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战略2024

2024-11-25 13:14:03   3  举报

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AI智能生成

注会战略个人自用背诵思维导图（2024年整理）橙色为口诀；红色为重点；绿色为24年新增内容关联线主要是【有联系】或【需要区分】的内容紫色五星是我24年做题的时候的错题知识点

注会

注会——公司战略与风险管理

作者其他创作

大纲/内容

战略管理

1 概述

概念

定义

传统

计局长

计划、全局、长期

现代

变风争

应变、风险、竞争

综合

预先、反应

使命

目的

盈利、非盈利

宗旨

经营范围

哲学

价值观、基本信念、行为准则

目标

财务目标（定量） 战略目标（定性）

层次

总体：经营范围、协调资源 业务单位：竞争 职能：协同

战略管理

特征

动高综

动态、高层次、综合性

过程

分析、选择、实施

分析

外部：宏观pest、产业【生五关】、竞争环境【对手、战略群组】 内部：资源能力【资源、能力、核能、钻石模型】、价值链、业务组合【波通】 综合：swot

选择

总体：发展（一密多）、稳定、收缩（紧转放） 业务单位：基本竞争（成差集钟）、中小企业（零新）、蓝海（特征;原则）、商业模式（9因素;创新4要素;创新类型） 职能：生产（竞争重点）、研发（类型;动力来源;战略作用;定位）、市场营销（目标市场【划分、选择、定位】;市场营销组合【4p】）、财务【生命周期、战略矩阵】、采购【货源、模式、交易策略】、人力资源【基本竞争适应、绩效工具】 国际化：全球价值链、类型、新兴市场战略选择

实施

组织：分工、组织类型 文化：文化类型、战略稳定&文化适应 控制：失效、方法【预算、财务非财务ESG、平衡】 数字化：历程、应用领域、对企业战略的影响、转型方面、困难、任务

选择方案的标准

适可可

适宜性

swot

可接受性

利益相关者

可行性

战略收益、风险、可行性分析的财务指标

创新管理

战略创新类型

流产订饭

产品、流程、范式、定位

创新的方面

程度

新颖度

途径

基础产品（核心产品）、产品家族

层面

组件（单一技术、局部创新）、架构（系统集成创新、全局创新）

时机

创新生命周期

流变、过渡、成熟

创新情景

创新型组织

全团共合创边关

全员参与

团队协作

共同使命、领导力、创新意愿

合适组织

创造性氛围

跨越边界

关键个体

制定创新战略

创新的过程

探索（找到机会） 选择（做什么&为什么做；内外研究、和战略结合） 实施（如何创新&如何巩固创新） 获取（如何获得利益，保护知识产权、再创新）

又可以说：搜索、选择、实施、收获

创新管理流程模型

阶段 - 门模型

关键节点

3M创新漏斗模型

涂鸦（概念）、设计（商业化）、引领（追加投资）

IPD集成产品开发

非纯技术、做投资、学沟通

摒弃纯技术，强调市场、客户需求是根本

产品开发做投资，看技术和商业角度

各部门之间、开发团队和外部团队之间沟通

1、是从产品投资与开发的角度来审视产品与研发管理的思想和架构；通过构建优秀的管理体系来达到提升产品管理与研发绩效的目的 2、其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程。 即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。 通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。

权力与利益相关者

相关/非相关；同心/离心

原因

有闲置资金 ‌现有市场发展受限 ‌多元化意味着更多利润

动因/优点

原业务

资资声

利用未充分利用的资源

运用盈余资金

运用企业中的形象和声誉进入另一个市场

新业务

长融息

找到新的增长点

更容易获得融资

获得资金或财务利息

整体

分散风险

风险

内忧外患，进退两难

内部经营的整合风险

原有产业的风险

市场整体风险

进入风险、退出风险

稳定

收缩

原因

主动（企业重组、小企业的短期行为） 被动（内部环境：某个业务失去竞争力           外部环境：经济形势、产业周期、技术市场变化）

方式

紧缩和集中

财减制

财政战略、削减成本、机制变革

转向

调位

调整营销策略、重新定位

放弃

特卖换购包拆

特许经营、卖断、资产互换、杠杆收购、分包、拆产为股

困难

业务状况判断

退出障碍

感情转正内退

感情障碍

职工的情绪抵触

资产专用程度

政府社会约束

【甲公司关闭事业部时，政府要求就职工补偿和重新安置提出方案】 如果题目说：“政府协调……”，此时不算政府社会约束 但是，如果题目是：“政府要求、反对、劝阻……”，此时就算是约束了

内部战略联系

与内部其他单位、业务等的关联

退出成本

劳工协议、安置成本、备件维修

业务单位

基本竟争战略

成本领先

优势

竞替障价

保持竞争地位

降低替代品威胁

形成进入障碍

增强讨价还价的能力

实施条件

外部

标牌谈低价

产品标准化

购买者不关注品牌

产品较高价格弹性

消费者转换成本低

价格竞争为主要

内部

立即成功是律师

提高生产能力利用程度

集中资源配置

集中资源用于某一经营领域 “目标市场集中于……”

降低要素成本

改进工艺设计

通过生产设施实现规模经济

提高生产率

适宜的交易组织

ex.外包

风险

一模重本

技术变化使投资与经验一笔勾销

加入者通过模仿达到更低水平的产品成本

需求从注重价格到注重品牌

差异化

优势

代客障价

抵御替代品威胁

降低顾客敏感度

形成进入障碍

增强讨价还价能力

实施条件

外部 （市场）

多差技新

需求多样化

产品充分差异化+顾客认可

技术变革快

创新成为焦点

内部 （资源能力）

计制强体

研发和产品设计能力

激励机制、管理体制、创新文化

强大的市场营销能力

总体提高业务质量、产品形象、先进技术、分销能力

风险

已生成

竞争对手模仿使已建立的差异减小

市场需求发生变化

差异化成本高

集中化

优势

五小大

抵御五种产业竞争力

增强中小企业优势

大企业避免正面冲突

实施条件

异力难用

购买群体的需求差异

市场吸引力大

市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度

企业资源有限，难以在整个市场实现差异化

目标市场上没有对手用类似战略

风险

成小手

小市场成本高

购买者需求差异变小

竞争对手进入

战略钟

顾客认可价值-价格

区分： 集中成本领先（低价低值）、成本领先（低价） 差异化（高值）、集中差异化（高价高值）

中小企业竞争战略

零散企业

产生原因

进入障碍低

需求差异多样导致产品差异化

难以达到规模经济

其他：政府政策、现有企业掌握的技术不能达到一定规模

战略选择

克服零散，成本领先

连锁经营、特许经营 技术创新、规模经济 尽早发现产业趋势，主动布局，经验曲线能带来成本优势

增加附加值，提高差异化

强化消费者购买意愿，提高对客户的议价能力

目标集聚，专门化“专注原则”

