零缺陷现代质量经营新思维

零缺陷概念的产生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的核心零缺陷管理的误区

【本讲重点】

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

零缺陷的概念

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想如图1-1所示。

图1-1  克劳斯比对质量管理认识的发展过程

菲利浦克劳斯比与“零缺陷”

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

1.医生的视角：预防产生质量

克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。

2.店员的感悟：要用客户化的思维

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷

零缺陷概念的产生

全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。克劳斯比结婚后，转到一家着名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了着名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

【举例】

请您阅读下面的资料，回答后面的问题。在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。如果将这家医院分为外科、内科和妇产科的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死了也没关系。请您根据本课程的知识，分析上述荒谬现象出现的原因？正确的做法是什么？请您简单阐述您的观点。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1

【自检】

如图1-2所示，随着质量管理核心思想的产生和发展，零缺陷逐渐从概念完善为科学体系。1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企业中得到了很好的实践，建立起了具有卓越绩效的模式框架，在现代企业质量管理中引发了一场深刻的变革。

图1-2  零缺陷管理的发展

质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。如图1-3所示，在不确定期所付出的质量成本高达20%~25%，而成熟期的质量成本仅为2.5%~8%。针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的着作来加以描述。

1.不确定期处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。在这一时期，公司为质量所付出的成本非常高昂，即浪费很严重。为此，必须尽快让这类公司复苏。克劳斯比先生描述此阶段的经典着作有《削减质量成本》（1967年）。2.觉醒期处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的病人。公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。克劳斯比描述此阶段的经典着作主要有《质量免费》（1979年）。3.启蒙期处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂，但是质量管理状况已经明显开始好转。为此，公司必须进一步强化质量管理措施。这一时期相应的经典着作主要有《质量无泪》（1984年）和《质量再免费》（1996年）。4.智慧期处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转，为质量付出的代价从最初的20%~25%降低到了8%~12%。克劳斯比关于智慧期描述的经典着作主要有《经营有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。5.确定期当公司的质量管理到达稳定期时，说明质量管理已经处于良好状况，并且保持较高的稳定性，为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为2.5%~8%。有关确定期的经典着作主要有《永续成功的组织》（1988年）、《创建可信赖的组织》（2001年）和《随心所欲的艺术》（1972年）。

表1-1  克劳斯比关于质量管理五个时期的经典着作表

克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典着作如表1-1。

质量管理的五个时期

完整的质量可以用下面的等式来表达：其中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；财务是组织的营养，只有良好的财务才能维持公司健康的发展；关系则相当于组织的灵魂。公司应该把质量管理当作一个完整的概念来对待，而不能将其割裂开来。实际上，组织中的每个部件都可能是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。因此，公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时候，应该注意相互之间的联系，从系统性原理出发解决问题。

21世纪质量管理的完整概念

从零缺陷到零缺陷管理

零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括:“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。

零缺陷管理的思想体系

一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显着增长。

1.一个中心

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

2.两个基本点

任何组织的目的都是一个需要的解决方案三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

3.三个需要

零缺陷管理思想体系包括

零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。

克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有

下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

1.零缺陷管理的质量定理

克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。

2.克劳斯比质量免费理论

零缺陷管理的原理

零缺陷管理的思想体系与原理

一个中心、两个基本点和三个需要

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图1-4所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

图1-4  零缺陷管理的三要素

零缺陷管理的核心

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

零缺陷管理的误区

克劳斯比极富艺术性地提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，他可以努力多进对方几个球。而芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划和检查，每个细节都经过精心策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷的完美境界。因为任何一个细小疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。审视我们的日常管理工作，我们的干部可能更像曲棍球型：到处不停地巡逻、查找、解决问题。而芭蕾舞型的管理人员则比较专注地向着既定的目标迈进，很少受到意外的干扰。解决问题常常斩草除根，不留后患。因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。

【本讲小结】

第1讲  为什么是零缺陷

零缺陷管理的三个层次文化变革的零缺陷模型领导变革与管理承诺提供持续的保证组织变革与领导风格领导法则与实施变革“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则

通过七项方略逐步实现零缺陷管理的过程可以划分为三个层次：高管层、执行层和操作层。不同层次的需求是不一样的。对于高层，是要让他们了解更多的概念和更多的思想，以此武装他们的头脑；对于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延长他们的肢体；基层的需求则相对简单，只要告诉基层员工如何利用工具和如何去做就行了。零缺陷管理七项方略的执行过程虽然简单，但实际操作中必须分层来实现，如图2-1所示：

图2-1  零缺陷管理的三个层次

零缺陷管理的三个层次

文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。如图2-2所示，领导变革、组织变革和系统改进等都是建立在质量文化的基础之上的。企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题。

图2-2  文化变革的零缺陷模型

文化变革的零缺陷模型

北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。事实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。

请您根据要求回答后面的问题。有人认为，提倡质量文化是一种口号，没有实际的执行措施。这种观点是否正确？请您根据相应知识，结合自己的体会，简要阐述您的观点。

文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入管理议程，将质量与使命、愿景和价值观相关联。同时，为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优先进行质量沟通。

1.制定和揭示质量政策领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要求的承诺。2.提供资源任何变革的推行都离不开资源的保障。企业的领导者应当重视质量政策，为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果，而应给予充足的资源作为保证。3.将质量与使命、愿景和价值观相联文化变革过程中最重要的是企业高级管理层的决心，领导者的决心和承诺是文化变革的保证。为此，领导者必须理解并接受质量文化，学习如何创建质量文化，将质量与使命、愿景和价值观相联系。4.优先进行质量沟通领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开管理会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的地位。因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。

把质量纳入管理议程

企业领导者应该理解质量文化，转变自身的管理思维，将质量纳入个人的哲学，对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。

1.理解和实践克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理理论和实践而备受推崇。它的基本框架是：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。在这个组织里面，要把质量管理纳入到领导层的个人哲学之中，深刻理解并在实践中执行克劳斯比管理的精髓。2.发出清楚的支持信号个人哲学要求领导者必须能够发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不要发出噪音。企业管理团队发出的信号中如果存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而导致管理与执行的困难。3.亲自参与公司的高级管理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。在这个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿态和榜样，这样才能更好地执行相关的质量政策。

把质量纳入个人的哲学

质量问题是困扰很多企业和管理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同努力才能够解决。在文化变革中，公司应该提供持续的保证，设法让质量像财务那样成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量管理负责。质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要指望质量管理人员可以化解所有的问题。应该学会用全新的思维方式看待问题：质量问题就是设计问题、采购问题、服务问题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。

提供持续的保证

请您根据资料回答后面的问题。在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：虽然公司的业务发展得不错，但是客户抱怨产品的质量太差。当他谈到质量的时候，公司很多部门负责人都幸灾乐祸地看着质量部门的负责人。其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量部门平时耀武扬威，现在终于出丑了。克劳斯比先生曾经说过：“当你的嘴里面含着一颗珍珠的时候，一定要对着正确的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。”如果您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责难？

