新晋领导干部成长知识体系
2022-10-16 20:25:10 3 举报AI智能生成
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【课程对象】新任经理，管理后备，管理经验在1-3年的初级经理 【课程价值】 助力新经理完成角色转换，实现从业务骨干到团队管理者的成功转型 帮助新经理澄清当前要务，同时提供协作共创的机会，促进解决工作中的实际问题
作者其他创作
大纲/内容
敏锐观察力
洞察变化
及时应对
问题意识
行动力和经验
故障
发生式问题
行动力、经验和思辨力
前瞻性
创造式问题
问题的分类
问题意识与问题的分类
空杯心态
换个视角来看待那些成功的证据
心态
留意奇点，不忽视
洞察力
分支主题
倾听
培养问题意识
识别最亟需解决的问题
23、培养敏锐的问题意识
通过对一个问题连续追问 5 次，来探究其根本原因的方法。
定义
别让提问变成无意义的挑战
提问的“穷尽性”
侧重深挖内部可解决原因
开展 5WHY 法的要点
5 WHY 法
与 5Why 法线性追问寻找问题的根源不同，鱼骨图法更加强调对问题的全局思考。
确定需分析问题
MECE
套用模型
确定关键类别
讨论所有可能原因
筛选重要因素，归纳根本原因
开展鱼骨图法的四步
鱼骨图法
24、剖析问题的根源
促进解决方案产生的头脑风暴法
制定问题的解决方案
帮助方案评估的精简列表法
方案评估与决策
25、高效形成问题解决方案
阶段7 问题解决
确立目标
好的目标-SMART 原则
目标分解的前提
从组织、部门到个人
纵向到底
横向到边
方向一致
进度同步
分解目标的原则
第一步：确定重要的里程碑
第二步：将里程碑分解成任务清单
第三步：准备所需资源
第四步：跟踪进度，定期考核
明确的动词开头
目标要具在挑战性和可行性中平衡
一些注意事项
将目标进行分解
20、将目标分解为任务
技能需求
匹配员工
调配时间
确定任务
确定里程碑
各项任务需要的技能
日历资源：在某段时间内是否具有可用性的资源
非日历资源：项目消耗的是该物品的数量
日历资源和非日历资源
明确各项任务时间跨度
确定各任务时间的依赖关系
明确各任务的优先级别
明确不同人的任务之间的时间关系
按工作量绘制甘特图
资深人士
普通员工
外包人员
人工分类
工作技能
避免干扰
增加公司经验资本
选择人的三个评估因素
项目所需工作量100%
被打断的时间+25%
办公室活动+15%
任务起止日期
根据截止时间估计需要的人手申请资源
申请资源
与资源经理订立合同
分析项目需要的资源
项目启动和规划
评估当前的进度是否符合预期
讨论是否需要做出什么调整
确定下周任务优先级
监督和调整
项目实施
回顾过去一周的进展
提出并讨论出现的问题
制定相应的解决方案
分析可能的风险点
讨论如何应对潜在风险
定期进行总结和经验分享
项目进度会议
项目进度监控
21、统筹团队资源，监督计划落地
核心：迭代
敏捷管理
小步快跑，迭代推进
在工作中实践敏捷管理
22、应对不确定：如何使命必达
阶段6 计划执行
绩效管理循环
要点一：与组织战略目标一致
要点二：重视与团队成员的沟通
要点三：避免过分强调“目标到人”
绩效目标设定要点
S明确具体
适用具体的数字或比率
M可衡量性
符合战略和实际
A可实现性
与组织、部门的目标一致
R相关性
最后期限
T时限性
SMART 法设定目标
16、绩效管理与目标设定
情境（Situation），事件是如何发生的
目标（Target），员工为什么要做这件事
行动（Action），员工采取了怎么样的行动
结果（Result），行动最后产生了什么样的结果
利用STAR法避免刻板印象
刻板印象
留心员工的日常工作表现和行为
减少主观臆测
倾听员工想法
了解实际情况
利用表格对比法
晕轮效应
缩短绩效评估时间长度
近因效应
17、绩效跟踪与评估
面谈成员的相关信息
面谈的时间和场所
友好平等
态度和定位
面谈前的准备工作
营造良好的谈话氛围
进行寒暄，拉近与员工的心理距离
恰当的表扬，让员工感受到自己工作的价值
鼓励并表扬
根据准备信息，回顾绩效问题并找出原因
坦诚沟通可以改进的方法并指明进步的方向
分析绩效并提出如何改进
