定小）推向市场；可以是培训能力，保险行业很重要的就是培训。这种可以列出100项，都有可能是你团队的核心竞争力。
有一点一定要警醒，个人能力并不等于组织能力。”护城河“”核心竞争力“”防火墙“都是指组织竞争力，是组织最闪烁的三四个核心能力。
