网络经济与企业管理00910
2023-02-06 23:29:24 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
自考软件开发工具03173-学习笔记
作者其他创作
大纲/内容
从事商品的生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算，具有法人资格的基本经济单位
概念
企业以价值增值作为其经济活动的目的
企业是从事商品生产和流通的经济组织
企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏
要点
企业的
由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全的责任
如果经营失败，出现资不抵债，业主要用自己的财产来抵债
个人企业规模一般较小，内部管理机构简单
特征
个体企业（独资企业）
由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业
合伙企业也不是法人，它可以是部分合伙人经营
其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以是所有合伙人共同经营
指无限责任，即企业倒闭、资不抵债时，每个合伙人均要以自己的全部家庭财产负责清偿企业债务
合伙人对企业的债务负有连带责任，即每个合伙人对企业的债务都负有全部清偿的责任
从债权人方面说，如果企业资产不足以偿清债务，可直接对企业的全部合伙人或某一个合伙人行使债权，他们不能以自己的出资多少来推卸责任
合伙人首先按入股比例承担债务，若有的合伙人家庭财产达不到入股比例所承担的债务数目，其他合伙人必须代为承担
无限连带责任
在合伙制企业中，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担无限连带责任
合伙企业
由两个以上的出资者共同投资、依法组建
以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式
1.公司制企业是法人股东虽然享有其投资数额成比例的权益，但不能直接支配自己投资入股的那部分资产，也不能抽回自己的投资；公司的财产作为一个整体，同股东的个人财产相分离，由公司法人享有占有、使用、收益和处分的权利；
2.公司制企业（如有限责任公司和股份有限公司）实行有限责任制度企业以全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东则以其出资额为限对公司债务承担有限责任；
3.公司制企业的所有权和经营权相分离作为企业所有者的股东不直接经营管理企业，委托董事会聘任总经理来经营管理企业；而在个体企业和合伙企业中，所有者同时也是经营者，所有权和经营权统一在所有者手中；
同个体企业和合伙企业相比较，公司制企业有三个突出特点
公司制企业
企业类型
按企业所属的经济部门
按生产力要素比重
按企业的经营规模
按企业财产构成和所负法律责任
按不同标准对企业的划分标准
手工业生产时期
工厂生产时期
现代企业生产时期
现代企业的产生和发展的三个时期
所有者与经营者相分离
拥有现代技术
拥有现代化管理
生产规模空前扩大，产生了垄断组织
劳动分工越来越精细，协作关系复杂、严密
企业之间的竞争激烈。加速了企业之间的兼并与收购，使生产进一步走向集中
企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活中的作用越来越大，同时渗透到政治、军事、外交、文化等方面
从 工厂生产时期 过渡到 现代企业生产时期 的主要特征
是现代企业的三个显著特点
1.1企业及其形式
管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程
管理是一个动态过程
管理的目的是达到组织的预定目标
管理的载体是组织
管理的核心是对资源的合理配置和有效整合
定义的四层含义
即由谁来进行管理
要有管理的载体
即管理的对象
要有管理的客体
即为什么要进行管理
要有管理的目的
三个基本条件
管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么
职能
计划
组织
指挥
协调
控制
法约尔-五职能论
计划职能时管理的首要职能
计划职能是对既定的目标进行具体安排
作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动
计划职能时通过一系列计划活动来完成的
含义
长期计划：5年以上
中期计划：1~5年
短期计划：1年内
长期计划、中期计划和短期计划
战略计划是长期的、全局的、长远性的计划
具体行动计划是在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保战略目标实现，是内部资源得到充分的利用而指定的具体计划；是战略计划的具体化或战略的实施计划
战略计划和具体行动计划
综合计划是具有多个目标和多方面内容的计划，关系全局性的工作
部门计划是根据综合计划确定的总目标明确部门的分目标
项目计划是根据特定活动所做的计划
综合计划、部门计划、具体项目计划
指令性计划是由上级下达的具有约束性的计划，下级必须执行
指导性计划则是由上级下达的一般性的指导原则，没有强制性
指令性计划和指导性计划
计划的种类
计划职能
有效的完成既定计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动
组织结构还要求机构设置及人员配备尽量做到精简机构精简能够缩短信息传递的距离，避免中间环节多而造成命令失真的现象；人员精简则是实现任务和责任到人的前提，能有效的避免相互推诿和扯皮现象；
有效性原则
最早由法约尔提出
是组织活动有秩序、高效率开展的重要保证
在设计组织结构时，应避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境
在指挥与命令上，严格执行“一元化”
如果需要两个或两个以上的管理之同时指挥，则必须在下达命令前管理则先相互沟通，达成一致意见后再行下达
统一指挥员则使企业内部各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上升，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统
统一指挥原则
职权和职责使组织职能的两个基本要素
执权是指主管人员在自身职务范围内拥有的职权，而职责是主管人员因拥有此种职权而在其职务范围内应该承担的责任
责权利相一致原则是指必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必须的职权，使二者结合成一个责权组合单元
在根据责权利相一致原则设计组织结构时，必须正确处理责任划分、职权和利益分配问题，尽力保证三者的一致性，避免“有责无权”或“有权无责”等现象的产生
责权利相一致原则
处理好集权与分权的关系，要求对组织中的重大决策和全局性的管理实行集权，对局部的日常管理问题实行分权，即正确的授权
授权时领导者将部分事情的决定权和处理权交给下级，即领导者对下属不仅指派其工作，还授予他完成该工作所需要的某种程度的职权
集权和分权相结合原则
组织生存的环境时不断变化的，目标也是必须随之经常调整，这就要求组织结构不能僵化，必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要
弹性原则
组织系统的优势之一是“整体功能大于部分功能之和”，但是这种优势的发挥有赖于组织内部的协调，而协调的基础则是组织结构设计的合理性
在设计组织结构时贯彻协调原则，就是要注意好任务与资源在各层次和各部门之间的配置与平衡
要理顺职位、职权和责任的关系，保持通畅的联系渠道，建立高效的反馈、调节和控制系统
协调原则
组织工作的基本原则
组织职能
领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程
领导的概念
一是来自职位权力
二是来自个人权利
领导者的影响力来源
权利的形成和运用
指导
激励
沟通
营造组织气氛，建设组织文化
领导活动的内容
领导职能
接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查；发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当的调整计划，以达到预期目标的管理活动；
面向未来的控制，又称前馈控制
在做出决策和计划时，预先为实施计划做好充分的准备工作，尽量减少实施中的偏差
预先控制
在实施计划的过程中，充分体现管理控制的那一部分工作，又称为适时控制
确立标准
收集信息
衡量绩效
纠正偏差
通常包括
是最基本的控制方式
现场控制
又称 后行为控制 或 事后控制
是指在行为和任务完成后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进
反馈控制
控制的方式
控制职能
管理学派公认的职能
管理的
企业管理者或管理结构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程
资本所有者
债权人
客户
供应商
政府和社会
企业利益相关者
企业管理的目标是实现企业价值的最大化
人力资源
金融资源
物质资源
信息资源
知识资源
关系资源
企业资源
企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程
企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的
目标
企业管理的
1.2企业管理概述
科学管理之父
泰罗的科学管理理论
管理过程理论之父
法约尔的管理过程理论
组织理论之父
韦伯的管理组织理论
古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）
马斯洛的需求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
麦克莱兰的激励需求理论
麦格雷戈的X理论-Y理论
二战后的40年代到60年代，美国的经济水平得到了大幅发展，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解
产生
巴纳德为创始人的社会系统学派
西蒙为代表的决策学派
德鲁克为代表的经验（案例）学派
有影响的代表学派
孔茨称为 管理理论丛林
管理理论丛林
行为科学理论及管理理论丛林阶段（20世纪30年代到60年代）
20世纪60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势，从而开始了对“战略”的研究
战略管理理论的产生
以战略管理、文化管理为主的阶段（20世纪60年代中后期到80年代初）
随着人们受教育水平的提高，信息技术越来越多的被用于企业管理，三四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方面进行创新
这次企业管理变革以企业流程再造为核心，以满足顾客的个性化需求为目标，企业不仅要做到效率高、质量好，还要满足客户的个性化需求
企业再造理论的最终架构由 迈克尔·哈默 和 詹姆斯·钱皮 完成
企业再造理论和实践的兴起（20世纪80年代后期到90年代初期）
20世纪80年代末，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加
全球化
彼得·圣吉 - 管理学宗师
学习型组织
阿里·德赫斯
长寿公司
与传统实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通讯技术与全球企业进行互补互利合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速取处全球各处的资源为我所用，从而缩短从“观念到现金流”的周期
灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击
虚拟组织
网络时代的企业管理
全球化和网络时代的企业管理（20世纪90年代后期）
1.3企业管理理论与实践的产生与发展
信息技术特别是网络技术日臻完善
经济的全球化
顾客的需求更加多样化和个性化
科学技术的发展日新月异
变革的速度越开越快
知识成为企业最重要的资本
网络时代企业环境变革的特点
企业可以更好的满足顾客的个性化需求
企业可以降低交易成本
企业可以减少库存
企业可以使合作竞争战略更便利的实施
提高获取知识、应用知识的能力
网络时代企业面对的机遇
企业面临日益激烈的竞争
顾客的权利大大增加
企业的整体盈利水平将会降低
企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化
网络时代企业面对的挑战
1.4网络时代的企业环境
所占现实空间小，不需要像生产企业和销售企业那样占有大面积的空间进行产品生产和产品储存
网络企业是计算机化和网络化的企业
网络企业是全天候运作的企业
网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业
网络企业是高知识型的松散企业
网络企业的特点
企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，加速企业对客户需求的反应速度
网络化管理包括对企业支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等
网络化管理需要实施企业管理的根本变革
企业的网络化管理的含义
网络企业管理
企业的网络化管理
更加重视以知识资本为核心的无形资本
客户关系管理系统（CRM）
供应链管理（SCM）
从企业内部价值链的管理拓展到整个供应链
网络时代企业管理范围的拓展
企业战略管理的创新
企业组织管理的重大变革
网络营销成为营销管理的重要内容
敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式
企业财务管理将向战略型、集成化方向发展
回归人本管理，重视人才资源管理
知识管理成为企业管理的重要内容
更加重视文化管理
企业管理内容的创新
基本思想是“再在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，追求无库存，或库存量最小的生产系统
准时制（JIT）
出现于20世纪70年代末期，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡的生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法
制造资源计划（MRP II）
集成地、并行地设计产品及相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法
并行工程（CE）
由美国加特纳公司在90年代提出
以客户需求为导向，已先行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提供客户满意度为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，机客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具
企业资源计划（ERP）
把计算在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理和运用中相互分割、各自为政的局面
计算机集成制造系统（CIMS）
是企业管理的分销网络的系统，目的是使企业对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力
分销资源计划（DRP）
互联网是覆盖全球的计算机互联网，是信息告诉公路的主体
互联网强调网络间的各种链接
企业内外强调企业内部门间的链接
Extranet强调企业间的链接
企业内部网和互联网（Intranet & Internet）
是一种电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法
电子数据交换系统（EDI）
企业管理方法和手段的创新
1.5网络时代企业管理的变革
1.企业管理概论
企业发展的谋划
什么是战略
是企业整体经营方向、原则、方针所作的规定
企业总体战略又称经营战略
竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动
事业层战略又称竞争战略、业务层次战略、SBU战略
是企业研发、生产作业、市场营销、 财务管理和人力资源管理等部门的短期战略计划
职能战略又称职能部门战略
企业战略的三个层次
整体性
长期性
权威性
环境适应性
特点
企业为什么存在，以及为什么要在某个特定的行业里竞争
确定企业的使命
企业准备长期和短期里所要完成的任务
明确企业的目的和目标
包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析、战略态势分析
企业战略条件分析
根据战略目标的要求，制定可行的企业战略方案
制定战略方案
多方案之间评价选优的过程
战略方案优选
将战略方案付诸行动的过程
战略的实施与修正
过程
企业战略管理的
2.1战略的性质与类型
任何一个企业和社会组织都是存在于环境之中
企业环境的基本概念
直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、中间商、顾客、竞争对手等
微观环境
来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量或因素；包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政绩和法律环境、社会文化环境；
微观环境中的所有因素都要受宏观环境中诸因素的影响或支配
相对稳定状态
缓慢发展状态
动荡不定状态
三种不同状态
宏观环境
企业环境的构成
产业特性
投资于此产业中的企业数量少，盈利少，大部分企业亏损，风险大，属于高风险低收益时期
初创期
厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，但亏损风险很大，破产率和兼并率高
成长期
大量的企业由竞争激烈而优胜劣汰，少数生存下来的大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利润较高，风险不大，但增长速度放慢，进入一个稳定发展的时期
成熟期
由于需求量的下降，厂商数目减少，市场萎缩，利润不断下降，当正常利润无法维持时，整个产业便逐渐解体
衰退期
产业的寿命周期分析
产业的发展状况
买方的讨价还价能力
顾客
现有竞争者的竞争
现实竞争者
新竞争者的进入
潜在竞争者
替代品的威胁
替代品压力
供方的讨价还价能力
竞争力来源 -> 竞争力
迈克尔·波特 - 五力竞争说
产业的竞争结构分析
企业产业环境分析
2.2企业战略环境分析
核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力
开发和培育核心能力成为企业战略管理的重点
有价值的创造能力
异质性
难模仿性
不可交易性
扩展性
动态性
特性
企业核心能力
房地产
生产设备
原材料
是企业资产负债表是激昂体现的唯一资源，包括
有形资产
声望
品牌
文化
技术知识
专利
商标
经验
无形资产
是资产、人员与组织投入生产过程的复杂结合
组织资本
企业所具有的的资源
协调资源
创造价值的技能
企业的内聚能力
企业核心能力的来源
稀缺性
持久性
可代替行
判断企业资源的价值可以通过以下方面
2.3企业资源和能力分析
企业按照某个（些）“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，每个亚市场都是一个有着类似欲望或需要的顾客群组成
市场细分
用市场上前几位企业或资本存量（一般前 4 位或前 5 位）的生产量或资本存量站整个市场生产量或资本存量的比例来表示；反应一个行业的垄断程度；
绝对集中度指标
制定进入战略或防御战略提供依据；所表达的是进入该行业的困难程度；
行业壁垒分析
产业分析
竞争对手的各期目标和战略
经营状况和财务状况分析
技术经济实力的分析
领导者和管理者背景分析
竞争对手分析
内部后勤
外部后期
生产经营
市场销售
服务
基本活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
辅助活动
企业价值活动可以分为
竞争优势分析
战略分析的主要内容和方法
集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率
集中发展型战略（点）
增加同企业现有产品或劳务相类似的产品或新劳务
同心多样化战略（面）
组织自行销售其产品或劳务
前向一体化
组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务
后向一体化
在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务
纵向一体化战略（线）
通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业
横向一体化战略（线）
可以产生资金的协同作用
可以分散风险
可以向具有更优经济特征的产业转移
联合后的企业可以产生协同效应
使一个部门的利润来弥补另一个部门的支出，前一部门不用缴税
增加与组织现有产品或劳务不大相同的产品或劳务
复合多样化战略（面）
发展型企业战略
在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上
稳定型战略
抽资转向战略
放弃战略
清算战略
实现该战略的基本途径
当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略
紧凑型战略
同时组合
顺序组合
将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体
组合战略
战略选择
将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上
的任务
又叫 产品的各色品级集合
指某一个企业所生产或经营的全部产品大全、产品项目的组合
产品组合
在确定资源组合方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具
波士顿矩阵
资源分配
战略规划
经营战略制定的主要环节
2.4经营战略的分析与制定
指用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度
价值属性的概念
低成本的企业在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己
有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场，并攻击在其他竞争战略中取得成功的对手，从而获得超额的利润
能使企业在面对讨价还价能力强的客户时，仍然能获得足够的利润
面对强有力的供应商垄断原材料及零部件市场和控制价格时，相对竞争对手可以处于更有利的地位
有利于建立起行业壁垒
优势
技术的进步可能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去作用
竞争对手容易模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低战略带来的优势
顾客的价格敏感性会下降，转而寻找更多的服务和更高的质量
使企业局限于目前的技术和战略中，缺乏灵活性
风险