产品聚焦、客户聚焦、地区聚焦

战略陷阱的措施

分-<strike>娩-</strike>费力求出

避免过分集权

了解竞争者的目标和管理费用

保持战略约束力

不能保持严格的战略约束力：指一项无约束力的易变的战略可能在短期内产生效果，但在长期发展中，由于战略执行过于随机（八爪鱼：什么都要，多元化扩张），会削弱自身的竞争力

避免寻求支配地位

避免对新产品做出过度反应

新兴产业/企业

共同特征

战术成首业

战略不确定

技术不确定

成本变化迅速

首次购买者（等产品成熟再购）

萌芽企业 另立门户

发展障碍

缺替等专供

缺少承担风险的能力

被替代品的反应

顾客困惑等待观望

专有技术选择

原材料等供给不足

战略选择

内外进展

塑造产业内结构

商业模式、产品定位

正确对待产业发展的外部性

政府、上下游、配套产业

选择适当的进入时机

早期进入是适当的

①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望； ②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时； ③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益； ④早期与材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

不适合早期进入

1.技术变化快容易导致投资过时 ‌2.产业发展成熟后，早期进入的企业转换成本高 ‌3.为了塑造产业，开辟市场，需要付出高昂代价

注意产业内机会和障碍的转变，促进发展

体现自己注意到了变化

蓝海战略

红海VS蓝海差异

非同城竞争求取

拓展非竞争性市场

同时追求差异化和低成本

打破价值成本互替定律

规避竞争

创造攫取新需求

【专注于战略群组内部的竞争地位】是【红海战略】构建市场的路径

原则

制定原则

全界求战

注重全局非数字

重建市场边界

重建市场边界的原则

两重两跨，一审一放

重新界定买方群体

重设产业功能与情感导向

跨越战略群组

【蓝海战略】重新【构建市场边界】的路径

跨越时间，塑造外部潮流

审视他择产业

放眼互补性产品

超越现有需求

遵循合理的竞争战略顺序

效用、成本、价格、接受度（顾客、员工、伙伴）

执行原则

组建

克服关键组织障碍

认知、资源、动力、组织政治（既得利益者的阻碍）

战略执行建成战略的一部分

商业模式

为了实现客户价值最大化，将企业内外部要素整合形成运行体系，并通过产品服务持续达成赢利目标的整体解决方案

模式画布

价值主张

价值因素：需求创新、性能改进、定制服务、保姆式服务、提升品牌地位、优化定价、提高便捷性

客户细分

大众市场、利基市场（小众客户群）、区隔化市场（客户需求略有不同）、多元化市场（需求完全不同）、多边市场（服务于多个相互依存的客户群体）

渠道通路

自有（自建销售队伍、在线营销）、合作伙伴（合伙店、批发商）、混合

渠道五阶段：扩大知名度（打响第一枪）、客户评价、完成购买、传递价值主张、售后服务

客户关系

个人助理、社群、专用客服、自动化服务（资料库）、共创、提供咨询服务

重要合作

非竞争者间（融资、加盟）、竞争者间、开发新业务合作、供应商合作

关键业务

=制造产品（和产品相关的） +打造平台（网络服务、交易平台、软件、品牌、加快布局） +解决问题

核心资源

实体资产（原材料、数字化设备）；知识产权（技术） 金融资产（融资）；人力资源（专业能力）

成本结构

成本驱动、价值驱动

收入来源

资产销售、使用收费、租赁收费、订阅收费、授权收费、经济收费（提供中介服务）、广告收费

创新四要素

价值主张：对客户的价值 — 向谁提供什么（价值主张、客户细分、关键业务） 价值创造：创造价值的方式 — 怎么提供（客户关系、渠道通路） 价值获取：核心资源和伙伴 — 哪些资源能帮助企业提供产品或服务（核心资源、重要合作） 价值实现：企业怎么创造自身价值— （成本构成、收入来源）

创新类型

平台

分类

用苹果商城下载优酷看见了一条裙子，上京东购买，用支付宝付款

软件平台、媒体、交易中介、支付工具

价值活动

主张

精准对接细分客户，满足客户多元化需求

创造

致力于构建价值共创网络

获取

平台伙伴关系+隔绝机制=应对内外部威胁

实现

分解价值链，节约成本，实现共赢

长尾（小众市场）

6个条件

利基产品增速提高

数字传播使获得这些利基产品的成本显著下降

信息技术（自动排名…）

 利基产品数不胜数，聚合起来形成大市场

平台成为核心资源

免费

增值服务 广告 交叉补贴（基本品免费、互补品收费） 非货币市场（用免费的产品服务换取用户的劳务）

职能

生产运营

因素

批量（生产规模；每年购买果蔬超过一定数量的客户自动成为贵宾客户，可享受…） 种类（品种） 需求变动（波动性；经过用户调研和市场反馈，公司已找到最为畅销的产品，即公司考虑了需求变动并调整了后续的产量） 可见性（生产运营流程可见）

内容

产品选择、自制外购选择、生产方式选择（大批/小批集成生产/大规模定制）、供应链配送网络选择 生产什么、怎么生产、生产多少、生产完怎么交付

竞争重点

多快好省

制造柔性、交货期、质量、成本

产能计划

领先

产能>需求

库存生产

采购-生产-接单

匹配

产能=需求

资源订单

接单-采购-生产

0库存

滞后

产能<需求

订单生产

采购-接单-生产

研究与开发

层次

基础性（科学概念、原理和理论） 应用型（转化为可应用的技术、产品构思或解决方案） 开发型（转化为实际的产品、服务）

类型

流产技工

流程（经营管理流程）、产品、技术、工艺（生产环节、材料选择、加工方法、工艺参数）

流程

需求调研-需求设计-开发测试-验收发布-维护&升级

动力来源

市场需求（客户）、竞争对手（渠道）、创新思维（产品）、技术进步（开发）、 法律法规（财政部）、社会责任（简单好用的APP）

模式

自主研发

优点：①一旦研发成功，在行业内做到技术产品领先；②产品差异化程度高，避免产品同质化；③有利于技术秘密和知识产权保护。 缺点：①资金投入大，成本高；②研发周期长；③失败的风险大；④新产品可能被同业竞争对手仿制。 适用情形：具有强大的研发能力、期望取得并长期占据行业主导地位的企业。

合作研发

优点：①优势互补，完成单个企业难以承担的项目；②减轻资金、人力等方面压力；③减少并分散研发失败的风险；④缩短研发周期。 缺点：①合作成员间可能由于利益不一致或沟通不畅、协调不力而导致研发效率低下甚至失败；②立项企业在行业内难以取得技术产品独家领先的地位；③技术秘密和知识产权的保护存在一定的困难。 适用情形：具有一定的资源实力、期望在较短时期内迅速提升研发能力和行业地位的企业。