给面谈进行收尾，相信员工会有所收获
给予肯定与支持
汉堡式面谈流程
描述行为（Behavior description）
解释后果（Express consequence）
征求建议（Solicit input）
畅想未来（Talk about positive outcomes）
运用 BEST 法则来挖掘员工热情
淡漠型
承认员工情绪
提出异议
明确未来改进方向
抱怨型员工
5W1H
归责而非指责
情绪抵触型员工
倾听员工说的问题
待心平气和再去讨论解决问题
情绪愤怒型员工
四种棘手的面谈情况
18、让棘手的绩效面谈不再难谈
19、绩效提升三步法
阶段5 绩效管理
简单的事情——授权
重要且复杂——有经验的人
关键职责——亲力亲为
建立授权意识
明确目标
截止时间
奖惩机制
管理者支持
沟通频率
制定授权计划
划定责任边界和自主权
在风险可控的范围内授权
适当放权，减少猴子
时间管理，减少背上的猴子
盘点任务类型
面谈，分享计划和期待
询问，了解他们的需求
前平级同事
保持距离
关系密切
释放善意
竞争对手
建立新的联系
多观察和了解团队
不要急于变革
处理好和老同事的关系
为团队清除障碍
专业能力
善于分析问题
了解市场
懂得向上汇报
熟悉各部门业务流程
为团队获取资源
增加团队的曝光度
让自己成为通才
为团队的成功创造条件
赢得信任，让下属真的服你
识别关键人员
非正式接触
正式接触
多接触
发现需求点
建立互惠关系
建立横向关系，促进高效合作
1、角色转身：新经理如何攻克转型难题
ICDM法
带领团队达成目标
上级
促进跨团队协作
同级
支持并带领自己
下级
理解上下各个层级对管理者的要求
从认知、领导力、管理能力上不断迭代自己
自我驱动
提升自我认知和自省能力（工作职责、重心和方式等方面）
角色转身
带领团队完成目标，发挥每位成员的潜能
关注团队发展，实施高效的选才、分工和激励
打造团队
准确评估下属，及时反馈和辅导，挖掘和激发他们的潜能
带教下属
有效处理日常沟通、协调及合作方面的工作，提升团队工作效率
高效协作
团队领导
带领团队将战略目标落地、取得成功结果
指定绩效目标、跟踪评估，再进行绩效面谈
绩效管理
制定合理的目标何计划执行方案，并监督完成目标
计划执行
收集问题相关信息，分析问题本质，构想多种解决方案，权衡利弊后做出最优决策
问题解决
高效执行
管理者的关键职责
2、新经理的关键职责和能力
重要且紧迫
重要但不紧迫
紧迫但不重要
不重要也不紧迫
时间管理四象限法则
对任务进行分类
估算任务时间
持续反思评估
时间管理三步法
明确是否需要较长的沟通时间
面对意外来访时
明确谈话目的，控制通话时间或另约时间
应对各种电话时
合理拒绝他人请求
处理日常干扰的办法
3、管理者的时间管理法
阶段1 角色转身
责权分配
人际关系
沟通与决策方式
团队动态
4、高产团队的修炼秘籍
专业水平
硬性条件
主要职责
核心挑战
能力
企业价值观
岗位价值观
价值观
对工作有利的
兴趣
软性条件
明确选择标准
确定候选人的“画像”
捕捉关键挑战作为切入点
将考察能力“行为化”并询问案例
行为事件面试法
设计面试问题
STAR原则
判断回答并追问
对候选人进行评估
综合其他面试官的看法
汇总面试结果
5、4 步 get 面试技巧
扬长避短
人岗匹配
人才多样化
因才施用
团队角色理论
6、识别团队角色，因才施用
激励因素清单
激励的常见误区
团队成员在工作中经常受到认可，他们的效率、业绩和敬业度会有更突出的表现
将员工的积极行为视作激发他们动力的机会
罗森塔尔效应
要具体
即时反馈
要及时
建立团队认同
发挥团队的力量
表达认可
主动询问员工想要什么
让员工知道我们在意他所在意的
因人而异
人的需求会随着时间而改变
因时而异
基于个性化奖励
重要项目
轮岗
扩充职责范围
培训/带教新人
70%挑战性项目
20%向他人学习
10%课堂学习
70-20-10法则
员工发展计划表
提供成长和发展机会
员工激励的三种有效方法
7、因人而异的激励
阶段2 打造团队
领导者应该针对团队成员不同的情况，采取不同的领导方法
意愿-技能矩阵
带教方法
8、Will-Skill 矩阵“盘”团队
随意授权
过度干预