所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大
产品的设计便于大规模制造和生产，行业中的所有企业生产的产品基本上使标准的大众化产品，在这样的市场中，价格是主要的竞争力量，如印刷、钢铁、肥料、塑料、木材、大宗的化工产品等行业
不大可能很容易的创造出产品特色
绝大多数顾客的需求是相似的，使用产品的方式也相同
顾客在转换产品品牌时不会发生很大的转换成本
适用情况
以低成本取得行业的领先地位
总成本领先战略
所建立起的客户忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍
产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力
由于有一部分忠诚的客户而减少了替代品带来的威胁
为使产品具有独特性能而必须进一步的投资，导致成本的增加
在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能，而一般大众化产品更能满足他们的需求
对手可能很快以低价模仿本企业的产品特色，使顾客很难辨别其中的差别和价值所在
风险与缺点
购买者对产品的需求和使用方式是有差别的
能使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客会认为产品的这些特色是有价值的
只有部分厂家采用差别化战略
是企业在行业中具有独特性，建立差别竞争优势，利用差别化带来较高的边际利润补偿因差别化而增加的成本
差别化战略
众多竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业
用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品
在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力
主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
重点战略
迈克尔·波特 - 《竞争战略》
竞争战略的基本类型
价格创新战略并不拘泥于所在产业的条件
价值创新战略是超越竞争的战略
价值创新战略不拘于资产和能力的约束
价值创新战略将顾客纳入战略制定的过程中
价值创新战略的目的是创造一条新的价值曲线
产品平台
服务平台
交货平台
价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台
价值创新战略是基于对顾客价值分析基础上的战略
理解价值创新战略的逻辑与特点
2.5竞争战略的分析与选择
深入企业，分析公司的战略环境以及它的核心竞争力，并体会该企业的经营战略的指定、竞争战略的选择
应用要求
2.企业战略管理
定义
以客户为中心
是一种经营理念
是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制
包含一整套解决方案
企业经营的基本理念是随着市场环境的变化而不断演变的
适合于卖方市场的理念
以生产力为导向的理念
竞争日趋激烈时的理念
以销售为导向的理念
更加关注市场以得到市场的信号
以市场为导向的理念
是一种全新的理念
客户关系管理就是适应以顾客价值为导向的理念而产生的
现代企业应该形成以顾客价值为导向的理念
企业的经营理念
经营理念更新的需要
业务人员无法跟踪众多复杂和销售周期长的客户
大量的工作是重复的，常出现认为的错误
与客户沟通口径不统一
企业会由业务人员的离职而丢失重要的客户和销售信息
企业管理模式更新的需要
面向客户的各项信息和活动进行集成，组件以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理，提高企业的核心竞争力
提高核心竞争力的需要
随着计算机、通信技术、Internet等信息技术的飞速发展，使收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高，信息技术的飞速发展使客户关系管理的实现成为可能
信息技术的推动
产生背景
改善营销功能，提升销售业绩
改善客户服务，提高客户满意度
优化企业流程，提高市场份额
意义
客户关系管理的
3.1客户关系管理概述
客户分析
了解客户
发展关系网络
创造客户价值
管理客户关系
以及起到支持作用的各种活动
最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互利互惠的关系
将客户关系管理系统分解为战略性相关的各种活动
迈克尔·波特
客户关系管理价值链的概念
客户终生价值是指：一个新客户在未来所能给企业带来期望净现值
对客户进行分析，关键是分析客户的终生价值
到目前为止已经实现了的客户价值
历史价值
如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给企业带来的客户价值
当前价值
如果企业通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值
潜在价值
客户价值的组成
个人：年龄、婚姻、性别、收入、职业等
住址：区号、房屋类型、拥有者等
生活方式：爱好、产品使用习惯等
态度：对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能
地区：经济、气候、风俗、历史等
容户行为方式：按渠道购买、更新、交易等
需求：未来产品和服务需求
关系：家庭、朋友等
收的数据包括
收集客户数据
所有来自客户初始购买的收益流，所有与客户购买有关的直接可变成本
客户购买的频率
客户购买的时间长度
客户购买其他产品的喜好及其收益流
客户推荐给朋友、同事及其他人的可能
影响客户终身价值的因素
定义和计算终生价值
基于交易成本或资金投入进行计算，或根据过去客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户能给企业未来所带来的利润
客户投资与利润分析
通过对客户数据库的分析，进行客户识别和目标客户定位
只有终生价值高的客户才被企业视为长期的真正客户
企业必须终止与历史价值和潜在价值都低的非盈利客户关系
相反，对历史价值低反而潜在价值高的客户应进行培育，提供个性化的顾客服务，降低交易成本
客户组合分析法
客户分组
在客户分组之后，制定相应的措施来满足特定分组的需求，关键是识别特定的产品和客户需求，采用最好的交流方式和交流频率
制定相应的客户措施
客户分析的具体步骤
企业必须拥有一套良好的收集或积累客户知识的数据仓库或数据库，以便进行系统的客户分析，深入了解所选择的目标客户
深入了解目标客户
员工
分销商
业主
投资者等合作伙伴
企业的关系网包括
发展关系网
关键在于理解客户的需求
根据以上确定的价值观念，改进组织、流程、评价方式和激机制等，最终达到管理客户关系的目的
分为五个阶段
客户关系管理基本流程
企业文化及企业领导的支持是任何项目取得成功的必要条件
IT和数据库基础设施是进行数据挖掘和分析的必要的信息平台
要构造新的价值链，企业必须进行组织结构和业务流程的重新设计
人力资源管理等的支持
要使客户关系管理价值链取得成功还需要一些流程支持
客户关系管理支持流程的具体内容
3.2客户关系管理的流程
使市场营销人员，能够对市场营销活动和战略的有效性加以计划、执行、监视和分析，可以让营销部门实时跟踪活动的效果，执行和管理多样的、多渠道的活动
设计目标
通过各种统计分析，如人口统计，地理区域、收入水平、购买行为等信息来识别和确定潜在的客户与市场群体，更科学的制定出市场和产品策略
市场分析
即可为新产品的研制与投放市场等决策提供有理依据，又可为制定销售目标和计划提供参考，并把相关的信息自动传递到各个部门，实现协调运转，加强监控
市场预测
为市场人员提供制定预算、计划、执行的工具，并在执行过程中重视反馈
还可以对企业投放的广告、举行的会议、展览、促销等活动进行事后跟踪、分析和总结
企业必须能够协调多种营销渠道，如电话销售、电视营销、直接邮寄、传真、E-mail、Web等方式之间的通信，并且防止渠道间的营销策划发生交叉或冲突
营销模块必须确保产生的客户数据和相关的支持资料能够以各种有效的形式散发到各种销售渠道
市场活动管理
功能
营销管理模块
实现从报价、订货一直到付款、给付佣金的全程销售的自动化，提高销售的有效性
决策者也能通过此模块随时了解产品的销售情况，预测未来的市场变化，将企业的运营维持在最佳状态
还可提高基于Internet的自助销售功能，使客户能够通过Internet选择并购买个性化配置的产品或服务
是销售管理模块的基础，用来帮助决策者管理销售业务，主要功能是：额度管理、销售队伍管理、区域管理
销售部件
主要功能面向现场销售人员，包括联系客户和管理客户、管理机会、日程安排、报价、报告和分析
现场销售管理部件
主要功能包括网络接人、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理、报价生成、订单创建、联系人和客户管理
沟通渠道部件
销售经理创建和管理销售队伍的销售计划，帮助销售代表形象的了解各自的销售业绩
销售业绩部件
组成
销售管理模块
要求企业提供有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务
支持客户自由选择电话、网络等自己认为最方便的通信方法与企业联系，不论采用何种渠道，都能在最短的时间内得到所需的统一和专业的服务
提高客户支持、现场服务业务流程的自动化
现场服务分配
客户管理
客户产品生命周期管理
服务技术人员档案管理
区域管理
订单管理
物流管理
设备管理
采购管理
质量管理
成本跟踪
发票
会计
通过与供应链管理的集成，可提供管理和运行期间服务机构所必需的功能，如
服务部件
创建和管理客户服务合同，保证客户获得等价的服务水平和质量
跟踪保修单和合同的续订日期、利用事件功能表安排预防性的维护活动
合同部件
建立企业与客户和供应商联系的渠道，包括联系人管理、客户动态档案管理和任务管理等
客户关系部件
是服务人员能够实时的获得关于服务、产品和客户的信息
报价管理
合同管理
销售机会管理
销售人员管理
指标管理
地域管理
日程管理
销售业绩管理
销售经理对管辖的销售人员的奖励和佣金计划
签单后对付款情况的跟踪
移动现场服务部件
客户服务模块
包括的模块
业务操作管理子系统
形成企业与客户的互动
目的
呼叫中心
电话交流
网上交流
电子邮件
传真
信件
与客户直接接触
企业与客户互动的渠道
客户合作管理子系统
为实现商业智能所需进行客户数据库建设、数据挖掘，数据仓库建设等工作
数据仓库建设包括产品数据、客户数据、客户互动数据的手机和整理
数据关系管理子系统
信息技术管理子系统
客户关系管理系统架构包括的子系统名称
企业集中处理大量打入或打出电话的场所，是“收入中心”
提供每周7天，每天24小时不间断的服务，允许顾客在与业务代表联络时选择语音、IP电话、电子邮件、传真、IP传真、文字交谈、视频系统等任何通信方式
能实现了解有关顾客的各种信息，对不同用户安排不同的业务代表与之交谈
可以把从用户那里所获得的各种信息、数据全部存储在数据库中， 供企业做分析和决策使用
采用现代化的技术和良好的管理系统，随时可以观察到呼叫中心的运行情况和业务代表的工作情况
呼叫中心的功能
是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策
数据仓库
对数据进行快速和准确的分析
商业智能
应用 Internet 体系结构，对客户接触的 Web 渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动
Web集成管理
客户关系管理的关键技术
3.3客户关系管理的解决方案
确立业务计划
建立客户关系管理项目团队
分析客户需求，开展信息系统初建
明确企业应用需求
为客户关系管理不同级别系统设置优先级
选择合适的方案
组织用户培训
使用、维护、评估和改进
客户关系管理的实施步骤