委托研发

企业以支付报酬的形式获得被委托单位或机构的研发成果

优点：①企业不需要投入太多研发精力；②依靠具有研发优势的单位或机构开发、研制新技术或新产品，企业可以较快地提升市场竞争力和行业地位。 缺点：①对提高企业自身研发能力帮助不大；②企业在获得或保护技术秘密和知识产权方面存在较大困难。 适用情形：研发能力有限、期望在较短时期内提升市场竞争地位的企业。

开放研发

通过搭建网络平台与外部各种合作者共享研发过程和成果

①实现了知识共享，加速了知识的传播和扩散。 ②鼓励跨组织、跨领域的合作与协作，有助于促进创新发展。 ③研发项目和研发过程十分透明，他人可验证研发结果，从而提高了研发的可靠性。 ④由于资源如劳动力、设备等可以由参与者共享，因此降低了研发成本。 ⑤通过采用各种知识保护措施，如开源许可证，可以确保研发成果得到认可和保护。

战略作用

战略分析

产品生命周期（外部）

研发会【加速现有产品的衰退】，催生新产品用于替代

价值链（内部）

研发被纳入价值链的支持性活动，【提供低成本的产品】或【改良差异化产品】可以【强化价值链】

战略选择

基本竞争（总体）

【流程、工艺创新】实现【成本领先】

【技术、产品创新】实现【产品差异化】

安索夫矩阵（业务单位）

【降低成本】或【产品创新】实现【市场渗透、市场开发】

【产品创新】实现【产品开发、多元化】

定位

创新技术者（YY）、成功产品的模仿者（JD）、成功产品低成本生产者（GJP）、成功产品低成本生产者的模仿者（DS）

市场营销

确定目标市场

市场细分

消费者市场细分

消费者市场，区分心理和行为，直接记忆行为，剩下的用排除法，为心理因素 为什么买，是心理因素 什么时候用、怎么用、用的频率、下次还用这个？这些是行为因素

产业市场细分

第一种分类依据

产业市场的主要变量

经济变量

技术、使用者、顾客

采购方法

采购组织（总部采购/部门采购？）、权利（技术主导型公司？）、关系（现有供应商？）、政策（招标采购？）

情境因素

紧急、特别用途、订货量（大宗订货）

企业特征

购销方相似点、风险态度、忠诚度

其他

行业、规模、地理位置

目标市场选择

无差异营销策略

差异化营销策略

集中性营销策略

市场定位

避强（补空）、迎头、并存（跟随大企业，仿制）、取代、重新（改变）、领先（新细分市场）

在下列情况出现时企业应考虑进行重新定位： （1）产品的原有定位不适合目标市场的需求，实行的效果不佳； （2）竞争对手将其产品定位在本企业产品定位附近，侵占了本企业的一部分市场 （3）顾客的消费偏好发生变化 （4）在目标市场上本企业产品已走向产品生命周期的衰退期。

设计市场营销组合 ‌（4P+第8章）

产品

产品组合策略

宽度（手机、电脑） 长度（IP5、IP11、IP11pro） 深度（IP11,128G，紫色） 关联（IP和IPAD互联）

具体策略

扩大产品组合

拓展产品组合的宽度、长度；加强产品组合的深度

缩减产品组合

剔除那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目

产品延伸

向上

进军高端市场

向下

下沉市场

双向

中段市场上下同步发展

产品品牌策略

品牌归属

OEM\ODM\OBM 贴牌、中间商、自有品牌

品牌统分

统一 个别：企业各种不同的产品分别使用不同的品牌 分类：企业的各类产品分别命名 复合：同一产品采用两个或以上的产品名称

新产品开发策略

类型

全新

研发时间长、难度大、成本高、效益高

（原有产品重大改进）替代

开发难度低、快速效益

（原有产品适当改进）改进

开发难度低+成本低、有效益

模仿

迅速提高竞争力，增加收入

新产品开发成功的条件

和顾客密切沟通，深入了解需求

独特的优质产品

开放式开发

全员参与、跨部门协作、外部研发参与

合理配置资源

资金&人员集中于带来长远利益、成功率高的产品研发

价格

基本定价方法

成本导向、需求、竞争

主要定价策略

1. 心理 尾数、整数、声望（名牌）、招徕（低价） 2. 产品组合   1）系列：系列商品根据规格、外观等的不同   2）备选：提供多种产品选项时，根据产品特点、市场需求、竞争状况等来确定产品价格   3）副产品：生产主要产品的过程中同时产出的产品   4）关联：互补产品，将主要产品定低价，而将关联产品定高价，靠关联产品赚钱   5）捆绑：将几种相关产品组合起来，以低于整体价格的价格销售，例如：同时购买滑雪板、滑雪杖和滑雪衣的顾客，比分别购买上述产品的顾客享受一定价格优惠   6）分部：最低固定费用+超额收费） 3. 折扣与折让（现金、数量、功能折扣-直接打折、季节、折让-买赠/以旧换新） 4. 差别定价（时间、地点、样式、顾客）

新产品定价策略

渗透（低价占市场） 撇脂（高价求利润） 温和（符合预期） 免费（部分、限制使用、捆绑式、完全）

“对喜庆消费者如庆生日者赠送水产品礼盒”属于价格策略里的免费定价策略

分销

渠道结构

宽度

独家分销：中间商能获得企业给定的产品优惠价格；中间商之间不存在相互竞争 ‌选择性分销：更容易获得中间商支持，且便利消费者 ‌密集分销：市场覆盖面大，扩展市场迅速

长度

直接+间接

直接渠道的优点是有利于生产者与客户建立并保持良好的关系、对市场信息作出快速响应、减少流通费用和产品在流通过程中的损耗。

间接渠道的优点是有利于企业间的专业化协作和产品的广泛分销

广度

单渠道 多渠道 跨渠道：线上线下交叉 全渠道：线上网店、实体店铺、信息媒体订阅、小程序…

渠道成员关系

松散：独立生产者、灵活、易于变革，但缺乏沟通 垂直：纵向一体化，增强控制、规模经济 水平：横向一体化，优势互补、分担成本、扩大销售范围

渠道的管理

成员的选择

成员的激励

促销激励（短期）、伙伴关系激励（长期）

成员的控制

销售计划、派驻监督

冲突的管理

委员会、仲裁机构

促销

要素

广告促销（媒体，线上直播） 公关营销（宣传企业形象） 人员推销（线下直接接触） 营业推广（非媒体促销手段，赠送、打折、抽奖、联合推广、会议促销、展览促销）

组合策略

推式（销售人员和中间商把产品推给客户） 拉式（直接面向消费者，吸引其购买） 推拉结合

财务

产品生命周期发展阶段的经营特征

衰退期的股利是全部分配；资金来源仅剩债务，保留盈余已经分配完了 ‌注意股东权益和主要是股东权益

财务战略矩阵（价值创造和增长率）

可持续增长大，说明资金有剩余 投资回报大，说明企业在增值

融资方式

内部、外部、股权、资产出售

股利政策

固定股利、固定股利支付率、零股利、剩余股利（满足投资项目后的盈余用于分配）

采购管理

货源

单一，多货源少批量，平衡

采购模式

传统、MRP、JIT（准时化）、VMI（供应商管理）、数字化

JIT：企业与供应商建立长期稳定的合作关系，采购批量小，送货频率高 VMI：企业与供应商之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定对相关管理费用的分担比例 数字化采购模式：“降本增效”极为显著