领导变革与管理承诺

从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到这一点，就必须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。如图2-3所示，以文化变革为核心，通过教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模式。

图2-3  文化变革带动组织变革

组织变革

领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。所谓领导力，就是将资源有效地转化为结果的能力。在领导力图示中可以看出：由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。图2-4  领导动力学企业组织内部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的效果。这就需要领导层不断反思发现和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。图2-5  反思的过程

领导风格

组织变革与领导风格

组织的变革需要仰仗领导法则，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变革的最终结果。因此，企业的每个领导者都必须了解清楚的议程，具备个人哲学、培育关系、国际化等现代管理理念。

领导法则

实施变革需要经历三个阶段：形成信心、做出承诺并转化为行动。承诺是有代价的，只有具备坚定的信念，才能做出勇敢的承诺。实施变革的行动是自觉与自动的，不需要别人督促。在行动过程中，需要有团队、工具、制度和方法的支持，这样才有可能持之以恒，形成新的习惯，最终改变整个命运。

变革的实施需要踏踏实实去做，具体的变革包括4个步骤，如图2-6所示。

图2-6  实施变革的4个步骤

实施变革

领导法则与实施变革

“零缺陷疫苗”注射评估

疫苗的作用是防患于未然。在实施零缺陷的过程中，决策者应该具备这样的意识：要对思想注射专门的“疫苗”，从而防范问题发生。如表2-1所示，“零缺陷疫苗”分为诚信、系统、沟通、运营和政策等几个方面克劳斯比先生在《质量无泪》这一着作中有详细的介绍，需要管理者不断地去自学。

子主题

表2-1 “零缺陷疫苗”注射评估表

零缺陷管理有四项基本原则，是质量管理的核心思想。质量管理的实施，必须要具备三个基本要素，第一是控制系统，第二是保证体系，第三运营管理。如果把管理比喻成开车，那么开车要靠技术、靠规则、靠思想。管理亦是如此。思想是基本的原则，它指示、指导人们的行动。四项基本原则是组织零缺陷管理的芯片，如果没有这个芯片，这个管理体系就是僵死的体系和文件。

1.原则一：什么是质量质量不是好，而是符合要求，这是首要原则。对于德国日耳曼民族来说，他们在骨子里就自觉追求质量，使产品符合客户的要求。有人开玩笑说，如果没有要求与规则，德国人就不会生活。 

2.原则二：质量是怎么产生的检验不能产生质量，预防产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的产品挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上。

3.原则三:什么是工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些时候满足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真符合要求的个人承诺。如果要使工作具有质量，那么绝不能向不符合要求的情形妥协。这是零缺陷工作标准的重要意义。零缺陷管理要具备这样一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；绝不允许有错误；非常重视预防；必须符合全部要求。

4.原则四:怎样衡量质量质量是用不符合要求的代价(金钱)来衡量的，而不是用指数。指数只是把不符合项用相关数据来进行软处理的方法。如果用某些方法处理数据，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，就能够加深管理者对问题的认识。

零缺陷管理的四项基本原则分别如下：

零缺陷管理的四项基本原则

“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则

质量是符合要求，而不是单纯的“好”。有位电视台的策划给客户拍了一部片子，使用了各种技巧，运用了国外最流行的一些制作方法，他认为拍得非常漂亮。但是辛辛苦苦做了一个月，客户却说他不满意。策划很生气，反复与客户争论，说明自己的作品是如何的完美，但是客户依然表示不喜欢。这个例子就是质量背后的思想问题。策划认为自己拍的片子质量很好，为什么客户不满意？他忽略了最重要的问题，质量是符合要求，符合客户要求的产品才是真正的好产品，而不是符合他自己的看法或者别人的看法。所以质量是符合要求，这是质量管理的基本思想。

【案例】

零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合顾客的要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

第2讲  方略1：文化变革的零缺陷模型

制定质量战略与政策寻找价值驱动的要素设定战略执行的目标督导战略计划的实施评估质量经营的进程

处于高管层政策推动位置的有文化变革的零缺陷模型（ZDCM）和基于价值的质量经营模式（VBQM），如图3-1所示。

图3-1  价值驱动质量经营模式在零缺陷管理中的位置

其中，基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的实施、评估质量经营的进程

战略就是对发展路线的取舍与选择。对于企业来说，没有战略是不可思议的。企业的目标是获利，但并不是质量越好获利就越高。质量的好坏是由客户定义的。因此，企业在选择战略时要注意市场的差异化。从图3-2中的质量战略价值图中可以看出，质量是一个相对性的概念。只有从客户的角度出发，才能够分出产品的优劣。市场的差异化与质量的匹配，决定了产品究竟是商品、补缺品，还是强力品。在同质化竞争的年代，企业的利润来源越来越干涸，就更需要根据市场的差异化，选择恰如其分的质量战略。

图3-2  质量战略价值图

请您根据资料回答后面的问题。由于产品同质化时代的到来，手机市场的竞争越来越趋于白热化，各手机生产厂商大打价格战，结果造成利润的大幅下降。首信公司虽然在全国很多地区大量销售产品，但是却始终无法进入新疆市场。后来，首信改变了以往手机都是英语或汉语菜单的惯例，开发出了维语菜单手机，结果一下占领了新疆整个市场。阅读完上面一段案例之后，您有何感想？您认为带来如此巨大变化的原因是什么？请结合本课程内容，简要阐述您的观点。

质量战略的制定：市场的差异化与质量的匹配

质量战略是企业的整体定位。企业一旦确定质量战略之后，还必须针对每个议程制定非常神圣和细致的计划。如图3-3所示，企业确定了使命和愿景后，制定丰富的质量政策，进一步制定各个战略目标，确定衡量的基准，最终实现目标。

图3-3  质量实施计划路线图

图3-3可以有效地帮助企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要实现的战略目标和具体目标紧密地联系在一起。只有这样，企业才能够把战略执行到位，从而起到切实有效的作用。

制定详细的实施计划

制定质量战略与政策

寻找价值驱动的要素

如表3-2，通过将材料成本、人工成本、间接质量成本与行业平均值进行比较，就可以发现两者之间的差距。此外，平均收账期、周转率等指标也与行业的平均水平存在差距。

表3-2  ××集团与行业水平的比较

寻找竞争“差距”

通过比较寻找差距之后，企业就可以制定改进目标，从而有效地改善关键过程的指标。例如，改进从什么时候开始、如何有效地改进、材料成本如何节省、人工成本如何节省以及应收款的周期如何缩短等。如图3-6所示，只要找到了驱动因素，确定目标，然后找到关键的过程，就能采取相应的措施加以改善。图3-6  设定改进目标

设定改进目标

设定战略执行的目标

通过前面一系列的步骤之后，还需要加强对战略计划实施过程的督导。如果忽视了督导这一步骤，改进措施将可能无法落实下去。对战略计划实施的督导关键还是要靠财务。如表3-3，列出了战略计划实施过程中财务表现的变化。