专注于流程，设计长远规划
遵循专业化、社会化和开放式的运作思路
着力加强对渠道和应用子系统的集成
加强支持网络应用的能力
极大的重视人的因素
实施客户关系管理的条件
3.4客户关系管理的实施
深入企业，了解企业在激烈的竞争中，企业的经营理念从“以产品为中心”转向“以客户为中心”带来的变革。了解企业实施客户关系管理效果，考察实施客户关系管理系统所需要的关键技术。分析企业实施客户关系管理的案例
应用
3.客户关系管理
为了实现共同的目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统
它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境件的动态平衡
法约尔把组织列为管理职能的要素之一
企业是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式
组织需要管理
在组织中要确立一种规范的秩序，即制度
组织是一种权债结构
在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调
组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来
组织是一个动态的开放系统
性质
企业的功能是将资源从投入转化为产出，并从中获利
保证企业功能的实现
保持企业活动的协调性和提高企业的效率
维护企业的稳定性和适应性
基本职能
企业组织
为了有效的配置企业内部的有限资源
为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排
其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标
建立目标体系
设计流程，进行分工
实现部门化
根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统
确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来
与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转
组织设计（如何进行组织设计？）
组织运作
组织调整
内容
基础职能
组织管理
战略管理
财务管理
文化管理
企业组织管理
4.1企业组织管理概述
是最早、最简单的一种组织结构形式
组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下级人员，同时又受上级管理人员指挥
从组织的上层到下层的管理人员之间形成了一条指挥链
指挥链同时又是信息通道，信息在指挥连中由上向下或由下向上传递
命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活
组织结构简单，管理费用低
优点
要求管理者要通晓多种专业知识
组织的层次较多，不利于信息由下向上传递
缺点
适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织
结构图
直线制结构
在组织中设置若干职能专门化的机构，职能机构能够在自己职责范围内，有权向下发布命令和指示
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织
能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作
多头领导，极大的违背了统一指挥的原则
职能制结构
由直线制和职能制两种类型的特点而形成的组织结构形式
职能机构只能作为直线管理者的管理和助手，他们不具有对下面直接进行指挥的权利
与直线制的区别在于
保持了直线制集中统一指挥，又具有职能分工专业化的优点
职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差
普遍适用
适用
直线职能制结构
组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏
适应性和稳定性强
有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划
有利于调动各事业部的积极性和主动性
有利于企业对各事业部的绩效进行考核
资源重复配置
管理费用较高
事业部之间协作较差
主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织
也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业
事业部制结构
按直接划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式
每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥
灵活性和适应性强，有利于加强各职能部门之间的协作配合
有利于开发新技术、新产品、激发组织成员的创造性
组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突
可能导致项目经理过多、机构臃肿
适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作
矩阵型结构
一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是以持股控制
被持股单位仍保留具体业务的主要经营权和独立的法人地位
企业之间形成了母企业、子企业、关联企业的关系
母企业出于企业集团的核心层
子企业和关联企业就是围绕母公司的紧密层和版紧密层
企业集团还有一些松散的组成单位：协作企业
母企业与子企业和关联企业之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系
其控制手段是：母企业凭借所掌握的股权向子企业派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子企业股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子企业的经营决策
控股型结构
4.2企业组织结构的形式
减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔形向圆筒形转化
对外部环境反应迟钝、调整缓慢
减缓信息的流动速度、造成信息失真
组织内部难以协调，不利于创新
金字塔式的层级制组织结构的弊端
由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加机敏；便于上一管理层的监督，从而必将带来管理效率的大幅提高
由于管理层的减少、管理跨度的增加，使管理层之间的矛盾减少，同级管理层次设置数量的增加，可以使同级管理者没有谁能够具有较大的控制权，可以减少权力集中所带来的风风险
由于绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于合作
现代信息技术的巨大进步
组织成员的独立工作能力大幅提高
条件
企业组织结构扁平化
织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织
是指一种任务单一、人员精干的临时性组织
突破了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性
保证了企业充分的利用资源
为企业提供了对多面临的内外不变化的适应能力，从而提高了市场竞争力
临时团队
典型组织形式
集权和分权的统一
稳定性和变革性的统一
表现
组织结构柔性化
将企业组织传统的运作方式改为以 IT 网络为基础来运作
通过组织内部高度的网络化实现
价值创造依赖于 IT 网络的有效运行和网络联结雇员和顾客的多少
例如：网上证券交易、通过 IT 网络就可以完成交易，这种交易完全是无形的
企业组织内部的虚拟化
具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过 IT 网络联结起来，形成一种临时合作的组织
一旦共同目标实现，这个组织也就宣告解散
降低成本
降低风险
提高生产率
增强竞争力
把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做
外包
由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织
多为自发的，非强制的
联盟各方仍旧保持着原有企业的独立经营权
当几家企业拥有不同的关键技术和资源，而彼此的市场互不矛盾时，就可以采用联盟战略的形式交换资源，以创造竞争优势，实现资源（技术、资本、人才、信息等）的共享和风险与成本的共担，以获得预期的经济效益
在制造业的开发换进和生产环节使用较多
战略联盟
也成为经营模式特许或特许连锁
一种在特许人和被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持
而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分
美国国际特许协会（IFC）将特许经营定义为
主要应用领域：零售业、餐饮业、宾馆业等服务行业和制造业的销售环节
特许经营
当两家或两家以上的企业出于对技术保密或技术成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，这些企业将会采用成立外资企业的方式来解决这个问题
主要应用领域：制造业的生产环节
合资企业
企业将销售功能虚拟化
具体的做法：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业之间是市场经济关系
减轻企业在销售环节的成本支出和管理负担，充分发挥销售网络的积极性和创造性
广泛利用社会资源强化企业的销售业绩
虚拟销售网络
组织外部虚拟化的具体形式
企业组织之间的虚拟化
包括两个方面的含义
企业组织虚拟化
由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运转不依靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标
网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或它们的混合组成，每个节点之间以平等身份保持互动式联系
密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，这是与传统企业组织形式的最大区别
网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变
在经营活动中，强调加盟企业各方都必须随着是准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应
协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，是和传统企业管理方式的重要区别
减少管理层级，是信息在企业高层管理人员和普通员工之间更快捷的流动
通过打破部门间的界限，是信息和指示在水平方向上更快的传播
两层含义
内部网络
是特定行业中由于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移
打到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本
垂直网络
是指处于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存
例子：日本的财团体制、大型制造企业、金融企业、综合商社
市场间网络