对被授权人缺乏信任
完全放任
缺少监控和反馈
不给资源和支持
授权的常见误区
相对不重要、占用时间过多的工作
第一步：选对事
技能经验
意愿
责任心
第二步：选对人
授权--心理契约
讲背景和意义
R-Results，结果
R-Resources，资源支持
C-Consequence，奖惩机制
F-Feedback，沟通汇报的频率和时间节点
第三步：定计划
甄别过程中的实时反馈
梳理结束后复盘
鼓励员工自己解决、重要且紧急的及时汇报
找出了问题怎么办
第四步：给反馈
有效授权四部曲
9、授权的常见误区和如何有效授权
老员工给好方向，适度纠偏
新员工细致辅导，尊重对方
辅导过于细致
凡事亲力亲为
适当的放弃或者调整
把辅导变成了较劲
有关反馈的几个问题
行为事实而非观点
B，behavior，行为
影响他人
长期负面
C，consequence，结果
BIC反馈法
具体事件和细节
不做评判
第一，说出我的观察
不是评价判断想法
第二，说出我的感受
第三， 说出我有什么需求（或者价值、愿望等）
期待何种行动
第四， 我对对方的请求是什么？
非暴力沟通法
如何做好辅导：有效反馈的方法
提出批评意见
问题棘手、对象偏执
10、如何通过反馈做好辅导
即设置短期和长期的目标
目标（Goal）
即评估现状
现状（Reality）
即提出可供选择的战略或行动路线
方案（Options）
即“在何时、由谁做何事”，以及做这件事的决心
行动&决心（Way Forward & Will）
GROW 模型的 4 个维度
确保目标清晰、可衡量、可实现
确保现状真实、准确、全面
不作批评，尽可能做到头脑风暴，让所有想法都被呈现
梳理清晰可行的行动计划，同时明确潜在障碍，消除干扰，增强决心
GROW法使用原则
你能给我一个明确的目标吗，你认为可以实现的那种。
帮助反思自身想法，深入思考根本问题，通过提问确定目标
G
反复确认，理清现状
R
不断追问方案，做到真正的头脑风暴；询问许可，分享建议，将责任归属员工
O
明确行动计划/表达决心
W
同理倾听
了解现状，反复确认，理清现状
不断追问方案
明确了目标，且清晰可衡量
主动型对话
主动发起
被动型对话
主动型对话与被动型对话
11、用 GROW 法辅导员工
阶段3 带教下属
会议的成本
没有决策，缺乏准备
组织混乱以及主持人唱独角戏
低效会议的常见问题
原则一：制定会议规则
原则二：充分的会前准备
会议小工具“停车场”
原则三：明确目标议程
整理会议纪要，分配工作任务
原则四：会后追踪执行
高效组织会议的四大原则
12、高效组织会议
认识冲突
冲突的发展阶段
情绪的发展
第一步：先处理情绪
目标（Aim）
需求（Needs）
底线（Bottomline）
交换（Exchange）
方案（Solution）
第二步：ANBES 利益沟通法引导和解
确认是否按照已取得共识的方案在推进
关注冲突双方是否才能够敌对中走出来
第三步：持续追踪
如何化解冲突
13、管理并化解协作中的冲突
部门墙
原因 1：立场和利益不同
原因 2：专业领域差异，缺乏共同语言
原因 3：职责不清，问题推诿
原因 4：进度不透明
原因 5：缺乏沟通技巧
原因 6：陷入自我为中心的模式
跨部门沟通障碍的成因
跨部门沟通路线图
平衡各方利益
共同目标
主动发现与提出问题
主动寻求各方协作
共同解决问题
积极主动
理性沟通
跨部门沟通的3个原则
同理心倾听的 3F 模型
倾听技术
意义
提问技术
第一步
第二步
第三步
三步表达法
表达技术
跨部门沟通的3项关键技术
14、如何进行有效的跨部门沟通
向上汇报的重要性
汇报没有明确主题
主题散
没有逻辑线条
结构乱
只提问题没有方案建议
内容空
缺乏深入分析总结
分析浅
明目的
金字塔原理
第一步是列出整个汇报的中心思想
第二步是列出能够支持结论的论据
第三步是分门别类，放入素材
向上汇报的汇报思路
立结构
换位思考
超出上司预期，用行动建立信任
了解领导的风格、类型
把握汇报时机
讲方法
高效汇报三步法
15、向上沟通：从高效汇报开始
阶段4 高效协作
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