表3-3  公司财务表现举例

督导战略计划的实施

通过对质量经营进程的评估，比较质量管理实施前后的区别，这样才能够判断质量经营过程的效果。如图3-7所示，前面提到的××集团在实施ZD之后，获利能力、营业利润率、存货周转率都有了明显的提高，而平均收账期则明显缩短，每１元销售收入所产生的现金比原来提高了3.5倍。由此可见，该企业的质量经营过程非常成功。

图3-7  ××集团实施ＺＤ前后的变化

评估质量经营的进程

基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的实施和评估质量经营的进程。其中，战略的制定确定了质量经营的方向，价值驱动元素的发现有利于战略目标的设定与实现。质量管理的效益将最终体现在财务报表之上。

基于价值的质量经营模式（VBQM

第3讲  方略2：价值驱动的质量经营模型

经理、主管的角色及任务经理、主管的十项修炼Cerosys的运行模式Cerosys的实施步骤

在零缺陷管理组织结构中，与高层有关的是文化变革的零缺陷模型和基于价值的质量经营模式而与执行层有关联的主要包括：经理、主管质量工作指南（QES）基于PONC的管理模式（PBM）质量改进过程管理（QIPM）和麻烦消除系统（ECR）如图4-1所示，后续内容中将分别予以阐述。

图4-1  QES在零缺陷管理层次中的位置

在质量管理的变革中，经理和主管应该怎么做？首先要确定经理、主管的质量角色；第二要开展十项修炼；第三要切实看到质量管理的零缺陷运行模式的执行情况，最后研究具体的实施步骤。

题记

经理、主管在工作中应扮演怎样的角色呢？在全球质量管理界享有盛誉的管理大师明兹伯格将经理所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色，分别如下：  人际角色：具体分为名义首脑、领导者、联络者三种。   信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。  决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。图4-2  经理、主管扮演的10个角色

如图4-2所示每个经理都应该具备这十个角色的特质。但是，在现实中很少有人能够完全做到。很多从基层上来的经理、主管可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。经理人应该思考自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，努力使自己成为一名全面的经理、主管。

经理、主管的10种角色

经理、主管的角色特点决定了其主要是完成三项任务：第一，确保为每项任务确定正确的要求；第二，能够确定任务必需的合理资源；第三，要帮助员工符合任务要求。经理工作的三个方面要求看似简单，但在实际执行中却包含着很多方面的信息。如果笼统地叫下属去办一件事情而不说明情况，那么任务肯定无法圆满执行。因此，一定要给出明确的要求，这是经理、主管需要做的第一件事。下属在执行任务过程中很可能会需要资金、人力等方面的支持，经理、主管必须对此给予必要的支持。此外，经理、主管还必须确认这些指令是否能被有效执行、所需资源是否及时到位，只有这样才能帮助下属符合任务的全部要求。

经理、主管的3项任务

请您根据要求，回答相应的问题。如果您现在是一位经理或主管，需要指派一名员工帮您买一张飞机票。为了圆满地完成您的经理任务，您应该怎么做才符合经理、主管这一角色的要求？请结合本课程的有关经理、主管三项任务的知识，简要叙述您的想法。

经理、主管的角色及任务

经理、主管的三项基本任务非常简单，但是要完全做到却并不容易，还需要进行十项修炼。经理、主管要识别客户，确定客户的要求，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要精确地计算不符合要求所付出的的代价，即所谓的成本。

优秀的企业通常采取团队合作的模式，以获得员工的认同，赢得客户的满意和信任。

  通过正确领导与关注客户获得质量   提供政策、战略资源以确认客户要求  通过预防获得卓越的过程  坚持零缺陷的工作态度   计算不符合要求的代价  通过创新和团队合作获得员工的满意度  通过衡量与评估以改进结果  系统地分析问题  用有效工具消除问题的成因  提高合作者与客户的满意度

具体来说，十项修炼包括：

十项修炼的内容

在这十项基本修炼中，经理、主管应该特别注意提高员工与客户的满意度。根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高5%，而把客户满意度提高5%，则需要将员工的满意度提高3%。由此可见，提高员工满意度是提高客户满意度的支点。现在很多企业经理或主管强调更多的是客户的满意度，而对于员工的满意度不太重视。以国内制造业为例，员工的要求相对简单。如果能够加以利用和塑造，员工满意度提高的潜力远远不止3%，相应的客户满意度的提高程度甚至可达到20%。因此，试图采用责罚和强迫的方式管理员工，以此让他们去满足客户的需要，是本末倒置的行为。

提高员工满意度是提高客户满意度的支点

当企业做出了一系列质量改进的变革之后，还应该评估变革的结果，从而确定是不是抓到了问题的本质、是不是真正做到了从管理的需要出发。这样，才能够发现问题，系统地进行分析，进而利用各种工具把问题彻底解决。最后，经理主管还要注意改进使用者、供应者的关系，这是质量控制的核心内容之一。

评估变革的结果

经理、主管的十项修炼

Cerosys是文化-效能-关系的运行系统的缩写，简称为零缺陷运行系统。其中，CER分别是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和关系（Relation）。文化包括企业战略目标和文化的范围；关系包括客户之间的互动关系、员工以及供应商的关系，即企业的价值链；效能是企业运行时整个外围的过程。如图4-3所示，这就是着名的过程模式。

零缺陷运行系统的过程模式

图4-3  零缺陷运行系统的过程模式

做任何事情前都要先问三个问题：第一个是“我是谁”；第一个问题是为自己进行战略定位；第二个是“我的客户是谁”；第二是为客户定位；第三是“客户为什么会找我”。第三个问题是为了找到自身的优势。围绕这三个问题反复不断地评估，可以保证企业不会迷失方向，从而提高效能。

提高效能的方法：事前三提问

Cerosys的运行模式

零缺陷运行系统（Cerosys）实施的步骤可以用字母来划分为三大步骤：C、E和R。如表4-1所示，每个步骤又可以细分为三步。其中，C包括回顾企业愿景、重温使命宣言和明确战略目标；E包括质量过程的识别与优化、提高整体运营管理速度、增加员工中CTR的数量；R包括识别与确定客户要求、员工和供应商的需要及确定竞争优势与基准。

Cerosys实施的三步骤

表4-1  Cerosys的实施步骤

在图4-4所示的质量杠杆原理图中，管理者的全部努力，包括质量管理、质量控制、质量体系的建立，都是为了使处于杠杆另一端的财务绩效上翘。这就必须要使这一端的综合因素压下来，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。同时，关系的因素，包括客户的关系、员工的关系、供应商的关系，乃至社区的关系、社会的关系、政府的关系等也在发挥作用。因此，也需要加强关系因素，使得杠杆这一端下压。

图4-4  质量杠杆原理图

继续研究杠杆原理图可以发现：系数CTR（一次做对率或工作完美度）对绩效也有很明显的影响。实际上，杠杆的支点所在即文化成熟度，对财务绩效也有非常重要的影响。如果把有问题的企业比喻成病人，文化成熟度就是病人所处的时期：康复期的企业，支点处在正向的位置上，不需要太大的压力，杠杆的另一端就可以自然翘起来；而处于昏迷阶段的企业，支点是处在负向的位置上，使另一端翘起来是比较困难的事情。