是围绕着顾客组织的企业群，群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，是消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开
例子：电子商务平台企业（亚马逊、eBay）
机会网络
类型
促进分工和专业化的发展
实现核心竞争力的连接
降低了交易成本
优化资源配置
网络型组织
企业组织网络化
企业组织结构变革的特点
4.3网络时代企业组织的创新
20世纪六七十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低速增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战
满足顾客需求是企业在竞争中成功的关键
顾客（Customer）
随着经济全球化，市场竞争愈发激烈
竞争（Competition）
信息技术促使市场需求辩护的节奏不断加快
变化（Change）
3C 理论
有些管理专家用 3C 理论阐述了这种全新的挑战
理论产生的背景
迈克·哈默 和 詹姆斯·钱皮 出版了《再造企业-管理革命宣言》，书中提出了流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的理论
问了衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程
企业再造是一次彻底的变革
企业再造的实质是管理和组织的创新
企业再造是什么？
以顾客为中心是企业再造的出发点
企业再造从设计业务流程着手
从何处入手企业再造？
需要从根本上重新思考已形成的基本信念
企业再造实施人本管理
企业再造重视信息技术的应用
如何进行企业再造？
企业通过业务流程再造可望取得显著的进步
企业再造的好处是什么？
含义及特点
建立有效的组织保障
建立流程管理信息系统
重塑企业文化
培养复合型人才
基础工作
具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队
专注于再造的经理人员
投身于某一特定流程再造的小组成员
由高级管理者组成的指导委员会
负责全企业再造技术和方法的开发，并对企业各再造项目进行协调的再造总监
构建企业再造的团队，队伍主要由五个方面的人员组成
企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动
例如：订单处理流程，输入是顾客的订单（或某种需求想法），输出是发送的商品、顾客对的满意和付款单
流程的概念
对现有流程进行全面分析
是企业再造的核心
对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值
业务流程再造
组织实施与持续改善
实施步骤
企业再造
4.4企业组织再造
在共同愿景下，通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的、具有持续学习能力的组织
这种组织具有高于个人绩效总和的综合绩效
组织成员拥有一个共同的愿景
由多个创造性的个体组成的团队
善于不断学习
自由管理
领导者的新角色
建立知识联盟
可以有效的获取知识资本
是适应激烈的竞争环境的前提
是组织生存与发展的前提与基础
建立学习型组织的意义
是学习型组织的精神基础
自我超越
要求企业不断随着外部环境的变化调整、革新习惯做法
改善心智模式
其一是远景，即体现企业组织未来发展的远大目标
其二是愿望，是企业的远大目标能够被企业全体员工所接收，因而体现组织成员的共同愿望
共同愿景的两层含义
共同目标、价值观和使命
共同愿景的三个要素
建立共同愿景
是学习型组织最基本的学习形式，是否成学习型组织的基本过程
团队学习
是建立学习型组织最重要的修炼，是五项修炼的核心
系统思考
彼得·圣吉 - 构建学习型组织的五项修炼
4.5学习型组织
4.企业组织管理
市场调研
选择目标市场
产品开发
产品定价
渠道选择
产品促销
产品储存和运输
产品销售
提供服务
等一系列与市场有关的经营活动
在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括
在营销过程中，核心是目标消费者
通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标
原理
在企业已确定的业务经营经营范围内，由企业的市场营销部门按照企业总体战略中已经规定的任务目标、产品投资组合特点和增长战略模式，从外部环境出发分析、评价各种产品业务增长的市场机会，结合企业的资源状况，综合考虑各项因素后，选择目标市场，实施市场定位，确定市场营销组合，制定市场营销计划的完整过程
与其目标消费者建立牢固且有利可图的关系
过程的含义
市场营销
借助案例分析市场营销的过程
5.1市场营销概述
企业本身
市场营销渠道企业
市场
竞争者
公众
对企业服务顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括
企业的微观环境分析
人口环境
经济环境
自然环境
技术环境
政治法律环境
社会文化环境
对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括
企业的宏观环境分析
市场营销环境分析的构成
经济因素
社会文化因素
个人因素
心理因素
影响消费者购买行为的因素
购买动机的产生
个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）
商业来源（广告、推销员、经销商、商品包装、说明书、展览）
公共来源（大众传播媒体、消费者评审组织）
经验来源（处理、检查、使用产品）
消费者的主要信息来源
寻找信息
评价方案
决定购买
购后感觉和行为
消费者购买决策过程
产业市场购买者数量少，但每次购买数量大
产业市场用户地理位置集中
产业市场的需求是派生的，并且波动性大
产业市场的需求缺乏弹性
市场需求方面
更多的购买参与者
专业采购
购买单位方面
直接采购
购买过程复杂但规范化
互惠购买
购买决策行为
产业市场购买行为你特性
市场购买行为分析
识别各个不同的购买者群，选择其中一个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足目标市场的需要
营销者通过市场调查，依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的明显差异性，把整个市场划分为若干个子市场的市场分类过程
市场细分的基础是顾客需求的异质性
有利于企业发现最好的，提高市场占有率，提高企业经营效益
地理位置
人文
心理
行为
主要依据
企业决定要进入的那个市场部分
目标市场的含义
企业不考虑各细分市场的特性，而突出市场需求的共性，只推出单一产品，运用单一市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求
有利于降低成本，适合标准化和大批量生产
无法满足顾客的多样化需求
众多企业都采用此策略，会引发过度竞争，减少企业盈利
无差异市场营销
企业选择两个以上的细分市场作为目标市场，为不同的细分市场设计有差异的产品，并运用不同的营销组合来适应各个子市场的需求
可以满足多样化的需求，从而扩大销量
增加成本
差异市场营销
企业集中所有力量，以一个细分市场作为目标市场，试图在较小的子市场中占有较大的市场份额
经常被小企业，或者初涉某个市场的企业应用
以专业化的优势获得较高的投资收益
风险较大
集中市场营销
选择目标市场的三种战略
企业为了是自己的产品获得稳定的销路，从各个方面为其培养出一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心中形成一种特殊的偏爱
市场定位的实质就是取得目标市场的竞争优势
价格竞争优势
差异化竞争优势
竞争优势来自两个方面
确认本企业的竞争优势
选择相对竞争优势
明确显示其独特的竞争优势
步骤
竞争定位
空白定位
方法
市场定位
要经历三个阶段 / 过程
目标营销
系统的设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究成果
公司记录
政府各部门的统计资料
数据来源
收集和分析二手资料
案头调研
一般采用观察法、实验法、调查法和专家估计等手段
收集一手资料的过程
实地调研
市场营销调研
把企业对可以控制的各种要素进行优化组合和综合运用
能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括事物、服务、场所、组织、思想、主意等
产品线（密切相关的满足同类需求的一组产品）
产品项目（某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品）
产品组合的构成
由企业独创的、有显著特征的用来识别商品的名词、文字、标识、数字、符号及其组合
有利于商品的广告宣传和推销
可以维护生产者和经销商的经济利益
有助于消费者选购商品，并建立品牌偏好
作用
扩大产品组合
缩减或淘汰产品组合
产品组合决策
企业可以采用制造商品牌和经销商品牌，以及两者混合使用的三种策略
品牌使用者策略
节省成本，便于推出新产品，单要求品牌具有一定的影响度和产品具有统一的质量水平
一品牌策略
可以突出每一个产品的特点，不同产品不会相互影响，但成本较高
个别品牌策略
把企业一种知名度较高的产品品牌作为系列产品的牌号
可以降低成本，但也面临某个产品质量不好而影响其他产品销售的风险
系列化品牌策略
品牌统分策略
企业对同一种产品使用两个以上的牌号
扩大产品的销售，增加市场占有率
占领更多的货架空间，更容易吸引顾客
既可以迎合消费者转换品牌的心理要求，又能保证企业产品的销路
能够激发品牌间在企业内部的竞争和发展
多品牌策略
品牌策略
产品进入市场到最后淘汰，这一过程中市场销售和利润变化的规律
提供特色的产品，自行销售或选择愿意经销本企业产品的中间商来销售，针对新产品的明显优势和潜在顾客进行沟通，针对顾客的需求潜力、对价格的敏感度、潜在竞争的威胁以及产品的知名度等因素选择快速撇脂定价（高价高促销）、缓慢撇脂定价（高价低促销）、快速渗透定价（低价搞促销）、缓慢渗透定价（低价低促销）等策略
介绍期
努力提高产品质量，增加新的功能、特色和款式
积极开拓新的细分市场，增加新的分销渠道
适当降低产品价格
调整产品宣传重点，说服顾客购买
改良市场，开发新市场，寻找新顾客
改良产品，在产品质量、使用功能、安全性和方便性、款式、服务等方面实施改良
优化营销组合，通过改变定价、销售渠道和促销方式等吸引顾客购买
企业可以采用维持、集中、收缩或放弃策略
四个阶段及针对性的营销策略
生命周期中，销售额和利润的变化呈S形曲线
产品生命周期的含义
产品
定价目标
生产成本
流通成本
产品成本
企业的营销组合
内部因素
市场需求
价格由市场供求决定，无论买主还是卖主，都只能是价格的接受者
完全竞争
垄断者可以根据自己的经营目标在法律范允许的范围内自由定价
完全垄断
企业由于对自己的产品拥有垄断权，因此可以利用产品的独特性制定和控制价格
垄断竞争
产品的价格不是通过市场供求决定，而是通过各企业之间的妥协来决定
寡头垄断
市场结构
国家政策及其他外部因素
外部因素
影响企业定价的主要因素
以成本作为主要定价依据
成本导向定价法
按照消费者的认识和需求程度制定价格
需求导向定价法
以市场上竞争对手的同类产品价格为主要定价依据
竞争导向定价法
企业的各种定价方法
价格
将产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各中间商连接起来形成的通道
商人中间商
代理中间商
生产者
消费者或用户
成员包括
制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商和零售商推销其产品
适合对消费品中的便利品和产品用品中的供应品的分销
密集分销
制造商在某一地区仅以少数精选的、最合适的中间商推销其产品
适用面比较广，但最适合于消费品中的选购品和特殊品
选择分销
