彼得德鲁克（目标管理法）
企业如何定义自己的目标？
根本目标
不是追求利润最大化
用开拓性活动，突破限制条件，创造市场和客户
具体目标
关键领域目标
市场地位
客户增长
收入增长
客户重复购买率
品牌知名度
创新
生产力
资本
获利能力
管理者绩效
员工绩效
社会责任
长短期目标
做法
要兼顾关键领域目标和长短期目标实现跨周期平衡发展
如何运用目标管理，促进企业绩效？
第一步
确保企业中每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来
避免个体没有担当和个别部门独大
最高领导人应该是团队而非个人
抛头露面者
思考者
执行者
第二步
让员工拥有充分工作自主权
自行设定目标，实现自我管理
员工拥有充分的自主权，才能实现高绩效
实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”
OKR管理方法
OKR与KPI的区别
工具的价值观不同
KPI
是考核工具，最关心的是结果
自上而下制定，员工是被动的“让我做”
管理周期：年度
OKR
是目标管理沟通工具，关心过程
动态的自我管理，员工是主动地“我要做”
管理周期：季度、双月、甚至月度等适合业务的敏捷节奏
如何在两个工具切换
考核沿用KPI，管理开始用OKR
企业热衷学习OKR的原因
外部环境变了，市场变化很快，不确定性很大；
限制组织形态变量，很多人觉得90后、95后不好管理；
OKR的主要特点
聚焦、协同、责任追踪、挑战性、透明以及不做绩效考核；
突出：透明
彻底的透明化效果
沟通成本被极大的降低了
大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任会自发诞生，形成协作OKR
企业落地实施OKR四个步骤
第一步：OKR的撰写，目标制定
目标（O）的制定五大要求
要鼓舞人心
要可达成的挑战目标
需要本季度可执行
要团队/本人可控
要对公司整体业务有价值
关键结果（KR）制定的SMART原则
数量
2~5个KR去支撑1个目标
例，先由6个小组的部门经理们一起开会，集体讨论，每个小组提出3个OKR，最后提炼出公司的OKR
常见的撰写错误
不会写目标，不知道目标从哪里来
员工的目标可以来自三个方面
来自领导的KR或临时布置的某项工作
来自本职岗位的贡献，或者是工作中的创新突破
也可以来自其他部门的需求
不够量化，尤其是KR不够量化
OKR不够有挑战性
避免挑战，避免失败
颠覆性的创新挑战
持续性的改善挑战
KR不能支持O
倒推法（递归）
看你列的KR如果全部实现，你的O是不是就会实现；
第二步：OKR的共识会，目标对齐
共识会议的三个价值
借助他人的旁观者视角进行OKR的头脑风暴，上级领导和同时给你提出建议。
承诺。在正式的会议亲口宣布自己的目标，有仪式感，同时也是对工作的承诺，对团队的承诺。
团队协作。重点关注和上级部门以及横向部门之间的协同和对齐。
第一：协同资源
第二：对齐信息指数
关键动作，让所有人的OKR对齐。协调资源
共识会议信心指数的对齐
信心指数：完成OKR的信心程度
指数1~10
信心指数5，说明5成把握，目标非常困难
信心指数10，目标比较简单
OKR鼓励撰写5成把握以上的OKR，既有难度，又有挑战度。
第三步：OKR的持续跟踪，目标反馈
召开定期会议，进行沟通。
OKR会议形式：高频反馈
每日站会
每周周例会
会议安排上先说OKR，OKR就是最重要的事情的进展
以OKR的形式来汇报业务进度，会议聚焦
每月月会
每季度复盘
半年回顾会议
年度战略会议
第四步：OKR的复盘会，目标持续改善<br>
关键动作：复盘
复盘第一步
OKR评分
完成OKR的分数自评；给每个KR打分，O的得分平均分
谷歌1分制打分法
0~0.3
0.3~0.7
0.7~1
复盘第二步
自我复盘
对自己的打分总结与回顾，为开复盘会议发言做好准备；
解释为什么给自己打这个分数，找出问题或者分享做的好的经验
复盘第三步
参加复盘会议
本人宣布OKR结果，进行公开的沟通
与领导同事达成一致意见
注意要点
OKR成功完成
谈借鉴经验
分析原因，找到解决方案
成功复盘的三大要素
总经理要亲自参与公司复盘会，部门经理要召开部门复盘会，不同层级都需要召开，而且要坚持。
管理者与员工之间沟通
没有完成OKR（承诺型OKR）
寻找解决方案，提出改善行动
亚马逊贝索斯的“所有这一切都是为了将来”经营哲学
我们将持续关注客户
我们从长期市场领导地位的角度考虑投诉，而非从短期盈利或短期华尔街的反应考虑；
我们将持续分析项目和投资的有效性。放弃那些不能提供合理回报率的项目，向更有效回报的项目倾斜。失败与成功都能让我们学到经验教训。
当看到一个可能获取市场优势地位的项目时，我们会做出大胆而冒险的决定。这些投资有些会成功，有些不会，我们都会从中获取经验教训；
如果在最优化会计报表和最大化未来现金流现值两者之间选择，我们会选择现金流；
当做出一个大胆的决定时，我们会与您分享我们的战略思考过程，让您能评估是否我们做了一个合理的有利于长期领导地位的投资
我们会继续保持、推广精简文化，我们理解持续加强成本意识文化的重要性，特别时业务还在亏损时；
在关注增长的同时，我们也会关注长期盈利能力和资本管理能力。先阶段，我们优先考虑增长性，是因为我们相信规模是实现我们商业模式潜力的关键；
我们将继续招聘和挽留全面和聪明的员工，给予他们股票期权而非现金。我们的成功会受我们能否吸引和留住这些有创造性的员工的影响。每一个员工必须像公司所有者一样思考，事实上他们也会成为公司的所有者。