杠杆原理图

Cerosys的实施步骤

质量管理的目的在于有计划、审慎地去创造一种氛围。在这种氛围里，每次任务都能够按照正确的方式执行，使员工的关系、客户的关系、供应商的关系都获得成功。建立一种可靠的、值得信赖的组织，这是成功的基础。在质量管理的变革中，经理和主管应该确定自己的质量角色，开展十项修炼，清楚地看到质量管理的零缺陷运行模式的执行情况，研究具体的实施步骤。

第4讲  方略3：经理、主管质量工作指南

发现“隐形工厂”PONC—不符合要求的代价PONC管理方法

英国有句格言：“每个人家中的门后都有一个骷髅”，指的就是隐私。在管理企业的时候，把这种平时不为人注意的损耗和浪费称为“隐形工厂”。在表面用于生产和销售的成本消耗背后，存在着惊人的浪费。每家企业、每个组织都有一个巨大的“隐形工厂”。统计结果表明：在制造业中，“隐形工厂”的消耗高达销售额的20%到25%；而在服务业中，则高达营运成本的30%到40%。这是一组令人难以置信的数据。在当前激烈的市场竞争条件下，企业的利润率已经变得非常低，但是，企业同时却在浪费大批的金钱。这就是“隐形工厂”的严重危害性。

什么是“隐形工厂”

图5-1反映了一个企业组织的运营过程：来料接收－中途检测（检验是不增值的）－装配－焊接－质量控制（QC）－发运。在实际的工作中，设计变更、返工、装运库存的过程，都是不增值的。这些大量存在的不增值的活动，隐含着看不见的浪费。此外，还有分类检查、再加工、拒绝担保的费用、产品等级的下降，程序的颠倒、改造时间过长、丧失了信誉、过时的库存、顾客的折让、过剩的能力等诸多企业的弊端叠加在一起，就构成了产生大量浪费的“隐形工厂”。

图5-1  寻找“隐形工厂”

揭开“隐形工厂”的面纱

发现“隐形工厂”

质量成本是一个当前被广泛关注的概念。在零缺陷的质量管理中，衡量成本又引入了一个新的概念—PONC，即：“不符合要求的代价(price of nonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及时间成本的浪费。克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。”

1.PONC的定义

PONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代价。如图5-2，总成本包含无失误成本(EFC)、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代价（PONC）。其中，无失误成本和符合要求的成本指的是在项目进行过程中原计划投入的设施、装备、劳工、人力等以及为了确保不出现偏差所投入的验证、审核、检测、实验值等费用。

图5-2  总成本中的PONC

但是，实际工作中经常会出现巨大的偏差，这个偏差就是代价，即不符合要求的代价（PONC）。在竞争越来越激烈，企业的利润率越来越低的情况下，相当一部分收益就这样被漏掉了。因此，避免“漏财”是企业的一项重要任务。东风汽车公司的党委书记做总结的时候曾经提到过丰田公司，他们的经营之道是“把干毛巾拧出8%的水”；而中国企业都是“湿毛巾”，利润都被漏掉了。由此可见，中国企业内的“漏财”现象是十分严重的。

请您根据要求回答后面的问题。很多企业没有实施零缺陷管理，其内部存在的“隐形工厂”已经吞噬了大量的财富，由此可见企业实行零缺陷管理的迫切性。为此，有人认为：零缺陷管理就是要求100%的把事情做对，绝不允许犯任何错误。这种说法是否正确？请根据本课程中所涉及的知识，结合您的理解，简单扼要地阐述您的观点。

2.PONC是产生“漏财”的罪魁祸首

什么是PONC

如图5-3，PONC要素展开的结果令人震惊：很多组织都没有考虑到PONC，只是考虑了必要的成本和利润（POC）。事实上，组织除了利润、必要成本之外，还有PONC。组织面临的竞争压力越来越大，原材料在涨价，销售价格在下降，留给组织的利润越来越小。在这种情况下，组织要削减成本，该如何入手呢？首先，利润是组织运营需要着重提高的部分，因而不能削减利润。但是，想提高利润绝不能通过削减必要成本来实现。因此，可以考虑削减鉴别成本，即鉴别的部门，包括审计、检验等环节。其次，预防和培训不能削减。有些企业会把预防和培训的预算砍掉，事实上失败成本高达销售额的20%～25%，了解失败成本含义的人就会发现：企业要做的不是削减预防和培训，而是要增大预防，从而把失败的成本夺回来。

图5-3  PONC因素的展开

一家着名的、符合S＆P标准指数的机构对全球的企业做了一个统计后发现：在销售量不变的情况下，价格每提高1%，整个营运的利润将增长8%；市场份额每提高1%，整体营运的利润增加仅为3%。如果把价格降低5%，则需要增加18.7%的市场份额才能够弥补损失。企业大打价格战的目的是为了清除竞争对手，迅速扩大市场。但是，在价格下降之后，如果市场份额的增幅达不到18.7%，那么价格战的最终结果是亏损。 由此可见，提价的难度很大，市场份额提高1%的难度也很大。但是，降低1%的间接费用，如质量成本、可变成本等，则要相对容易得多。一旦将成本降低1%，则能够为企业带来4%的营业利润增长。这种量化的语言是与高层进行沟通的工具，提高价格并非绝对不可行，同时，市场也不能放弃。为了获得更多的利润，企业高层要注意避免“漏财”，消除PONC。

请您根据要求回答相应的问题。某企业的市场部门专门雇佣了一名员工，这名员工的工作就是：每天花半个小时打电话给客户，处理货物丢失的问题。如果货物丢失了，重新再发送一件。货物的价值是2?000千美元，重新发送的运费是200美元。这名工人每天打半小时电话的报酬是7.5美元，公司发货的出错率大概为2%，每年发三万批货。根据上面资料中给出的数据，请您计算一下这家公司每年产生的不必要代价（PONC）大约是多少？您对此结果有何感想？请结合本课程的知识，简要阐述您的观点。

PONC因素展开

如图5-4，PONC模式的建立可以分为3大阶段、10个步骤，分别是：设定方向和目标，描绘过程与收集数据，建立PONC表盘；选择关键问题，对问题与机会的优先项排序，成本动因分析与问题解析，选择实施方案；关注计划的预期影响，行动与结果，持续的改进。

图5-4  建立PONC模式的步骤

建立PONC模式

PONC表盘能够让企业及时了解当前的状况，知道什么地方产生了浪费，应该在什么地方省钱，从而选择正确的实施方案。一般说来，计算PONC、建立PONC表盘的方法主要有五项：会计法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及理想偏差法。