制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品
通常双方协商签订独家经营合同，有利于控制经销商的业务经营，可以用调动其经营的积极性，保证制造商产品的市场占有
独家分销
主要类型
分销渠道
顾客特性
产品特性
企业特性
影响分销渠道选择的主要因素
将大批的货物分成小批销售出去
批发商
和批发商的本质区别是他们不拥有商品的所有权
居间商人
可以分为有店铺的零售商和无店铺的零售商
零售商
中间商的类型
地点（分销）
企业为了扩大销售、提高市场占有率，通过各种方式将产品或服务的具有说服力的信息传递给目标顾客，促使其产生购买行为的活动
促销的实质是信息沟通
企业以付费的方式通过各种传播媒体向目标市场和社会公众进行一种非人员式信息的活动过程
具有高度公开性、极强普及性、夸张表现力、非人格化特点
广告
推销人员直接与顾客或潜在客户接触洽谈，介绍产品，以达到促进销售的活动过程
有很强的灵活性和针对性，信息传递具有双向性，注重人际关系的建立，但成本费用较高
人员推销
企业运用各种短诱因，刺激消费者和经销商迅速和大量的购买企业的产品或服务
效果强烈，但可能会对产品的形象产生负面影响
销售促进
以不付费的方式得到媒体的报道，达到宣传和推销产品或服务的目的
是一种间接的促销方式
具有高度的可信性，可消除防卫心理，且公共活动和报道具有故事性，引人入胜
公共关系
四种基本促销方式
产品种类和市场类型
促销目标
促销总策略
产品生命周期所处阶段
影响促销组合的因素
确定目标受众
确定沟通目标
信息设计
选择信息传播媒体
制定促销预算
制定促销组合
评估促销效果
促销组合决策
促销组合的
促销
麦卡锡 - 四要素（4ps）
市场营销组合
借助案例分析消费者购买决策的过程
借助案例分析企业的产品组合和品牌策略
借助案例分析某种产品的分销渠道
接专利分析某个企业的促销组合
5.2市场营销过程
是企业整体营销战略的组成部分，是建立在互联网基础上、借助于互联网的特性来实现一定销售目标的一种营销手段
市场调查
生产流程
销售策略
售后服务
反馈改进
是现代科学技术发展、信息时代人们消费观念的变革和市场竞争加剧共同作用的结果
20世纪70年代，计算机的广泛应用和先进通信技术的使用导致了EDI（电子数据信息交换）在贸易领域的应用和发展
20世纪80年代，网络技术迅速发展，人们开始通过网络进行诸如产品交换、订购等活动
20世纪90年代初，Internet 特别是基于 WWW 方式的 Internet 技术指数化增长的速度，掀起了全球范围的应用互联网热，终于形成了目前网络营销的发展热潮
发展
跨时空性
交互性
高效性
经济性
整合性
影响营销战略
影响营销方式
从产品策略方面，网络营销对传统的标准化产品产生冲击
网络营销还会对品牌的全球化管理带来冲击
从定价策略方面，互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍，相对于目前的各种媒体来说，互联网的先进的网络浏览功能使变化不定且存在差异的价格水平趋于一致
从渠道策略方面，通过互联网，产销可以直接联系，弱化了中间商的地位
从促销方面，传统广告的障碍将被消除
对传统营销策略的冲击
对传统营销的冲击
利用整合营销策略实现以消费者为中心的传播统一，双向沟通，实现企业的营销目标
与传统营销整合的实质
网络营销最基本的应用方式，大多数企业开展的互联网营销活动就是从网上宣传开始的
可以宣传企业形象、产品、服务或者某种理念
企业可以建立自己的网站或利用专业性网站发布网络广告
网上宣传
软件企业可以利用各种软件测试版、共享版在网上发布，供上网者下载使用
通过留言簿、E-mail等手段手机软件使用信息，从而确定软件性能、市场对象等调研信息
医互联网作为载体开展市场调查
网上调研
生产企业可以通过互联网构筑虚拟专用网络，将分销渠道的内部网融入其中，从而及时了解分销过程的商品流程和最终销售状况，未调整产品结构、补充脱销商品、实时调整市场策略等提供帮助，为企业降低库存，采用实时生产方式创造了条件
为分销商开辟了及时获取畅销商品信息、处理滞销商品的巨大空间，加速了销售周转速度
网络分销联系
是互联网营销活动的高级形态
销售业绩迅速增长
网络零售商成为直接联系分散空间中数量众多的消费者的最短渠道
为消费者消除了时间和空间的距离与障碍，并提供了更大范围的消费选择机会和更为灵活的购物方式
网上直接销售
是企业开展网络营销的最高级形态，是互联网对传统商业关系的整合，使企业真正确立了市场营销的核心地位
企业依靠互联网与原料供应商、制造商、消费者简历密切联系，通过互联网收集消费者需求，利用商业伙伴的生产能力，实现产品设计、制造及销售服务
企业的使命不是制产品，而是根据消费者的需求，整合现有的外部资源，高效的输出一种满足需求的品牌产品，并提供服务保障
各种类型的企业通过网络紧密联系，相互融合，并充分发挥各自优势，形成共同进行市场竞争的伙伴关系
网上营销集成
层次和内容
网络营销的
企业不要急于定制产品策略（product），而要以研究消费者的需求和欲望（consumer wangts and needs）为中心，不再卖你所生产、制造的产品，而卖消费者想购买的产品
企业暂时不考虑定价（price）策略，而要研究消费者为满足其需求所愿付出的成本（cost）
忘掉渠道（place）策略，着重考虑怎样为消费者购买产品提供方便（convenience）
抛开促销（promotion）策略，而要研究消费者沟通和交流（communication）
4C 的核心含义
5.3网络时代的企业市场营销
站点结构位图（MAP）
站点导航
联系方式
结合企业的网络营销目标进行综合设计
为用户提供良好的客户服务渠道
试图销售更多的产品和提供更多的服务
向有兴趣的来访者展示有关信息
网络营销的终极目标是最大限度的增加利润
常用的网站目标
制定企业建立网站的目标
预期站点的主要目标受众的人文特征
访问者的互联网接入带宽情况
使用企业网络页面的潜在客户
分析目标市场时要注意分析
确定站点的目标市场
按照目标市场顾客习惯规划站点结构
结合企业经营目标和目标访问者兴趣规划站点信息和服务
整合企业形象，规划设计站点主页风格
规划设计时应该考虑
确定网站提供的信息和服务
建设方式（自建还是委托建设）
资金预算
人员组织
站点维护
在站点建设方面需要考虑
企业网络营销站点涉及到计算机的硬件和软件，通信网络，网络营销站点域名申请，网络营销站点准备，网站内容设计与制作，网站的推广和维护
组织站点建设
规划
网络营销站点的
指借助互联网对公司和消费者进行的市场调查
调查工具
搜寻互联网上的信息资源
资料库
对互联网作为营销工具本身的特征和效率进行调查
营销工具
三个含义
利用互联网直接进行问卷调查等方式手机第一手资料
常用
网上问卷调查法
网上实验法
网上观察法
利用自己的网站
利用别人的网站
混合型
E-mail 型
讨论型
方式
确定网上直接调查的目标市场
确定调查方法和设计问卷
选择调查方式
分析调查结果
撰写调查报告
网上直接调查
利用互联网的媒体功能，从互联网收集第二手资料
互联网用户的人口统计特征
与企业营销相关的市场、竞争者、消费者以及宏观营销环境等信息
专利和商标调查
利用搜索引擎收集资料
利用公告栏（BBS）收集资料
利用新闻组（Usernet News）收集资料
利用电子邮件（E-mail）收集资料
工具
网上间接调查
互动性
低费用
速度快
客观性
实时检查和监督
网上市场调查的
分析具体的站点特色和风格
拟定一份网上调查方案
5.4企业网络营销战点建设和网上市场调查
订货功能
结算功能
配送功能
交易次数少
每次的交易量很大
购买者也比较集中
如：阿里巴巴全球电子商务网站
企业对企业的模式
B - B (Business to Business)
交易次数多
但每次交易量小
购买者比较分散
如：当当网
企业对消费者模式
B - C (Business to Customer)
网上销售渠道的
成本低
方便快捷
网上销售的优势
购买者上网浏览商品
购买者挑选商品
购买者接受订货表，可以由销售商品的服务器直接传送到购买者的 PC 上
购买者选择结算的方法
购买者填完订单后，向销售商提供订货表，告知结算方式
销售商要求购买者的银行提供结算授权
销售商向购买者寄出装运和结算的确认书
销售上按照订货表运货物，或提供购买者所要求的的服务
销售商要求购买者的银行进行结算
网上交易的过程
便捷性
灵活性和个性化
低廉性
直接性
网上售后服务的特点
提供产品分类信息和技术资料，以及相关链接，方便客户获取所需的产品、技术资料
设计好FAQ（常见问题解答），帮助客户直接从网上寻找问题的答案
建立网上虚拟社区（BBS 和 Chat），给客户提供发表评论和相互交流学习的园地
建立电子邮件用户支持渠道
利用交互式表格（Form）
网上产品服务网站设计，网站应该具备的基本功能
按钮型广告（Button ad）
旗帜型广告（Banner ad）
主页型广告（Homepage ad）
弹出式广告
电子邮件广告
文字链接广告
用自己的网站发布广告
在他人的网站上发布广告
使用旗帜广告交换服务网站
在网上报纸或杂志发布广告
电子邮件发布广告
在虚拟社区和公告栏（BBS）上发布广告
使用新闻组发布广告
发布方式
传播范围广发
强烈的互动性
快捷性
丰富性
费用低廉
易统计性
网络广告的
分析某个销售网站的网上交易过程
设计网络广告发布方案
5.5网上销售和网络广告
5.市场营销管理
泛指将投入转化为产出的过程，该过程既可以是制造有形产品，也可以是提供服务
运作系统示意图
运作的概念
是组织为了达成其目标，对运作系统与运作过程进行计划、组织 与控制等一系列管理工作的总称
是企业基本职能活动
运作管理的基本指导思想与运作战略决策
运作系统设计、构建与管理
运作系统的运行与管理
上述三个方面的评估、完善、改进以及变革
基本内容
固定类（记为 C）：包括建筑物、构筑物、土地、机械设备等
变动类（记为 c） ： 原料、辅料、燃料、动力、人工等
时间类（记为 t）：运作周期或速度
对资源的消耗可分为三类
合理利用资源
正确处理效率与效益问题
成本领先
差别化
集中
竞争优势
任务及目标
无操作标准 、工作随意性大 、师傅带徒弟
早期的自由粗放式管理阶段
泰勒制：操作标准、合理工作量、计件工资制
福特制：针对大量生产的要求，以标准化、简单化、专业化为目标，运用流水生产线
科学管理阶段
进入多品种小批量、多品种变批量甚至是个性化定制的时代
现代化管理阶段
产生与发展
要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的能力
形成进一步降低成本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力
满足顾客的个性化需求，实施“大规模定制化”生产
为企业在网络时代的全球化服务提供保障
利用信息技术，降低企业的外部不经济性，回应全球生态保护的要求和相应的各种行动准则
突破“零和”博弈的旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念
网络时代对企业运作管理提出的新要求
运作管理
6.1运作管理概论
JIT是一组活动的集合，其目的在于实现保持原材料在制品及产成品最小库存的情况下进行大批量生产
暴露问题和瓶颈
过量生产的浪费
等待时间的浪费
运输的浪费
库存的浪费
有产品缺陷的浪费
多余动作的浪费
过程（工序）的浪费
可以被消除的浪费的种类
消除浪费
改进产品设计
改进工厂布局和流程设计
尊重人的作用是JIT发挥作用的关键原因
改进人力资源
全面质量管理是保证实施JIT生产的基础
全面质量管理
拉式调度和看板生产控制系统
重要作用
供货商紧密合作
实施 JIT 准时生产模式的要点
都是为了保证生产系统各环节在规定的时间，按照规定的数量获得真正需要的物料，从而保证生产系统在需要时所要物料都配套备齐，不需要时不要过早投料，从而保证生产系统能够顺畅运作，减少库存和资金占用
准时生产与制造资源计划的比较
6.2准时生产
是指企业的运作具有敏捷性
敏捷制造的概念
