市场部项目开发流程图_项目开发流程图_市场部项目开发泳道图

决策不通过

评审委员会

合同签订

退回

经理会决策

合同归档

达到集团评审标准

通过

弃标

说明：        1、在合同签订后，总承包事业部及子分公司应当建立客户台账。        2、客户台账及客户回访计划，各单位每月上报集团公司市场开发部。因客户管理工作现无详细制度，暂以文字形式进行说明，待制度完善后绘制流程图。

5000万（含）-5亿（不含）具有合同性质的合作性框架协议

5亿（含）以上具有合同性质的合作框架协议

退回上报单位

标前成本测算

中标单位归档

市场开发部

评审会主任

投标单位归档

按照评审委员会意见与合同方进行洽谈

通知上报单位进行投标

每两周上报项目跟踪信息

直接发包

是

合同实施单位

合同交底

说明：        1、因合作开发类项目评审内容较多流程周期较长，为避免出现项目已经截止仍未走完评审流程的情况，合作开发类项目可以将合作方评审提前开展。合作方评审通过后，待合作项目启动，仅需进行项目评审，确保在时限内完成全部评审流程。        2、一般情况，项目评审与招标评审宜同时开展。但部分项目启动时间和招标时间有较长间隔的（如需要提前进入的三边工程），可以分别开展项目评审和招标评审。这种情况下招标评审仅针对与之前项目评审有差异的部分开展。        3、项目评审和招标评审同时开展的项目，当评审委员会未通过时，按照招标评审阶段流程推送至经理会进行决策。

说明：        1、子分公司项目的投标文件由其自行编制。        2、集团项目的投标文件由总承包事业部编制，市场开发部主要负责投标过程的组织、联络工作。        3、在投标文件编制完成后，项目开标前需要进行投标评审，投标评审由投标牵头人（联络人）根据市场开发部分工进行推送评审。目前该流程尚不成熟，是否简化流程与招标评审合并尚不确定，因此投标评审部分仅以文字叙述，待流程成熟后再进行流程图绘制。        4、开标工作在评审通过后由各投标单位自行进行组织，如需市场开发部进行配合的，市场开发部可以提供相应的人员及服务。        5、在招标文件与合同在答疑、洽谈等过程中发生变更的按照下列方式执行：⑴变更内容对我方有利时，无需重新组织评审；⑵变更内容对我方不利时，需要重新组织评审；⑶变更内容较小，对项目实施无实质性影响无需组织评审。

子分公司

投标总结

党委会前置研究

1、3000万以上垫资（现金保证金）项目2、5亿以上合作开发项目

未达到集团评审标准

研究不通过

框架协议流程图

不通过

是否中标

合同评审阶段

“三重一大”标准

通知各投标单位获取招标文件

开标

推送评审

中标单位自行组织合同洽谈并完成相关评审

项目人员确认

方案不通过

经理会贯彻落实

未中标

1、1000万（含）-3000万（不含）垫资（现金保证金）项目2、1亿（含）-5亿（不含）合作开发项目

项目跟踪

推送

是否复评

5000万（不含）以下具有合同性质的合作性框架协议

经理会提出建议方案

投标评审阶段

公开招标、邀请招标

子分公司自行实施

市场开发部流程表

董事会决策

判断

集团项目

招标形式

达成共识

项目自评

否

中标

资料齐全

项目评审阶段

未通过

1、300万（含）-1000万（不含）垫资（现金保证金）项目2、3000万（含）-1亿（不含）合作开发项目

未达成共识

招标文件自评

自评通过