图5-5  PONC表盘示例

一切计算的目的绝不是为了做数字练习，而是为了了解当前的状况，引出令人深思的问题。因此，PONC表盘要时刻拿出来展示。如图5-5的PONC表盘示例中，不同的颜色表明了不同的状况：深色表示应该尽快行动，浅色表示安全形势，而无色则表示要加以注意。

建立PONC表盘

PONC—不符合要求的代价

质量过程改进遵循了这样的步骤：从输入到输出，从供应商到客户。在这样的过程模型中，执行者首先要找到关键的判断要素，做出成本动因的分析，然后选择它的根源，根据项目立项来进行改进，消除PNOC。消除PONC一般采用五步法：确定状况、补救、确认根本原因、改正行动和跟踪检查，如图6-1所示。

图6-1  消除PONC的五步法

一般人们在遇到问题的时候往往会采取这样的处理过程：发生了什么问题？原因是什么？哪个部门、谁负责？这种处理方法与零缺陷管理的思维是相悖的。领导人在处理问题的时候不应一开始决心查明原因，而一旦落实到具体的人却又左顾右盼，要考虑方方面面的关系，最终导致主观色彩加重，难以形成制度。零缺陷管理在处理问题的时候主张第一说事实，第二说数据，第三说钱。把已经发生的事实准确客观地呈现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调钱，金钱的损失是直观而且锐利的，一旦把利益摆在首位，那么该解决什么问题就一目了然了。

有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件。零部件生产出来后，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决定额外花一笔钱，为零部件订购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而，一个星期之后，电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问：“你们为什么不按我们的要求生产！”由于零部件加装了这个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序，而工人沮丧地发现，操作台上没有剪刀。习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从。生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方都是悲剧性的。因为质量就是符合要求，而不是好，不是“多”。这种所谓的“好”、“超越客户的要求”，反而会因为变更了客户的要求从而产生“不符合要求的代价（PONC）”，额外地损耗了公司的利润。 质量管理之父菲利浦·克劳斯比认为：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金钱来衡量。克劳斯比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被人们习惯认为是“重要部门”的经理们热烈地发言达三个小时。然后，会议暂停。总经理看了看表，终于意识到该请克劳斯比先生谈谈质量了：“我们已经把大部分时间都用完了，你能否把你的发言时间限制在5分钟左右？”克劳斯比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东西，准备离开。于是，他站了起来，微笑着说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来—如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。”他说完了，全体人员都很吃惊。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：“税前利润的5倍？”财务经理对他说：“我以前其实就对你提到这些。”于是，会议重新开始，又继续了一个多小时。结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从那时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之的是对管理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。

消除PONC的五步法

企业组织内部存在的“隐形工厂”产生了大量的PONC，管理者必须分解出POCN因素，分析其根本原因，寻找消除PONC的方法。企业在PONC管理过程中，应该注意强化员工基于成本的质量意识，以PONC为指针对优先项排序，最后用价值评估的方式展示改进成果。

寻找产生PONC的根本原因需要使用很多质量管理方面的工具。但是，培养员工持续的质量意识则不需要任何工具。员工的质量意识是一种职业素养，是企业的核心竞争力之一。质量的概念也就是成本的概念，质量意识就是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的概念。改正行动是质量管理执行过程中的一个环节。它的基础就是质量意识，如何改善员工的质量意识，是令许多企业管理者头疼的事情。因此，企业应该建立一整套制度，实施质量行动，使每个员工都能持续保持关注。例如，工厂车间里堆放着贵重的零部件，每个价值十美元。但是，在平常员工们的眼里，这些不过是零部件而已，没有意识到这些部件的价值。因此，企业在开展质量意识与质量行动的时候，应设法显示出这些零件的真正价值，令每个员工都知道，从而从客观上降低损耗成本。

强化员工基于成本的质量意识

海尔公司在推行零缺陷管理的过程中发现，现场中经常有一些零部件、边角料被扔掉了，非常可惜。后来，公司想了一个办法：在墙上贴了一些告示图，一个零部件加上另外一个零部件等于什么？他们选择了一些员工平时有概念的物品。比如一个零部件加上一个零部件等于一台彩电；另外一个零部件加上另一个零部件等于一台其他电器。由于这些物品是每个员工日常使用的，这样就使员工形象地了解了部件的价值。香港的一家企业以制作西服为主。在他们的车间内有很多大大小小的布头，工人常常认为这些布头没什么用处，就扔掉了。后来受到质量成本的影响，公司决定想办法解决这个问题，把它变为看得见的东西。他们的办法是：在墙上写上“一个小布头加一个小布头等于什么？一件背心，或者一套衬衫，一套西装“等。这样工人就意识到这些东西还是很有价值的。

培养员工的质量意识是消除PONC的基础，是发现问题、寻找原因的前提。在发现工作过程中存在的问题之后，质量管理团队和普通员工们还需要以PONC为指南，按照优先项对这些问题进行排序。对于那些能够为公司创造较大价值的问题，公司应该优先加以解决，而不是靠上级指令来行事。这些只有通过计算排序，才能够得出结果。

以PONC为指针的优先项排序

企业的质量改进过程是以价值为驱动的。只有以价值评估来展示出质量改进的成果，才能让全体人员形象直观地体验到真正的成果。展示质量成果不但能够体现改进的进展，还能够让全体人员体会到零缺陷管理的意义，进一步增强他们的质量意识，从而能够精神振奋地将质量改进行动持续下去。如图6-2，通过价值评估，将质量改进的成果量化形成财务报表，图右最上面的深色部分即为开展质量改进活动以来所节省下来的金钱。

图6-2  降低“隐形工厂”的PONC

以价值评估展示质量改进成果

PONC管理方法

质量意识是一种职业素养，是企业的竞争力。质量的概念就是成本的概念，质量意识就是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的概念。PONC是基于成本的质量意识，它绝不是空泛的，它与成本紧密相连，能促使企业决策者产生行动。零缺陷管理主张把已经发生的事实准确客观地呈现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调金钱的损失。根据问题的重要度和待解决的紧迫度，来确定该抓什么。因此，有效的解决问题最重要的一点就是：如何从管理的角度来确定状况，用量化的语言来说明。

第5讲  方略4：基于PONC的管理模型

建立质量改进的组织实施质量战略的计划质量改进过程的控制

有效的管理质量改进过程必须涉及到企业的组织、企业计划、改进过程、企业员工和最后的评估。因此，建立完善的质量改进的组织，对加强质量改进过程的管理，有着十分重要的影响。

任何企业都需要一个完善的组织，没有合适的组织就无法将事业进行下去。调查结果显示：组织内部一般会有10%~15%的成员坚决支持改革，这部分人员是改进的核心力量，另有10%~15%的人坚决反对，其余人员均持无所谓的态度。因此，企业如果要对质量改进进程实施有效的管理与控制，就应该按照“DirFoot CAT”模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而确保质量改进过程朝着正确的方向进行。 “DirFoot CAT”组织的英文原意为：第一次就把事情做对的改正行动小组。为了方便记忆，我们将其缩写翻译为中文名，称为“脏脚猫”组织。“脏脚猫”组织的结构如图7-1所示，分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（U-Mi）和质量先锋队（QPT）。