交易策略

采购产品特征（低成本、创新）-供应商关系（短期、长期）

市场交易（短期，降低成本） ‌短期合作（短期，创新） 功能性联盟（长期，降低成本，追求的是长期利益；适用于生产技术成熟、可替代性较高的供应品） 创新性联盟（长期，创新，需要各方从新产品的概念阶段便开始紧密合作（战略、资金、人力、技术））

人力资源管理

获取、培训、评估、激励

与基本竞争战略对应

创办企业大学：成本领先，因为都是利用的内部资源，所以没有增加额外的成本！！

绩效计划工具

KPI

①建立评价指标体系;②设定评价标准;③审核关键绩效指标

平衡计分卡BSC

目标管理

管理者和下属一起进行计划、组织、控制、交流和讨论。 下属通过参与设置目标或者主管安排任务，在履行工作过程中会有追随进程和努力目标。

360评估法

由员工自己、上司、直接部属同事甚至顾客等全方位从各个角度来评估人员绩效 评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等

优点：（三高） ①评估准确性高。对个体从多个角度进行观察得出的结论更为有效和可靠。 ②可接受性高。多角度的评估，比单一上级评估或其他单一来源的评估更容易让被评估者接受结果，因此也更容易采取行动完善自身。 ③参与性高。360度评估涉及整个组织，实施一次 360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了企业各方间沟通的公开平台。

国际化

动因

实现小资

市场、现成资源（技术/经验/品牌/规模经济…）、效率（降低成本）、寻求资产

进入国际市场的方式

出口贸易

传统（高新技术：先高后低；发达国家：先同后中） 新型（先到发达再到发展中）

对外投资

全资、合营

非股权安排

合约制造（OEM、ODM）、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约

全球价值链中的国际经营

角色定位

领先企业、一级供应商、其他层级供应商、合同制造商

五种分工模式

层市俘模联 城市抚摸脸

科层制（海外直接投资）、市场型、俘获型、模块型、关联型

口诀： ‌【产品差异】从难到易，模块是模块化 【领先企业的协调能力】从强到弱 ‌【供应商数量】从少到多

发展中国家企业升级

工艺、产品、功能（ED）、价值链（EDB）

OEA组装、OEM代加工贴牌、ODM自主设计生产、OBM自主品牌

类型

全球协作程度-本土适应性

另一种判断方法

全球化（标准化、集权化、协作）、跨国（双向）、国际（标准产品、母国开发+外国营销制造）、多国本土化

含义、适用、特征

新兴市场的企业战略选择

产业全球化进程-新兴市场本土企业优势（适用本土or适用扩张）

扩张周边，抗衡世界

抗衡者 F公司是国内一家智能手机组件制造企业。2018年，F公司获得世界先进的手机制造商M国A公司（比照行业领先公司）的手机组件生产外包项目（突破口），并从对方引进一整条先进生产线（学习发达国家），成为A公司规模最大的手机组件供应商（易于防守的市场）。之后，F公司通过引进A公司的先进技术（获取资源），提高了手机组件的生产效率，从而成为欧美多家相关企业的供应商。

4 战略实施

战略与组织结构

分工

纵向分工

高长>5

集权

扁平

分权

横向分工

创业

职能

事业部

一个产品线对应一个事业部

区域事业部、产品事业部

M型

多个产品线 可能是一事业部对一产品线 可能是一事业部对多产品线

RWX

优点： A.便于企业的持续成长 B.总部员工的工作量会有所减轻 C.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 D.能够通过资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较

SBU

多元化经营 多了【战略业务单位】管理层级（多个事业部为一个SBU）

H型

控股经营，其下属子企业具有独立的法人资格

矩阵

项目

国际化

全球化（全球产品分部）、跨国（跨国分部）、国际（国际化分部）、多国本土化（全球区域分部）

与组织发展阶段适应的组织结构/战略 （战略前导性、组织结构滞后性）

创立-简单组织-市场渗透战略

成长-职能型-市场开发

进一步成长-事业部-纵向一体化

成熟期-SBU/矩阵/H-多元化战略

战略组织类型

防御型

旧市场+旧产品

稳定的环境、核心技术、高度成本效率(低成本)、机械式、竞争性定价或高质量产品

开拓型

新市场+新产品

全新

多变的环境、灵活、有机、粗放、分散式控制（市场、研发专家组成高层）

分析型

新/旧市场+新/旧产品

追求稳定和动态并存的环境，在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场（双重技术核心） 主要任务是：如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务到平衡

反应型

动荡、被操纵

存在于经营垄断或被高度操纵的产业、犹豫不决、不稳定、忽视外部条件

战略与企业文化

文化类型

权力（家族、初创）、角色（国企、政府）、任务、人员

企业文化创造价值的途径（积极影响）

简化信息处理

降低决策制定的成本，促进专门化，减少不确定性

补充正式控制

没有形成制度，员工靠文化进行约束

促进合作并减少讨价还价的成本

各个利益相关者之间的合作

文化、惯性、不良绩效（消极影响）

文化的不可管理性将成为一种惯性和阻碍变化的来源

企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

有价值

独特性（该公司特有）

难以被模仿得

战略稳定性and文化适应性

组织要素的变化-潜在一致性

重新制定战略、以企业使命为基础、根据文化进行管理、加强协同作用

战略控制

控制的原因

战略失效

战略失效：战略实施的结果偏离了预定的战略目标或理想状态

战略失效的原因

通递失守决境

内部缺乏沟通

信息传递受阻

资源缺失

用人不当、玩忽职守

管理者决策失误

外部环境变化

分类

早期失效

项目开始实施，新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对于新的工作还不适应

晚期失效

实施一段时间之后，理想和实际差异较大

偶然失效

平稳实施一段时间后，因为意外状况导致的失效（流行病、金融危机、自然灾害…）

战略控制VS预算控制

期间：战略（期间长）；预算（通常一年以下） 方法：战略（定量+定性）；预算（定量） 重点：战略（内+外）；预算（内） 纠正行为时点：战略（不纠正）；预算（预算期结束后）