指企业在不断变化，不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现
敏捷性的概念
集成产品与过程开发/并行过程
虚拟企业
信息与控制
过程与设备
法律障碍
涉及六个领域
敏捷制造的范畴
第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现
第二层则侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术
体系层次
20世纪80年代后期，由美国通用汽车（GM）公司和美国里海大学工业工程系共同提出的一种新的制造企业战略--“敏捷制造”最受重视
形成过程
分布式网络通信技术
计算机集成制造（CIM）技术
计算机支持的协同工作（CSCW）技术
工作流管理（WFM）技术
敏捷制造模式的主要支撑技术
要求的企业信息环境应该是分布式，网络化的，它强调信息系统必须是人、组织、技术三者的集成
利用大型计算技术，完成复杂的处理以满足高速、高效和灵活的需求
利用计算机支持协同工作技术，是系统易于调整以适应变化的需要
充分利用网络技术为用户提供的快速、廉价的沟通模式的优势，在多个用户和多个供应商之间实现有效的交互
打破原有的设计模式和实现方法，充分遵循企业的运作与管理需求，充分细化功能单元，使其能够依据不同的管理职责和目标要求进行重组，以适应变化的市场要求
强调技术因素和商业因素的紧密联系
建设敏捷制造信息支撑需要考虑的因素
敏捷制造
（Virtual Enterprise，也叫动态联盟）是敏捷制造模式中基础和核心的组织形式
是指为适应快速，多变的市场需求，由制造商、联合供应商、经销商乃至顾客，以共同和及时地开发、生产、销售多样化及定制化产品的一种企业模式
人力虚拟化
运作弹性化
信息网络化
组织结构动态化
并行分布式作业
有利于企业充分利用自身的资源优势
有利于企业研究开发（R&D）能力的提高
有利于企业涉足新领域，进行多角化经营
主要优势
虚拟生产
虚拟开发
虚拟销售
虚拟管理
虚拟服务
主要形式
了解几位制造企业管理者对准时生产、敏捷制造的认识
6.3敏捷制造
6.企业运作管理
是指企业为实现企业价值的最大化，对生产经营活动中所需的各种资金的筹集、运用 、回收与分配，进行计划、组织、协调、控制管理的总称
利润最大化
股东财务最大化
是一个比较合理的财务管理目标
企业价值最大化
资金从筹集、投放、运用、资金增值、部分资金流出的整个过程
系统原则
融资和投资之间的平衡
资金耗费和资金回收之间的平衡
现金流入量和现金流出量之间的平衡
收益与风险之间的平衡
收益分配中的积累与消费之间的平衡
广义
资金收支数量上和时间上保持动态的平衡
狭义
平衡原则
是指在追求理财过程和结果的准确性和节约性的同时，对财务状况的安排要留有余地
是指公司的各种资产、资本以及资产与资本的对比关系等都要保持一定的比例，只有各种比例合理，才能保持良好的财务状况，否则，财务状况将陷入恶性循环
比例原则
当公司所面临的环境变化时，可能会使成型的经验失效，单纯地照搬成型的经验或理论上的结论，很可能会犯经验主义错误
灵活性原则
通过不断分析、比较和选择，以实现最优的过程
优化原则
原则
财务人员根据历史资料、现实条件，运用特定的方法对企业未来的财务活动和财务成果做出的科学预计和测算
财务预测的概念
利用直观资料，依靠个人经验的主观判断和综合分析能力，对事物未来的状况和趋势做出预测的一种方法
定性预测法
根据变量之间存在的数量关系（如时间关系、因果关系）建立数学模型来进行预测的方法
趋势预测法
因果预测法
又可分为
定量预测法
财务预测方法
根据财务预测的信息提出问题
确定解决问题的备选方案
分析、评价、对比各种方案
拟定择优标准，选择最佳方案
对比优劣
优选对比法
微积分求极值
数学微分法
线性规划求极值
线性规划法
概率大小
概率决策法
最大最小收益
损益决策法
财务决策方法
在一定的计划期内以货币形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的计划
财务计划的概念
在编制财务计划时，利用有关指标客观存在的内在平衡关系计算确定计划指标的方法
例如，在确定一定时期现金期末余额时，便可利用如下公式：现金期末余额 = 期初余额 + 计划期增加额 - 计划期减少额
便于分析计算，且工作量不大，结果比较准确明了，适用于具有平衡关系的计划指标的确定
运用时要注意，具有平衡关系的每个指标因素不能发生重复或遗漏，并且计算口径要一致
平衡法
也称因素推算法，是指在编制财务计划时，根据影响某项指标的各种因素，来推算该指标计划数的方法
因素法的计算结果一般比较准确，但计算过程较复杂
因素法
又称比例计算法，是指在编制财务计划时，根据企业历史已经形成而比较稳定的各项指标之间的比例关系，来计算计划指标的方法
计算简单，但所使用的比例必须恰当，否则会出现偏差
比例法
是指在编制财务计划时，以定额作为计划指标的一种方法
有利于定额管理和计划管理相结合，但要注意根据实际变化情况不断修改定额，使定额切实可行
定额法
财务计划方法
根据有关资料，运用特定方法，对企业财务活动过程及其结果进行分析和评价的一项工作
通过财务分析，可以掌握各项财务计划指标的完成情况，评价财务状况，研究和掌握企业财务活动的规律性，改善财务预测、决策、计划和控制，提高企业经济效益，改善企业管理水平
财务分析的概念
通过把有关指标进行对比来分析企业财务情况的一种方法
对同一指标的不同方面进行比较，从数量上确定差异，进一步查找差异原因提供依据
对比分析法
把有关指标进行对比，用比率来反映它们之间的财务关系，以揭示企业财务状况的一种分析方法
比率分析法
把有关财务指标和影响企业财务状况的各种因素都有序的排列在一起，综合的分析企业财务状况和经营结果
比率综合分析法
因素综合分析法
杜邦体系分析法
包括
综合分析法
财务分析方法
7.1企业财务管理概述
是企业财务运作的起点，是决定现代企业资本运动规模和生产经营发展程度的重要环节
融资的概念
吸收直接投资
发行股票
银行债券
银行借款
商业信用
租赁融资
内部积累
融资的主要渠道
融资规模
融资时机
企业财务状况和经营状况
企业的资信水平
资本成本
资本结构
融资应考虑的因素
融资管理
公司将资金投于一定的对象，以期望在未来获得收益的经济行为
投资的概念
长期投资（权益性投资）：期限超过 1 年的投资，长期性投资具有投资时间长、风险大等特点，投资决策时需谨慎
短期投资（流动资产投资）：期限在 1 年以内的投资
按期限可分为
直接投资：直接投资于生产经营
间接投资（证券投资）：于直接的生产经营无关的投资
按方式可分为
确定性投资：未来收益完全确定的投资
不确定性投资：未来收益部分不能完全确定的投资
按收益确定性分为
对内投资：企业将财力投入到企业内部各种生产经营资产上
对外投资：对其他单位的投资
按投资的方向可分为
投资的分类
投资收资最大化原则
投资风险降低原则
投资管理的原则
市场分析与预测
确定投资项目的约束条件
设计投资方案
对投资方案进行可行性研究
确定投资方案
投资决策的跟踪和检测
投资决策程序
不考虑资金的时间值
净收益法
回收期法
投资收益法
分为
静态分析法
考虑时间值和项目在整个寿命周期的经济活动和经济效益
投资决策中，应使用动态分析法
将投资项目按部门或行业的基准收益流或自行设定的折现率，将各年的净现金流量折现到投资起始年的现值总和
净现值为正值，则方案可行
净现值越大，则投资效益越好
净现值法
表明项目总投资所能获得的最大盈利能力，也是项目能够接受的筹资利率的最高临界点
内部收益率法
动态分析法
投资决策的方法
投资管理
把经济预测的理论和方法运用于成本方面
搜集信息
建立预测模型
计算预测差距，分析各种因素影响，选出最优方案
程序
成本预测
在成本形成过程中，按照既定的目标成本，对形成成本的诸因素进行规划和限制，目的是把生产耗费限制在预定的范围内
资源的耗费主要指材料的消耗、劳动力的消耗
控制资源耗费
费用支出不得突破计划和预算指标，在内容上药符合规定，严格遵守开支范围和开支标准
控制费用开支
控制生产准备过程和直接生产过程，控制产品质量
控制生产经营过程
成本控制
成本管理
利润是公司在一定时期内全部收入扣除全部支出后的余额，是衡量企业经济效益好坏的综合指标之一
目标利润规划
股利政策制定
利润分配管理
利润管理的内容
利润管理
公司财务管理的主要内容
7.2企业财务管理的内容
经济环境的变革
技术环境的变革
金融环境的变革
环境的变革
硬财务资源：客观存在的，构成主体是自然资源和传统的财务资源
软财务资源：以智力为基础的资源或无形的资源，包括知识资源和时间资源，知识资源可分为为：市场资源、知识产权、人力资源、组织经营资源
是对传统财务资源的延拓
泛财务资源观念
在网络时代信息、知识技术、员工在创造财富过程中的作用越来越重要
人本化理财观念
随着网络经济的发展，高新技术产业为内容的风险投资总额中的比重日益上升，高新技术产业的风险远超传统的工业经济，使风险管理在财务管理的重要性进一步提升
风险理财观念
在网络时代，信息理财将综合运用计算机网络的超文本、超媒体技术，提供多样化的各类信息，决定了财务人员必须树立信息理财观念，利用信息进行财务决策和资金运筹
信息理财观念
四个观念
利益相关者概念
利益相关者的利益
维护社会公共利益、保护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文化教育、福利事业、赞助社区的慈善事业
有助于实现其经营目标和在社会大众中树立良好的形象
企业的社会责任
社会责任
企业投资重点变成了对无形资产的投资：以知识为基础的专利权、商标权、商誉、计算机软件等
网络时代预算将依据企业年度目标利润按“目标利润 -> 销售预算 -> 成本预算 -> 采购预算 -> 现金流量预算”编排，改变了过去以生产为中心的编制
预算管理
在网络时代，科技不断创新导致产品、电子、计算机等高科技产业寿命周期缩短，更新速度变快，风险加大
风险管理
在网络时代，知识是利润的主要来源，是企业的主要生产要素和价值决定因素，成为分配的主要依据
分配比例上向只是产品及服务倾斜
内容的变革
网络时代企业财务管理
7.3网络时代财务管理的变革
Internet / Intranet 技术相互协同形成的开放式网络
以财务管理为核心、业务管理与财务管理协同的综合系统
网络财务是企业级的财务应用，实现了集团企业对分支机构的集中式财务管理
是把网络技术与财务管理方法集合起来的一种新的财务管理模式
内涵
实现企业财务与业务的协同
实现在线管理
实现会计工具和财务介质电子化
提供“个性化”财务信息
实现远程处理、集中监控、动态管理
提供网上理财功能
网络财务
拓展了财务管理的空间
加快了财务管理的时效
全新的运作方式提升了企业财务管理的效能
实施网络财务的重要意义
互联网的社会环境、基础设施的配套和完善
从传统财务模式向网络财务模式的转型
制定合适的网络财务制度
财务管理信息化的规划与实施
对投资与资源的保护
企业实施网络财务要解决的问题
与企业进行实地接触，了解网络财务的实施情况
7.4全面解决方案：网络财务
7.企业财务管理
用来进行价值增值的物体实质，是为了创造物质财富而投入生产中的一切要素
资源
指一国或一个地区具有劳动能力的劳动者人数的总和
宏观角度
指企业可以利用且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和
微观角度
数量
劳动者个体和整体的身体和心理健康、知识技术水平、智力和意愿等
质量
包括数量和质量两个方面
同时具有生产性和消费性
双重性
能动性
再生性
时效性
社会性
以人力资源战略、规划和工作分析为基础，对人力资源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范和约束、安全与保障、凝聚与整合，最终实现企业目标和员工价值的过程
人力资源规划
工作（岗位）分析与设计
人员选聘与录用
员工培训与开发
绩效管理
薪酬管理
安全与健康
员工关系管理