“DirFoot CAT”组织模型

如图7-2所示，企业可以根据“脏脚猫”的组织模型设立质量政策委员会、质量管理团队、若干个创新管理单元和质量先锋队。其中，由企业的高层组成质量政策委员会，负责整体决策；质量先锋队是具有特殊技能的基层骨干，是质量改进过程中的快速反应部队。另外，质量管理团队不可能一开始就能胜任工作，因此还需要加强教育培训与信息沟通。

图7-2  企业质量改进团队的组织结构

构建企业的“脏脚猫”质量改进组织

建立质量改进的组织

组织的设计至关重要，组织如果设计错误将会导致一系列的错误。当构建了“脏脚猫”团队后，处理每件事情的时候都应该遵循“三个七作业法”即：七项工作任务、七个工作议程和七步的改进方法。

对于质量管理团队（QIT）来说，他们面临着七项工作任务。因此，质量管理团队的成员要时刻检查自己的行为是否符合这七项工作任务的要求，对照制定的评估表，落实完成每一项工作任务。质量管理团队必须对每一件事情进行科学的评估，确定年度目标和重点改进措施，通过传播质量文化方法来激发和落实管理上的变革。管理人员还应该做到以身作则，而不仅仅是空喊口号。浸泡式的培训不是简单的灌输，也不是讲案例。如同泡茶一样，茶叶相当于对问题的省思，茶盖相当于外部压力，壶身相当于内部压力。浸泡式的训练要求带着问题思考，然后形成明确的杠杆因素，最后催化为明确的解决方案，如图7-3所示。

图7-3  浸泡式训练的步骤

另外，管理人员绝对不要忘记使用或者吝啬地使用赞赏与激励。恰当的赞赏与激励，可以对员工提高工作绩效产生巨大的积极效果。最后，还应该及时地展示质量改进的成果，让改革成果得以保持

有一家企业的高层管理者为了加强日常工作管理，决定学习日本企业，实行晨会制。为此，企业的老板特意发出通知，要求大家每天提前15分钟到达公司，大家的反应都不错，几乎没有人反对。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。为了改变这种状况，这家企业的老板想出了个办法：所有的高层管理者，包括大老板、二老板、老总、副总等，早上提前20分钟整整齐齐地等候在公司门口，对每一个提前到的员工施以微笑，或拍拍肩膀给予鼓励。结果，第三天80%的员工提前到了，第四天基本上所有的人都到齐了。因此，作为高层管理人员，如果要想让员工做到某件事情，必须首先保证以身作则。

请阅您读相关资料后，回答相应的问题。香港海洋公园的海狮表演很有趣，如果细心观察的话就会发现，海狮每完成一个动作，工作人员必定会给海狮一些吃的；澳门有一项很具特色的运动：赛狗。狗的前面总是有一只假兔子，这样小狗才能不停地朝着假兔子追。阅读上面两则有趣的见闻后，您有何感想？请您结合本课程中所涉及的知识，简要阐述您的 观点。

QIT的七项工作任务

质量管理团队还需要面对七个工作议程。管理人员必须衡量企业当前的状况，为企业确立工作目标，并制定出相应的规章制度和实施计划。在进行质量改进的过程中，管理人员还必须对此保持持续的跟踪，防止计划实施中出现偏差或不到位的情况。质量管理团队的人员还必须设定质量改进的具体要求，并且不失时机地对卓有成效者实施必要的激励，使他们保持更大的积极性。此外，还需要改善各项关系，使效率最大化。最后，要建立预防和改善的行动制度，使得改善活动成为持久的行动。

QIT的七个工作议程

一般说来，质量管理越成熟，对某些问题的细节的追究就越到位。但是，这并不意味着公司的作业指导书越厚就越好，关键还是要靠执行。为了获得更好的改进效果，质量改进的执行层应该能够利用过程模式作业表来分析工作的基本思路，掌握七步改进的方法。

QIT的七步改进方法

有一家拥有百年历史的企业在中国建立合作企业，企业管理团队的构成来自各个国家：总经理是生于欧洲的日本人，生产经理是英国人，研发经理是美国人，人力资源经理是中国台湾人，工程经理是瑞士人，只有质量经理是内地的。这家企业的作业指导书非常厚，几乎考虑了所有可能涉及的问题。但是，由于企业的员工来源有四类：合资前的老员工、新来的大学生、临时工和民工，大部分工人根本无法看懂作业指导书。为此，企业特意找来了世界上最好的机构来对员工进行技能培训，但是员工们依然不懂作业指导书。企业的高层对此非常苦恼，怀疑是否员工们的情商有问题，所以又开始对员工进行情商的培训。企业高层发现，在培训的过程中员工很兴奋，但是没过几天又回到了老样子。后来，企业请来了质量管理专家，希望专家的到来能够改变员工那种“推一下动一下，不推就不动”的消极状况。专家经过分析认为，企业的管理层没有抓住问题的根本点，没有基于过程进行思考，生产安排不均衡，因而在企业内存在很大的PONC，所以必须首先让员工们知道目标。员工们一旦达到目标，就一定给予激励。专家教员工们使用过程模式表（如下页图），结果员工们很快地开始寻找输入（上工序）和输出（下工序）。那些班组长和骨干们惊奇地发现：我的工作是为了满足客户（下工序）的要求，而供应商（上工序）必须为我提供符合要求的产品。同时，设施装备部门、培训知识部门等管理单位都必须符合自己的要求。他们都逐渐意识到：没有我，就没有可能让下工序满意，所有前端的输出都是为了满足我的下工序。当员工们建立起这种意识后，他们开始利用周末的时间将很厚的作业指导书全部转化为自己能够理解的语言，这样就推动了管理者不得不一起做。于是，这家企业很快就走出了困境。

实施质量战略的计划

企业存在的价值就是为了满足客户的要求。因此，对于企业来说，最为重要的事情是如何将客户的希望一步一步的分解，使之转化为企业内部的关键进程，然后落实到关键的指标。企业接着对这些关键指标进行跟踪，了解指标变化的趋势，最后报告为业绩，如图7-4所示。企业的管理部门必须在业绩报告与顾客期望之间建立关联，对各项改进措施进行验证和调整，重新转化为企业内部的关键进程，从而开始新一轮的改进与跟踪。在这一过程中，需要管理团队具有持续的质量意识，同时还需要有质量文化的支持，只有这样才能保证质量改进计划持续有效。

图7-4  落实关键过程与指标

落实关键过程与指标

如何去识别客户的要求？如何找到关键的过程？这些都需要运用技术层面的知识，确定过程改进的量化计划，包括：通过审视与成功相关的问题选择关键指标、通过量化指标汇总表确定量化方法、通过指标与过程排列对应图确定目标以及为每个量化的数据制定数据管理计划等，如表7-1。