控制方法

预算

增量、零基

什么时候选零基？（除此之外都是增量） 新开分部、面向未来编预算、战略意图发生了重大调整

企业业绩衡量

财务指标

优点

1、适合【不同时期的比率】和【在同类企业之间】进行比较，可以发现变动，总结企业业绩和经营成果 2、比率更适合对企业业绩作衡量（企业整体）；适合用作【业绩目标】

缺点

<div>1、信息获取困难。</div><div>2、信息的使用有局限性。 3、各个行业的标准不同，且标准会时间改变。 4、比率有时不能准确反映真实情况，可能是被扭曲的结果。</div><div>5、可能鼓励短期行为 6、忽略其他战略要素。 7、激励、控制的人员范围有限。</div>

非财务指标

优点

1、能够反映和监控非财务方面的经营业绩。 ‌2、通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。 ‌3、容易被非财务管理人员理解并使用。 ‌4、有利于激励企业高管关注财务因素之外的因素，甚至决定企业成败的战略因素。  ‌5、一些衡量企业长期业绩的非财务指标有利于避免短期行为。 ‌6、往往需要同时采用定性和定量分析衡量，因此能够更好地反映企业业绩的真实情况。 ‌7、激励、控制的人员范围较广（覆盖了对财务结果无责任的人员）

缺点

<div>1、不能使用统一的比率标准，因此不容易发现业绩变化或进行业绩比较。</div><div>‌2、指标通常产生于各个经营部门并被它们分别使用，不能作为所有部门的共同业绩目</div><div>标（企业整体性业绩目标）。</div>3、难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能客观、真实地衡量和反映企业业绩。

ESG（环境、社会、治理）

披露标准

具体主题

GRI通用：6 组织、战略、利益相关者、道德、管制、报告 GRI专项：3  经济、环境、社会-79指标 ISO社会责任：7 组织、人权、劳工、环境、公平、消费者、社会参与 SASB行业：4 环境、资本、人力、商业模式、领导和治理 CDP碳信息：3 气候、森林、水（上中下） TCFD气候：4 治理、战略、风险、指标

评价原则

客观、独立、一致、适宜

评价指标

平衡计分卡

财务、顾客、内部流程、创新学习

创新：员工培训时长/培训计划完成率、员工满意度、数字技术采用率、数字化系统覆盖率、新产品销售额占比 内部：员工收入、员工建议采纳率、数字化系统覆盖率 财务：营业收入、销售增长率 顾客：新客户开发率、销售增长率

五方面平衡

财务&非财务

长期（创）&短期（财）

结果（财）&动因（内、创）

内部&外部

领先（预期性指标）&滞后（结果性指标）

数字化技术

发展历程

信息化（ERP）、数字化（BI报表）、智能化（AI/GPT）

应用领域

大人云勿动筷

大数据（大量、多样 -结构化/非结构化、高速 -处理时效快、价值 -价值大但密度低） 人工智能 云计算（基础设施服务、平台服务、软件服务） 物联网 移动互联网 区块链（分布式数据存储中心）

对企业战略的影响

对组织结构的影响

平融新

平台化

传统与数字融合

新型组织结构

团队结构

动机、价值取向等高度一致

团队具有较高的自主性

信息技术利于团队间沟通、组织对团队的监督

虚拟组织

是组织扁平化在企业间的形式，当市场出现新机会的时候，具有不同资源优势的企业为了共同开拓市场，共同面对其他竞争者而组织建立的企业联盟体

灵活性强、利于快速重组社会资源以适应市场需要

依托强有力的计算机网路

优势

员工间充分沟通

结构扁平化，信息传递快

快速反应市场变化

充足的资源保障创新成功率

较低的试错成本

适合新领域和新项目探索

对业务流程的影响

重构业务流程，核心是数字化信息系统 利用数字化技术提高工作效率，从“人工服务”转为“智能服务”

对经营模式的影响

多网费

多元化经营

O2O、价值链上下游、跨界经营

互联网思维

定制、个性、快速反应

消费者参与

对产品服务的影响

性能接生

个性

消费者的信息获取能力增强，参与成本变低，驱动企业产品理念向定制化、个性化和多样化转型，发现消费者的隐性需求

智能

自主学习

连接

万物互联，穿戴设备

生态

低碳化

转型方面

管组技

管理变革

生产数字化、业务数字化、财务数字化、营销数字化

组织变革

组织架构、数字化人才

技术变革

数字化投入、数字化研发、数字化基础设施

困难

法数到心里安

法律问题

知识产权、泄露隐私、新型侵财

数据容量

数据孤岛

核心技术

道德伦理

算法偏见、学术伦理、技术滥用

网络安全个人信息保护

任务

文术到组里安

加快文化数字化建设

核心技术攻关

打破数据孤岛

构建数字化组织架构

制定战略、建立架构、推动变革

重视数字伦理

提高企业网络安全水平

公司治理

5 公司治理

概述

理论

委托代理、资源依赖、利益相关者

特征

股权分散化

所有权和控制权分离

三大问题

经理人VS股东 （内部控制人）

忠诚

过高在职消费

工资增长过快，侵占利润

财务作假

盲目投资

侵占转移资产

个人帝国

勤勉

信息披露

关联交易

偷懒不作为

财务杠杆保守

过于稳健、缺乏创新

对策：治理内部控制人的问题

完善治理体系，加强监管

强化监事会的监督职能，形成内部制衡

加强内部审计

完善外部监督

终极股东VS中小股东 （隧道挖掘） （剥夺型公司治理问题）

占用（忠诚）

直接占用

借款、代垫、代付、违规担保、虚假出资

预付账款给大股东

占用无形资产：品牌、商标…

关联性交易

商品服务、资产租赁

费用分摊

共同费用分摊、大股东高额奖金/薪酬/在职消费分摊

掠夺性财务活动

掠夺性融资

财务造假骗取融资资格，虚假包装，过度融资，向终极股东低价定向增发股票

掠夺性资本运作

大股东对于股权的高买低卖

内幕交易

超额股利

滥用（勤勉）

为了……导致……

终极股东是某个家族，为了家族荣耀而采取更保守的经营策略 ‌终极股东是国家，为了保障就业而导致国有企业人员冗余

对策：保护中小股东的利益

积排退赔理

累积投票制

表决权排除制度

股东退出机制

股东民事赔偿制度

小股东代理投票机制

企业VS其他利益相关者

问题

公司治理权责不清

员工、社会群众

对策

按照利益相关者对公司稀缺资源的贡献程度、承担风险损失的大小、利益诉求、组织内的权力大小来安排公司治理

利益相关者与ESG（治理层面）

绿色发展（环境、治理）

参与生态文明建设，防治污染、节约资源、保护生态

可持续发展（社会）

参与公益事业，积极履行社会责任，社会安全，帮扶贫困地区产业发展、人才培养、促进就业

治理结构

外部

市场机制

产品、资本、经理人

外部监督机制

行政（证监会）、司法、中介机构（会计、律师、投行、资信评级机构）、舆论

行政监督（主动性），制止了违法违规行为 司法监督（被动），具有滞后性，最有强制力的，最有效率的，司法制裁则强制违法人员承担民事责任和刑事责任

内部

治理结构

股东大会、董事会、监事会、经理人

国有企业党组织

党组织： 组织设置：党委、党总支 作用：领导、把方向、管大局 公司治理：双向进入、交叉任职

加强公司党建工作是面从严治党的必然要求，把加强党的领导和善公司治理统—起来是中特色公司治理的重要内容。

研究讨论事项： ①贯彻党中央决策部署和落实发展战略的重大举措； ②企业发展战略、中长期发展规划，重要改革方案； ③企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性、方向性问题； ④企业组织架构设置和调整，重要规章制度的制定和修改； ⑤涉及企业安生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项； ⑥其他应当由党委（党组）研究讨论的重要事项