管理者要知人善用，使人员之间达到知识、能力、性格、年龄和关系等方面的优势互补，以利于企业人力资源综合效率的发挥。
综合效率原则
管理者在用人问题上，既要考虑当前利益，也要考虑长远利益，培养和开发人才，做到选拔优秀人才和合理使用人才。
使用和开发相结合原则
是保证企业获得优秀人才的必要条件，也是激励员工提高自身素质，提高劳动积极性的重要手段。
公平竞争原则
激发人的动机，鼓励人充分发挥内在动力，是人力管理的重要内容
激励原则
基本原则
人力资源管理观念的历史演变
传统人事管理与现代人力管理的区别
8.1人力资源管理的概述
人力资源规划（Human Resource Planning）是指根据组织的战略目标和人力资源状况，为满足组织在未来环境中人力资源在数量和质量上的需要，预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应状况，确保组织战略目标的实现和个人价值观的体现
人员招聘
人员使用
教育培训
评估激励
劳动关系
工资与社会保险
现有工作（岗位）分析
现有人员结构的合理性分析
现有人员使用状况合理性分析
检查现有人力资源状况
企业未来经营方向或经营规模发生变化对人力资源结构的影响
企业未来组织结构、产品结构的发展变化对人力资源结构的影响
企业未来技术结构的发展变化对人力资源结构的影响
人力资源需求预测
人力资源供给预测
制定人力资源规划
人力资源规划试试
人力资源评估反馈
工作分析（Job Analysis）对组织中特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程
全面了解企业内部各类工作的特征及对任职人员的要求
主要内容
人力资源规划方面
员工的招聘与选拔方面
绩效评估方面
员工培训与开发方面
合理确定工资报酬方面
员工职业生涯规划方面
作用主要体现在以下方面
组成工作分析小组
做好宣传动员工作
确定样本
工作分解
准备阶段
编制工作分析所需要的各种调查问卷和观察提纲
面谈法
问卷法
观察法
参与法
实验法
关键事件法
根据需要选择合适的调查方法
广泛收集有关工作特征的各种数据
收集有关工作人员必备的特征方面的信息
调查阶段
与承担工作的人员一起仔细审核已收集的各种工作信息
创造性的分析、发现有关工作和工作人员的关键因素
归纳、总结出分析的必须材料和要素
分析阶段
在前三个阶段的基础上，根据工作分析信息编制工作说明书和工作规范
是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及什么条件下做的书面文件
工作标识
工作综述
工作联系
工作权限
工作条件
工作规范
职责与任务
绩效标准
包含
工作说明书（职位说明书）
说明了工作执行人为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术
完成阶段
流程
工作分析
8.2人力资源规划与工作分析
内部招募
外部招募
人员招募
初选
面试
考试
体检
个人资料核实
人员甄选
人员选拔
通过培训让新员工熟悉企业发展史、现状及未来发展前景、企业文化、规章制度、工作纪律、学习岗位所需的新技能和新知识，使其融入到企业整体环境中
人员录用及新员工培训
对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结，检查是否达到预期的招聘目的
有利于检查工作分析的有效性
有利于检查招聘计划的有效性
有利于提高招聘工作质量
有利于正确评价招聘人员的工作业绩，调动其积极性
有利于降低招聘费用
招聘评估的作用
招聘评价
企业员工招聘与选用程序
理论联系实际，学用一致原则
知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则
全员培训和重点提高相结合的原则
严格考核和择优奖励原则
在职培训
脱产培训
半脱产培训
从培训与工作的关系划分
文化补习
学历教育
岗位职位培训
从培训的目的划分
高级培训
中级培训
初级培训
从培训的层次上划分
分类
组织分析
人员分析
任务分析
培训需求分析
培训设计和实施
确定评价标准
让受训者在培训之前先做一次相关的测试，以了解受训者原有的水平
受训者先测
培训控制
培训师
培训场地
培训教材
培训内容
培训方式
培训组织
个人收获
评价主要包括
评价培训结果
培训评估
工作流程
员工培训
8.3人员选聘与培训
通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程
绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程
绩效管理是提高工作绩效的有力工具
绩效管理是促进员工能力开发的重要手段
绩效管理是一个完整的系统
制定计划
技术准备
考勤记录
工作日记
生产报表
备忘录
现场视察纪录
事故报告
收集信息资料可以从以下途径获得
收集信息资料
分析评价
绩效反馈
工资分配
资金
股金
职务晋升
培训教育
考核结果应用到以下方面
结果运作
企业员工绩效考评的程序
基本薪酬（Base Pay）
绩效薪资（Mierit Pay）
奖金（Incentive Pay）
津贴（Allowance）
福利（Benefit）
劳动市场
经济条件
政府和工会
外部影响因素
组织的规模
组织的薪酬预算
薪酬政策的制定者
内部影响因素
影响薪酬的因素
薪酬设计的基本流程
8.4绩效管理与薪酬管理
利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试、在线测评等
覆盖面广
信息反馈快
避免暗箱操作
招聘公开透明
发布后引来大量应聘者，其中有些求职者是不适合此项工作的，但他们也抱有侥幸心理填写简历应聘，影响了正常的招聘工作，增加了招聘筛选的难度和强度
信息处理的复杂性
虚假信息的大量存在
小城镇或经济欠发达地区，网络技术使用受限，应聘人群受限，使用网络较多的是年轻人和高新技术产业从业者
应聘者受到限制
大多数招聘网站对人才市场的分析、市场供求倾向、薪资水平、相关人事制度变化等方面的咨询服务有限
服务体系不完善
应注意的问题
网上招聘
突破了课堂教学的地域限制
增加了企业培训的时间灵活性
创新了培训形式，员工可以通过在线培训手册和自己喜好指定学习内容和进度，还可以通过网络与一起学习的其他员工进行交流
企业员工技能的拓展，更迅速有效的塑造了学习型企业，提升企业的竞争力
利用声音、图片、影音等多媒体文件，以喜闻乐见的形式培训员工
趣味性（Interesting）
开放性的对待不同的培训内容和不同员工，启发员工创造性思考
个性化（Individualized）
将学习寓于交互活动之中，激发员工的潜能
互动性（Interactive）
创造性的学习是员工心理和认知发展的重要需要，而创造性又会诱发主动学习
主创性（Initiative）
应明确网上培训计划
网上培训系统的设计应满足教与学双方不同层面的要求
要有一套完整的教学软硬件
应该选择适合本企业经营特色及培训要求的网络产品
应注意的事项
网上培训
是绩效考核从偏重于员工的静态素质评估转向与目标管理相结合的动态评估体系，方便了考核的进行，增强了员工对绩效考核的认同和组织的忠诚度，激发员工的工作热情
在线考核系统可以实时录入公司所有员工的工作情况及评估资料
主管可以快速看到来自各地的下属定期递交的工作报告，并及时进行指导和监督
员工的工作进展和述职可以通过网络进行
网络化考核的优点
虚拟团队的成员由不同领域的专家组成，实行自我管理和自我指导。 就时间而言，可以是短暂的，也可以是长期存在的
成员高度分散
成员间异质性高
主要依赖电子媒介沟通协调
自我管理为主
资源的动态调配
选拔有相关能力的领导
要有高素质的成员队伍
建立以“信任”为基础的团队文化
提高沟通效率
采用适合虚拟团队特点的激励方式
人力资源管理类的主要措施
虚拟团队
假如你作为一名人力资源主管，如何利用网络进行人力资源管理
8.5网络时代人力资源管理模式
8.人力资源管理
是指经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物等
不可替代性
互补性
不可逆性
无形性
非稀缺性
非消耗性
可共享性
增值性
事实知识（Know - what）：指“知识是什么”的知识，是关于历史事实、经验总结、统计数据的知识，该类知识与信息很难区分
原理知识（Know - why）：指“知道为什么”的知识，是关于事物的原理和客观规律方面的知识，通常属于科学范畴
技能知识（Know - how）：指“知道怎么做”的知识，是关于技艺、技巧、诀窍和能力方面的知识，属于技术范畴
人力知识（Know - who）：指“知道是谁”的知识，是关于谁知道什么以及谁知道如何做什么的知识，包含了某种特定的社会关系以及社会分工、知道者的特长与水平，属于经验和判断的范畴
根据知识的性质分类 - 经合组织（OECD）《以知识为基础的经济》
是指用语言、文字、数字等方式进行表达的知识，如以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式呈现的知识
对应的是 OECD 分类中关于 Know - what 和 Know - why 的知识
显性知识（编码知识）
指难以表达、高度个性化、难以沟通和共享的知识，如经营者或员工的经验、技术诀窍、直觉、想象、创意等
对应的是 OECD 分类中关于 Know-how 和 Know-who 的知识
隐性知识（未编码知识）
根据知识的表现形式划分
知识
知识管理的目标是通过知识的共享与创新来增加企业的价值
知识管理是一个螺旋循环的过程
知识管理是信息管理的延伸和发展
知识管理与人力资源管理密切相关
知识管理是一种全新的经营管理模式
基本特点
知识管理
9.1知识管理的概念
核心内容
现实意义
实施企业知识管理要把握的原则
9.2知识管理的内容、原则及意义
编码策略（显性策略）
个人化策略（隐形策略）
企业知识管理
企业如何根据自身的情况来选择知识管理策略
9.3知识管理策略
主要任务和具体职责
知识主管
激励机制的组成
实施应做的几个方面的工作
信息系统组成的三个层次
如何建设有利于知识管理的企业文化
知识链
企业内部知识和外部知识网络
内部学习的主导方式
外部学习的主要方式
知识流程重组的目的
9.4知识管理的实施
9.企业知识管理
供应链
供应链管理模式与传统模式的区别
供应链管理的“7R”原则
供应链管理
10.1供应链管理概述
企业生产计划
柔性约束，生产进度，生产能力
供应链管理环境下企业生产计划的特点
业务外包的概念
物流管理的概念
物流管理与供应链管理的区别
供应链管理环境下物流管理的特点
第三方物流，延迟化策略
能力平衡的作用
供应链管理环境下的生产控制内容
10.2供应链管理环境下的生产管理
供应链管理环境下物流管理的特点
供应链管理环境下物流管理策略
10.3供应链管理环境下的物流管理
库存
库存成本和订货成本
在供应链管理环境下对库存管理的要求
供应商管理用户库存
联合库存管理
10.4供应链管理环境下的库存管理
采购及采购管理
在供应链管理环境下采购管理的特点
准时采购的基本思想
如何实施准时采购
准时采购
订单驱动方式
关系模式
供应商管理
10.5供应链管理环境下的采购管理
深入企业，比较传统管理模式与供应链管理模式的区别，以及它们的实施效果。详细了解企业根据供应链的特点，在生产计划与控制、物流管理、库存控制、采购管理等方面的实施情况。分析在供应链管理环境下企业的信息技术系统建设和企业组织与业务流程的构建
10.供应链管理
构成
层次及其关系
企业文化
11.1企业文化概述
概念和影响因素
企业文化战略
制度包含的内容
企业选择核心价值观应考虑的因素
具体所包括的几方面内容
企业文化管理
11.2企业文化管理
人本文化的 3P 表述
倡导人本文化
倡导合作文化
倡导创新文化
倡导学习文化
倡导速度文化
倡导融合文化
倡导生态文化
倡导形象文化
网络时代企业文化的发展
11.3网络时代企业文化的发展
11.企业文化管理
网络经济与企业管理
职业：z
0 条评论
回复 删除
下一页