表7-1 过程改进的量化计划

过程改进的量化计划

对过程改进的价值评估是最为重要的一步。只有实施价值评估，才能知道企业的改进计划具体实施到了哪一步，才能够决定下一步该怎么走。否则，一切改进措施可能都是盲目而徒劳的。价值评估流程如图7-5所示。

图7-5  价值评估流程

过程改进的价值评估

质量改进过程的控制

良好的组织是保证改进措施向前推进的基础。企业必须按照“DirFoot CAT”模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而对质量改进进程实施有效的管理与控制，确保质量改进过程朝着正确的方向进行。“脏脚猫”组织模型分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（U-Mi）和质量先锋队（QPT）。“脏脚猫”组织成员面对每件事情的时候，都应该按照“三七作业法”的要求来完成。

第6讲  方略5：有效管理质量改进过程

Cerosys实施与ECR系统实施三种递进式的方法建立正式的CAT系统

任何大问题出现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往是先有麻烦，而后产生问题。形象地说，麻烦是“雪粒”，问题则是大雪球。小麻烦积少成多，也会滚成“大雪球”。然而，在大雪球面前，谁也没有办法说明它是由哪些雪粒组成的，因为再好的工具，也没有办法把它解剖开。同样，来自基层形形色色的小麻烦，最后积累成大问题的时候，分析问题产生的根源也是很困难的。基层员工面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不愿意麻烦主管；第三，主管可能根本不听。这三点决定了很多来自基层的麻烦都得不到及时地解决，最终可能积累起来变成大问题。

小麻烦会积累成大问题

某着名企业以生产光驱为主，在中国有四家工厂。有一年，该企业突然发现光驱脱落的质量问题。作为一家跨国公司，管理层立刻下令将120万只光驱全部召回，将近一万职工全部停工。日本和美国的研发人员飞到了中国开始检查问题。一个月过去了，没有查到原因；两个月过去了，还是没有查到事故原因。但是，管理层依旧决心要查个水落石出。第三个月，公司开始遣返工人，只留下骨干人员；到第四个月的时候，骨干人员也开始被遣返；到第六、第七个月的时候，基本上只剩下主管级的员工还在留任工作。到了第八个月的时候，中方的主管偶然来到工厂，遇到了值班的工人。那个工人询问主管何时才能开始工作，到底出了什么事情。于是，主管告诉他：公司生产的光驱出现脱落问题，目前正在查找原因。那名工人说，这件事他早有怀疑是胶的质量有问题。原来是工厂当初在领导的坚持下使用的一批胶有气泡，结果真的出问题了。这件小事是个重要的线索，主管立刻向上级汇报，后来经过反复试验研究，证明就是这个原因导致了光驱脱落。那些骄傲的日本和美国的研发人员花了八个月时间都没有查清楚的问题，被基层的员工一语中的。这就是一个小麻烦酿成大问题的范例。

通过上面的案例，可以得出一个结论：消除麻烦的方法就是要创造出一种沟通渠道，让每个基层员工能够有机会把麻烦说出来。很多时候员工不愿意说出麻烦，是因为受到潜在的威胁。值得倡导的管理是无威胁的，但是如果企业存在威胁，那么员工就不愿意畅所欲言。他们担心可能会受到不公正的对待、承担责任、丢面子等。

如何让员工把麻烦说出来呢？企业组织里面有很多基础作业单元（创新管理单元），这些单元可能是基于工序，也可能是某个管理部门。通过有效的系统，这些基础单元能够起到沟通信息的作用，从而有效地发现问题，让大家敢于报告，这就是ECR系统。如图8-1，ECR是错误原因消除系统。它不仅是个运行系统，同时也是个软件系统。ECR系统基于工作的过程是一个细胞式的系统，是以预防为主的，其主要功能是员工拉动的，旨在为管理者和员工消除工作中出现的麻烦。这样，ECR系统就在管理者与普通员工之间创造了一条沟通的渠道，在麻烦转化为问题之前将它消除掉。图8-1  ECR系统的信息沟通作用

有些企业采用所谓的“提案制度”，或者总裁意见箱。但是提案制度有个规定：不仅要把这个问题暴露出来，还要写出它的解决方案。这对于大多数普通工人是有难度的，因此实际上难以执行。所以应该根据企业的实际制定更好的制度，问题必须在12小时内予以解决，否则系统自动将矛盾升级。

沟通是消除麻烦的方法

ECR系统运行过程有7个要点：通过麻烦报告板、系统的输入以及工作现场、生活现场等，及时报告状况。将所有的报告进行系统分拣，分拣出需要解决的问题，并立刻交给相关部门处理，同时监测它的执行情况。发现疑难的问题专门立项解决。由质量人员、工艺人员、研发人员和各种管理骨干组成“夜猫子”团队。“夜猫子”团队的作用是联合攻关解决问题。对于不能解决的问题，系统不能关闭。此外，管理者一定要把质量纳入他的管理议程，要设立功绩考核的方法和制度，才有可能真正进行质量沟通。

ECR运行要点

Cerosys实施与ECR系统

很多问题原本在基层就可以得到解决，却没有解决，这是需要管理者深思的问题。管理者一定要懂得如何帮助自己的下属解决问题，有效地使麻烦不扩大为问题。管理者在具体实施的过程中，可以采用三种递进的模式：ECR会议、麻烦报告板和ECR系统，如图9-2。

图9-2  实施三种递进式的模式

ECR会议是一种相对简单的模式，即大家一起开会讨论问题。管理是一种文化，质量管理更是文化的问题。质量管理是企业管理的核心问题，它不但在于价值驱动，还在于对待错误的态度。因此，在ECR会议上应该涉及到质量管理的核心问题。如果在ECR会议上报告虚假的问题，或者仅解决一些无关紧要的问题，则是一种资源的浪费。

ECR会议

第二种简单的模式是麻烦报告板，它类似于看板。每个部门、班组都可以设立这样一块麻烦报告板，员工们可以把自己无法解决的问题、麻烦甚至抱怨写在麻烦报告板上，期望别人来帮助解决。这样不但可以让管理者了解到最新的情况，还有利于集思广益解决问题。

麻烦报告板

ECR系统强调预防为主的质量文化，组织质量改进团队来解决问题。系统的原则是抓住最根本的东西，而不仅仅是抓表面的。特别需要打破双重标准，如果企业的双重标准没有被打破，那么永远不可能第一次就把事情做对。

在企业中经常存在两种文化：一种是救火文化，另一种是预防文化。在救火文化主导的组织内，大家都将鲜花与荣誉给了救火的英雄，结果导致人人都抢着当英雄，甚至有人自己放火自己救。因此，这种救火文化是非常可怕的。如果这种文化在组织内蔓延，将会造成灾难性的后果。企业应该特别强调零缺陷管理所倡导的质量文化，做到以预防为主。

请您根据要求回答相应的问题。有一位项目经理曾经透露，自己在项目进行的过程中，故意在软件里编了两个BUG，然后等着问题发作。问题拖到越后，他就越能成为大英雄，还可以拿到丰厚的奖金。您认为出现这种现象的根源是什么？应该采取什么样的措施来防止这种问题的发生？请结合本课程所涉及到的知识，简要阐述您的观点。