党委构成

人数： 一般由5至9人组成，最多不过11人，其中书记1人、副书记1至2 人。 设立常务委员会的，党委常务委员会委员一般为5至7人，多不过9人，党委委员一般为15至21人 任期： 有企业党委由党员大会或者党员代表大会选举产生，每届任期一般为5年。 党总支和支部委员会由党员大会选举产生，每届任期一般为3年。 任期届满应当按期进行换届选举 领导： 符合条件的党委（党组）班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入党委（党组）。 党委（党组）书记、董事长一般由一人担任，党员总经理担任副书记。 确因工作需要由上级企业领导人员兼任董事长的，根据企业实际，党委书记可以由党员总经理担任，也可以单配备

机构投资者

特征

1、人才优：显著的人才优势 ‌2、投资稳：机构投资者奉行稳健的价值投资理念，投资具有中长期投资价值的股票。 ‌3、参与多：机构投资者可利用股东身份更多参与上市公司的治理。

途径

用脚投票

<div>机构投资者作为投资人通过买入或卖出公司股票而参与被投资公司的管理的行为 例如: a.股价被低估→大量购买该股票，给市场传递积极信号; b.发现董事会或经理层存在各类委托代理问题→大量抛售股票，迫使董事会或经理层能够及时对股东等利益相关者的要求做出反应。</div>

用手投票

<div>机构投资者通过董事会选举获取董事会席位，入驻董事会和出席股东会，对公司投资、融资、人事、分配等重大问题议案进行表决或否决，参与公司的重要决策，直接对公司董事会和经理层的行为施加影响</div>

治理模式

内部主导、外部主导、家族控制

治理原则OECD

确保有效的公司治理框架

股东股权平等和关键所有权功能

同类同权、关联交易、少数股东保护

机构投资者、其他中介机构

利益相关者的作用

知情权、参与感、法律赔偿

信息披露、透明度

董事会义务

风险管理

6 风险及风险管理概述

风险

概念、内涵

不确定性=机会+损失，风险与机遇并存 与企业战略相关 客观性+主观性 风险是一系列可能发生的结果，不是最有可能发生的结果

风险的基本要素（风险因素、风险事件、风险后果）

风险管理

独特内涵

决策主体

风险管理单位

核心

降低损失、创造价值

对象

纯粹、投机

过程

决策与控制

特征

客观（不以人的意志为转椅） 战略（风险管理运用于战略层面） 可行（风险虽然不能避免，但是可以防范控制） 系统（全面、广泛、全员） 专业（专业风险管理） 二重（纯粹+投机；风险同时面临机会；损失最小+绩效最优）

目标

基本（维持发展）、直接（保证运转/收益）、核心（实现企业价值最大化）、支撑（加强文化建设）

激发，质保，心大，文职

设置原则

一致性：风险管理VS企业总体战略一致 现实性：客观可实现 明晰性：明确+可量化 层次性：根据层级、主次、职能等，将风险管理目标进行有效的划分，权责相应，提升风险管理的效果

职能

计划（设计方案）、组织（职责分配/资源配置）、指导（组织成员去实现）、控制（执行情况）

风险管理虽然渗透于企业各个业务，但是整个风险管理主要还是针对企业战略层面

7 风险管理（流程、体系、方法）

流程

收集信息

战略、财务、市场、运营、法律

风险评估

辨识、分析、评价

制定策略

风险承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制

实施方案

外部、内部

改进监督

方法

压力测试、返回测试、穿行测试、自我评估

返回测试使用历史数据，穿行测试使用初始数据

主体

业务单位、风险管理职能部门、内部审计、中介机构

体系

股东大会 监事会、董事会（审计委员会、风险管理委员会） 经理层（风险管理职能部门、其他职能部门）

多岗位集中于一人，缺乏制衡

策略

定范围

风险偏好、风险承受度

度量方法

最大可能损失、概率值（非损失）、期望值（加权平均）、波动值（方差）、在险值（VAR）、专家意见、层次分析（风险层次AHP）

【最大可能损失】：该公司最大投资损失为5000万元 【在险值】：该公司有90%的可能性最大投资损失为5000万元 — 【通用、直观、灵活】，但【使用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力】

度量模型

不同种类的风险要使用不同的度量模型

外部风险的度量模型：市场指标、景气指数

内部运营风险的度量模型：各种质量指标、执行效果、安全指数

战略风险的度量模型比较困难，一般可以考虑：财务表现、市场对标、创新能力系数等

定标准

风险管理的有效性标准

选工具

风险承担、补偿、转移、转换、对冲、规避、控制

风险承担：遇到事自己扛 风险补偿：遇到事自己扛，完了有补偿。企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失（风险准备金、专业自保、应急资本【事前合同】、损失融资【事后融资】） 风险转移：企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权（保险、非金融型风险、风险证券化(巨灾债券)、服务保证书） 风险转换：通过战略调整或者衍生品等将风险A变成B，总的风险不变（赊销） 风险对冲：一正一负 风险规避：尽量躲开 风险控制：降低发生的概率和损失

金融工具

特点

量化风险、难以消除声誉等战略失误损失、技术性强、创造价值

理财措施

损失融资

预期损失融资-运营风险

非预期损失融资-风险资本

风险资本

风险准备金，在经营活动资金需求外的额外补偿（企业自己为应急准备的钱）

计算生存概率=1-风险可能发生的概率（按准备金的额度区分）

应急资本

金融合约、银行借急款，需要偿还（企业应急的时候，可以立刻向银行借的钱）

专业自保

母公司设保险公司（属于风险补偿，不能创造价值）

优缺点

①降低运营成本，改善公司现金流，保障项目更多。（不用准备过多的备用金，还可以自由设置保险项目） ②公平的费率，保障的稳定性，直接进行再保险。 ③提高服务水平，减少规章的限制，国外课税扣除和流通转移。