1. 强调预防为主的文化

在问题的发现与分析过程中，切忌浅尝辄止，而应该抓住实质性的东西，即打破双重标准。企业只有打破了双重标准，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企业内的生产部门、质量部门、服务部门、研发部门之间经常会有分歧，原因就在于每个部门都站在自己的角度、按照自己的标准看问题。如果所有人都能站在顾客的角度看问题，那么一切标准都统一了。

巴顿将军曾经做过一件很着名的事情。有一次，他接到前线的统计报告，报告中说盟军战士都牺牲了，但不是被德国人打死的，而是在跳伞的时候摔死的。巴顿将军看完报告之后，带领随从到了后方叠降落伞的兵工厂。他坐在那里喝茶，让工人们继续干活。一个小时过去了，他命令所有的人站着不动，然后命令其中几个人抱着自己叠的降落伞上飞机。结果一半的人都没有回来，摔死了。随后，巴顿将军说：“从今天开始，我将不定期地抽查你们。”后来，再也没有看到因为降落伞有缺陷而导致士兵摔死的报告。其中的奥妙就是打破了工人工作时自身的标准与实际标准之间的双重关系，确保他们第一次就把事情做正确。

2.打破双重标准

ECR系统

实施三种递进式的方法

建立正式的改进系统，首先是识别、排序和选择麻烦与问题，指定恰当的人员组成CAT团队，而系统和组织对问题实施双重监督。工作小组使用该系统提供的教育和工具，逐步解决问题。最后，还需要总结团队所取得的成果和经验，并给予必要的赞赏或激励。CAT系统的运行模式如图9-3所示。

图9-3  CAT系统的运行模型

正式的改进系统的建立

图9-4列出了CAT系统的某个运行结果。从图中我们可以直观地看到当前还存在哪些问题、哪些问题已经得到了根本解决、哪些问题有望在短期内解决、哪些问题尚未有解决措施等。只要跟踪CAT系统的运行结果，公司高层就可以轻松地掌握各部门存在的问题。只要公司高层有决心，任何被发现的问题都能够及时得到解决。

图9-4  CAT系统的运行结果

CAT系统的运行结果

四川长虹集团的老总倪润峰是中国着名的企业家。在倪润峰看来，管理者的决心是需要不断得到认证的。为了解决公司内满地烟头的问题，公司制定了罚款的措施：一个烟头罚款100元，但是地上依旧有烟头。罚款500元的时候地上的烟头还是很多。当一个烟头罚款达到1000元钱的时候，不可思议的是地上依旧有烟头。而公司的工人每月工资才1000多元钱。为此，很多人都认为这个问题看来没法解决。但是，倪润峰最后下了决心，罚款高达1万元，结果一个烟头都没有了。

建立正式的CAT系统

克劳斯比说过：“85%以上的麻烦在上报之前都可以在基层得到解决。”因此，企业的管理者应该注意与基层员工之间的沟通，及时了解麻烦，帮助员工消除麻烦，防止麻烦积累演变成为重大问题。管理是一种文化，对质量管理来说更是如此。管理无定式，却有规则。每个公司应该根据自身情况和组织文化，认真思考管理的基本规则，制定有效的制度。在管理制度的执行过程中，管理者的决心是要不断得到认证的，一个优秀的企业家和一个普通的管理者的区别就在于决心的力度。

第7讲  方略6：建立实施消除麻烦系统

基础单元的零缺陷作业法零缺陷管理评估

员工是企业组织的基础单元，员工的行为涉及到整个工艺和过程管理。因此，如何关注基础的零缺陷作业，是企业的重大课题之一。如图10-1所示，如果将整个作业过程划分为产品线和作业单元，可以惊奇地发现：与作业单元相对应的指令太混乱了，往往有很多互相矛盾的事情发生。由于基础的作业单元可能同时接到两个不同上级发来的相反命令，整个生产过程处于一片混乱之中。克劳斯比这位质量大师曾经说过：“避免混战的最好方法，是无火可救。”因此，为了减少作业单元出错的几率，企业必须进行过程的管理，通过运行系统将细胞式的U-Mi单元整合在一起，以避免混乱。

图10-1  作业单元的零缺陷管理

Cerosys与U-Mi单元

图10-2是基础单元的运行模式。从图中可以看出，共同的上下游之间的改进计划将整个生产过程联接在一起，形成了一个完整的价值链。在运行模式的下方有很多U-Mi单元以及麻烦报告的输入端口。工作展板将一些工作全部展示出来，相对独立的工作区域给予了基层组织更多的关注。目前在很多企业的工作现场可以看到：整个管理层完全控制着基层的员工。对此，员工肯定不会满意。因此，这些企业应该对现场做出一些改进，将管理层与基层员工的上下次序颠倒过来。

图10-2  基础单元的运行模式

基础单元的运行模式

作为基层的员工，有六项修炼是必不可少的。每个基层员工都应该问自己以下这些问题：我在做什么？我该怎么做？我做得对吗？做错事有代价吗？如何削减不符合项？改进过程是什么？

基层员工的六项修炼

基础单元的零缺陷作业法

零缺陷管理的成果需要用量化的数据来说明，评估是为了发现不足、更好地提出进一步的改进措施。因此，整个企业组织需要定期进行评估，从而了解以下情况：组织的零缺陷管理处于什么样的状况？如何读懂量化的语言？如何注射疫苗？如何审核组织的运行系统？

表10-1  永续成功的组织评估表

永续成功的组织评估表

表10-2 “零缺陷疫苗”注射评估

表10-3  标准PONC因素评估表

PONC要素评估指南

表10-4  Cerosys评估表

Cerosys定期审核指南

请您根据要求回答问题。在现代商业社会中，客户因为产品或服务缺陷而要求赔偿的事件屡屡发生：法国巴黎的一个小孩因为喝咖啡而导致窒息，结果获赔16万法郎；美国一位老人起诉烟草公司，结果获得了1亿美元的赔偿……很多厂商对此类赔偿事件头痛不已。您认为企业应该如何应对客户提出的赔偿要求？请结合质量管理的内容，简要阐明您的观点。

零缺陷管理评估

员工是企业组织的基础单元，员工的行为涉及到整个工艺和过程管理。成功的零缺陷管理有赖于基层员工素质的不断提高。其中有六项修炼是必不可少的，即我在做什么？我该怎么做？我做得对吗？做错事有代价吗？如何削减不符合项？改进过程是什么？零缺陷管理的成果还需要用量化的数据来说明，定期进行评估，可以了解以下情况：组织的零缺陷管理处于什么样状况？如何读懂量化的语言？如何注射疫苗？如何审核组织的运行系统？只有把基础夯实了，高楼大厦才能拔地而起。

第8讲  方略7：基础单元的零缺陷作业法与评估

零缺陷现代质量经营新思维