加大了内部管理成本，增加资本投入，损失准备金不足，减少其他保险的可得性

保险

保险的对象是可保风险，即纯粹风险，而机会风险不可保

配资源

合理配置人、财、物等各类风险管理资源

控制系统

COSO框架

三目标、五要素

风险管理流程中的评估：风险辨识、分析、评价

控制环境要素包括： ①企业对诚信和道德价值观作出承诺 ②董事会独立于管理层，对内部控制的制定及其绩效实施监控 ③管理层在董事会的监控下，确立目标实现过程中所涉及的组织架构、报告路径以及适当的权利和责任 ④企业致力于吸引、发展和留任优秀人才,以配合企业达成目标 ⑤企业根据其目标，使员工各自担负起内部控制的相关责任

控制环境的要求： 1、建立规范的治理结构 2、董事会负责建立&实施，监事会负责对董事会监督 3、董事会下设审计委员会，负责内控 4、设置内审部门，明确权责分配 5、加强内审，保持独立性 6、制定实施可持续发展的人力资源政策 7、将专业能力和职业道德作为选拔标准，加强培训 8、加强文化建设、培养积极向上的价值观 9、加强法制教育，建立健全重大纠纷备案制度

内部控制基本规范的要求

结构：企业应该结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限 内审：企业应该加强内部审计，有效监督 人力：企业应该制定实施有利于企业可持续发展的人力资源政策 员工：企业应该将专业能力、职业道德修养作为选拔和聘用员工的重要标准，加强员工培训 法治：企业应该加强法制教育

方法

定性

德尔菲在头脑风暴时画了两个图

德尔菲法

头脑风暴

流程图

每一个环节

清晰明了、易于操作 组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性 可以结合流程中关键环节的实际情况和历史资料，明确企业的风险情况 但是依赖于专业人员的水平

风险评估系图

优先次序、重要性等级

定量

马尔科夫用统计做决策很敏感

马尔科夫分析法

用随机变量的现在状况预测未来 需要用到【随机转移概率矩阵】

天天公司是一家儿童玩具生产企业，根据多年经验，该公司市场销售畅销和滞销状态，通过市场调研得到的【销售状态转移率矩阵】可知其利润变化如下：连续两年持续畅销可获利40万元，持续滞销将亏损10万元，由畅销转滞销或由滞销转畅销都可获利20万元。

决策树

画出可供选择的方案，用概率分支、序列体现

决策树是从多种方案中选出最好的那种结果，决策树并不强调后果的互斥，它的关注点只在最高期望值的结果上

统计推论

前推（根据历史数据往前推，看未来可能） 后推（根据现有已知往后退，找源头，主要是找到初始事件） 旁推（根据类似往外推）

敏感性分析法

各因素对某不确定性因素的影响

定性+定量

失效模式

在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果， 从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性

分析每种因素对高铁运行系统工作及状态的影响，并将各种影响因素按其影响程度及发生概率进行排序，从而发现系统中潜在的薄弱环节，提出预防、改进措施，以消除或减少风险发生的可能性：如断电需要30min恢复的概率是5%，所以企业至少需要准备一个4000w的发电机

情景分析

有一个假设的情景，在这个情景下做分析： 假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法

1.主要优点：对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果。 2.局限性： （1）在存在较大不确定性的情况下，有些情景可能不够现实; （2）对数据有效性、分析决策者的能力要求高 （3）讲情景分析作为一种决策工具，可能导致数据具有随机性

事件树

按事故发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果

事件树发生的结果是互斥性后果

8 企业面临的风险及应对

战略

因素

战略环境、资源、能力、定位、领导者领导力

风险

事前

战略制定

缺乏目标，脱离实际，丧失机遇

制定前，发展战略部门多方收集信息，明确swot，为企业决策提供参考意见 制定时，企业组织专业人员开展研究工作，形成战略报告，决策批准

事中

战略实施

人员缺乏、组织不力、战略实施乏力（信息缺乏真实性、传递受阻；战略和组织结构不匹配；缺乏激励和资源支持）

匹配适当的人员，积极参与战略全过程；组织完善信息收集传递机制、匹配组织结构；战略层层分解落实；加强战略资源支持

战略调整

决策失当（过于激进/保守、方向失准、部署失当、管理层轮换）

决策层+归口部门一同制定战略调整方案、一同落实战略方案，推动转型

事后

战略复盘

未及时

及时复盘，进行严格监测，评估分析失败的原因；发现问题，及时整改

市场

因素

信潜能产税

供应商&客户信用、潜竞替的竞争、能源等物资供应、产品供需变化、税收政策（利率、汇率、价格指数）

风险

营销环境（事前）

市场趋势风险

宏观：政策识别

产业：市场调研、竞争对手分析

消费者：把握消费者偏好、产品竞争力

应对

宏观：主动识别宏观政策不利、获取导向采取措施

产业：定期调研、开展竞争对手分析、维护品牌形象

消费者：预测市场走势、提高产品竞争力、制定应急预案

营销策略（事中）

分销风险

4p（产品结构、价格政府要求、分销商评级、促销丧失吸引力）+品牌丧失知名度+销售计划没有/难以落实+客户管理&服务体系

应对

产品：定期分析产品结构，加强产品开发

价格：遵守政府发布的价格政策，科学定价，价格保密

分销：有效渠道管理、分销商评级监管

促销：实时调整营销策略、有效推广、巩固市场地位

品牌：制定完善品牌战略、传达品牌价值

计划：制定销售计划、激励措施，提高人员积极性

服务：建立客户管理&服务体系、形成良好沟通

财务

因素

预算、筹资、资金营运、投资、报告、担保

预算

不编、乱编；编制不合理；执行不力、考核不严

编制（上下结合、分级编制、逐级汇总）； 分解（指标分解、责任落实）； 执行（资金收付、超预算审批、重大项目监控）； 调整（定性定量分析、不随意、申请审核）； 考核（周期、对象不跨级、执行和考核分离、定性定量）

根据【发展战略、年度生产经营计划】编制预算（董事会）

筹资

决策不当；执行不力，擅自改变用途

可行性论证（金额、期限、用途、利率…） 方案审批（重点关注筹资可行性和相应的偿债能力；重大方案联签；有重大变更的重新做可行性研究） 实施（权限设置、用途监控） 会计系统控制（正确核算+保管）

资金营运

调度，运营（冗余也是不当）；管控不当（侵占，抽逃，挪用）

资金收支（不设小金库、明确用途、出纳登账、资金盘点） 现金管理（缴存超额审批、现金交易审批、资金盘点） 银行账户（开立变更撤销、定期对账、关闭闲置） 票据印章（专人保管、印章和空白票据分离、财法分离、使用登记、授权审批） 费用报销（报销审批、凭证真实有效）

投资

决策失误；执行失误（未跟进、处置不当）

可行性论证（目的、规模、方式、资金来源、风险收益） 方案决策（审批，重大联签） 实施（审批、定期复盘，重要投资评价） 处置（本金回收、转让价格的确定、坏账核销） 会计系统控制

财务报告

编制违法；对外虚假误导；对内不能有效利用

编制、对外提交、分析利用

担保

资信调查不足，决策失误；监控不力；担保舞弊，利益受损

调查评估（专业人员、全面客观） 授权审批（担保审批、重大联签+董事会审核、变更重新做评估） 合同签订（签合同、明确担保责任） 日常监控（及时跟进担保人的财务状况，及时采取应对措施） 会计系统控制

运营

影响因素8

制人发疯中害全场

业务控制失灵

人员道德缺失，行为不当

新市场开发，市场营销策略失误

对【业务流程、信息系统】【控制，监管，运行，持续改进能力不足】导致风险

组织效能、企业文化、中高层人员知识结构/专业经验

自然灾害

安全生产、产品质量、环保、信息安全

产品结构、新产品研发

运营风险

组织架构

治理结构形同虚设、缺乏科学决策；权责分配不清、机构重叠、职能交叉

关注架构设计、运行、优化，定期评估架构运行效率 不相容职务分离、重大事项审批联签

人力资源

人力结构不合理、开发机制不健全（招聘）；人才流失/关键岗位泄密（工作）；退出机制不当、声誉受损（离职）

选聘（专业能力、公平公正、保密敬业协议、试用期考察） 开发（定期轮岗、长效培训） 激励（绩效管理） 退出（退出机制、离任交接）—— 题目说避免辞退，是错的：辞退很正常，但是应该要有相应的补偿

社会责任

安全生产；产品质量；环保；就业和员工权益

两产两保

生产：设立机构、特殊岗位要资格认证 产品：产品质检、有问题及时召回 环保：定期检查环保设备、应急措施 员工：保障员工权益、岗位稳定

企业文化

不积极向上；不开拓创新；不诚实守信；忽视文化差异，并购整合失败

管理层发挥积极作用，进行文化建设：积极、创新、诚实 文化评估，对于并购企业，要重视文化重建，促进融合

采购

计划不合理、市场预测不准（积压/短缺）；供应商选择（采购方式、招投标机制、审批）；验收不规范、付款审核不严

采购计划（审核、请购制度、预算控制）； 供应商管理（资质调查、多快好省地评估、失信人员移除）； 过程管理（大宗招标、合理定价、合同签订、采购验收）； 付款管理（审核、发票验真、账期管理跟踪）； 事后评估（往来函证、定期对账）

资产

存货积压；固定资产效能低；无形资产缺乏核心技术

存货验收、领退、出入库、盘点 固定资产更新改造 无形资产权属归档、先进性管理

研发

创新不足；人员配备不合理、过程管理不善（进度、成本）；成果转化应用不足

立项（开题计划和报告，符合企业需求，避免资源浪费）； 过程（专人跟进、委托研发的权属划分、项目验收）； 成果转化（形成自主创新机制、申请专利成果保护）； 项目评价（定期复盘）

根据【发展战略、科技发展规划】立项（制定研发计划）

销售

市场预测不准；客户信用管理失误；销售舞弊

销售策略（明确政策、参考供需、调整审批）； 客户信用管理（客户分层、授信审批、档案更新）； 销售过程（定价审批、重要合同联签、签订合同）； 销售回款（专人催收、票据验真、会计记录）； 客户服务（售后服务体系）

工程

立项（缺乏可行性）；招标（暗箱操纵）；造价（信息不对称）；监理（不到位）；进度控制；结算；验收

根据【发展战略、年度投资计划】立项

立项（专业机构评估研究、项目评审、重大项目审批联签） 招标（公平公正公开、评审委员会、中标通知书） 造价（预算、审批） 监理（监理招标、跟进验收、变更审批） 进度控制（进度检测） 结算（财会部门及时沟通、结算审批） 验收（竣工结算）

外包

监控不足（质次）；价格不合理（价高）；商业贿赂

根据【业务外包管理制度、年度生产经营计划】定方案

外包方案制定（核心不能外包、重大审批）； 承包方资质核验 实施过程（沟通协调、重大业务承包方监控）； 验收与结算（全面审查、验收证明）

对于重大业务外包，总会计师或企业分管会计工作的负责人应参与决策，并将重大业务外包方案提交董事会或类似权力机构审批 核心业务不能外包

合同

订立（未订立、未经授权随意订立、对方不合格、存在重大欺诈）；执行不当；事后纠纷处理不当

谈判（充分谈判、对象资质调查）； 订立（业务部起草、重大合同法律部参与起草；专家参与重大/复杂合同签订、重要人员参与合同订立）； 审核（重大合同，两部门以上会审）； 签署（授权书、上级审批、合同专用章）； 履行（纠纷仲裁诉讼、内部授权书）； 结算（财务审核结算）； 登记（合同连续编号）； 评估（事后复盘）

内部沟通

报告系统缺失；信息传递不畅；泄露商业秘密

建立指标、和预算结合； 报告传递（信息简明、经审批；重要信息可直接上报）； 报告使用（保密）； 报告评价（完整性、及时性、全面性）； 报告反舞弊

信息系统

缺乏系统（信息孤岛、重复建设）；授权不当；安全措施不到位

系统规划（建设方案审批、梳理流程和关键点）； 系统开发（自行开发、外包开发、外购；权限控制、不相容职务分离；专人验收）； 系统维护（日常维护记录、功能变更申请审批、不得擅自升级、账号管理、数据备份）； 系统评估（功能、性能等符合企业要求）

法律

因素

政治环境；新法律法规；重大协议；重大纠纷案件；员工道德；知识产权

政法两重大，员工和产权

风险

法律责任

违反法律、诉讼未解决

违规问责（问责处罚、当事人+所属上级共担），持续改进法律合规体系的有效性 专业法务

行为规范

未引导员工价值观、未识别舞弊的高风险岗位

制定员工道德规范（定期培训） 制定企业反舞弊措施（防范管理层挪用资金、贪污、受贿）

监管风险

海关、国家劳保机构、证券监管、健康安全环保、财务税务、反商业贿赂/反垄断/反不正当竞争、商业伙伴不当行为

表现：“未能准确理解M国政府有关贸易的相关规定”“不能识别…”

出口贸易（关注政府贸易监管要求） 人事（招聘制度、合同签订、工资结构） 证券（关注证券监管要求） 健康安全环保（建立完善的安全管理体系，对突发事件制定应急预案、定期培训）； 财税（严格按要求报税年检）； 反商业贿赂/反垄断/反不正当竞争（关注监管要求、内部学习） 商业伙伴（及时关注发包公司的合规义务履约能力、根据合作类型和风险等级，对商业伙伴进行动态管理）