企业人力资源部门运营规划方案
2022-10-20 16:39:22 2 举报AI智能生成
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企业人力资源部门运营规划方案
作者其他创作
大纲/内容
广义：企业所有人力资源计划的总称，战略规划与战术计划的具体实施计划的统一
狭义：为了实现企业总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测， 并制定正确的政策，使企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源的有效配置的过程。
概述
大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
战略规划
对企业整体组织框架的设计
组织规划
企业各项人力资源活动正常进行的重要保证
制度规划
对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划
人员规划
人力资源费用预算、核算、审核、结算
费用规划
内容
准确性
系统性
针对性
及时性
适用性
经济性
基本原则
调研人员对本部门、本企业已掌握的相关信息进行初步分析，了解情况，提出假设的调研主题。 要求企业和部门在提供信息时，从实际出发，实事求是，并尽可可能突出重点，抓住问题的要害。
初步情况分析
对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在，调研人员可以调查访问有经验的专业技术人员， 相关人员和个别用户，听取他们的一般性意见，明确该调查的具体目的和要求，做到有的放矢
非正式调研
在初步情况分析和非正式调研之后，逐步缩小调查范围，明确调查目的，确定调查项目的重点。
确定调研目标
准备阶段
原始资料
二手资料
相关信息的来源
择抽样方法，设计调查问卷
实地调查
正式调研阶段
程序
决策机构的效率
决策效率
决策效果
执行效率
文件审批效率
文件传递效率
档案记录法 向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设，运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录方法
当面调查
电话调查
会议调查
邮寄调查
问卷调查
询问法
直接观察法
行为记录法
观察法
调查研究方法 针对具体的问题对企业内部员工进行个人访谈或问卷调查，以了解组织运行的情况及相关信息的方法
方法
采集
可靠性分析 标准：过去提供信息的质量、提供信息的动因、是否拥有所提供信息的所有权、以及信息源的可性度
数理统计分析 应用经济数学和统计学的工具和方法，根据具体管理任务的要求
对组织机构信息进行分类、排序、计算、比较和选择、使其成为符合一定管理决策要求所必须的信息的过程
综合比较分析 常用的方法是SWOT分析法，其中，S优势、W劣势、O机会、T威胁
企业组织信息的分析
明确说明调研资料的来源，以示资料的可靠性。
说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性。
说明被调查对象的基本情况
调研报告撰写
传输
存储
检索
企业组织信息的应用
处理
组织信息的采集与处理
在一定条件制定的，不能脱离具体的生产、技术、组织条件。
对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。
由于各部门生产工作过程具有不同的性质和特点，在规定活劳动消耗量时，可采用多种计量方法。
为了使劳动定额的各项功能得以发挥，劳动定额是在生产或工作之前预先制定的。
劳动定额所规定的是完成合格产品或符合质量要求的工作任务的劳动消耗量，它限定的对象是有效的劳动，不是无效的劳动。
基本概念
时间定额 工时定额，是指为了生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动时间消耗的限额
产量定额 在单位时间内生产合格产品的数量或规定完成一定工作任务量的限额
规定1名或1组在同一时间内所应看管设备的台数。 台/人、人/台
生产线、联动组、工人配备数、工人操作岗位数 连续生产、按节拍组织生产的单位和机组
看管定额 是指对操作者（1个人或1组）在同一时间内照管机器的台数或工作岗位数所规定的限额
服务定额 按质量要求，在制度时间内提供服务的服务人员所规定的限额
工作定额 采用多种指标和方法，对各类人员完成技术性、管理性、公务性劳动所规定的限额。
人员定额 企业/劳动定员，在一定生产技术组织条件下，保证企业生产经营活动
按表现形式分类
统一定额 同行业中具有先进水平的劳动定额
实施范围是本部门、本地区或本行业
企业定额
一次性定额
按劳动定额的实施范围分类
核算和平衡企业的生产能力
安排生产作业计划
计算计件工资和奖金
核算产品成本等
现行定额 衡量工人的生产业绩
适用于：制定生产、劳动、成本计划及计算产品为的价格
计划定额 在计划期内预计要实行的定额；以现行定额为基础。
设计定额 设计或计划部门根据产品工艺资料和初步设计的年产量，参照计算定额标准
不变定额 固定定额
按劳动定额的用途分类
时间定额
单项定额 只包括一道工序作业的定额
综合定额 包括若干道工序作业的定额
产量定额
按劳动定额编制的综合程度分类
经验估工定额
统计定额
技术定额
类推比较定额
按劳动定额的制定方法分类
先进定额
平均先进
先进合理、落后
按劳动定额水平的高低分类
按劳动定额反映的生产工艺特点分类
按其他标志分类
劳动定额的种类
劳动定额的制定
劳动定额面的大小
计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按劳动定额组织企业的生产经营管理
企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”
企业为了推行新定额是否采取了有效的措施
劳动定额的贯彻执行
劳动定额的修订
劳动定额的统计分析
劳动定额的工作内容
T=1/Q或Q=1/T
T=产量定额
Q=工时定额
个人的班产量和单件工时定额关系 QB=480（分钟）/TA或者TA=480（分钟）/QB
QB=班产量定额
TA=单件工时定额
能力要求 工时定额和产量定额的换算
基本形式
管理制度的制定
工时消耗分类、代号和定额构成
劳动定额管理（一）
与设备、工具有关的因素
与生产情况、生产过程有关的因素
与操作方法有关的因素
劳动力的配备与组织有关的因素
与工作地有关的因素
与各种规章制度及其他有关的影响因素
劳动定额的影响因素
技术依据
经济依据
心里和生理依据
制定劳动定额的科学依据
制定劳动定额的要求
重点看表
定额制定方法的评价
行动准则和活动规范
劳动定额的指导性文件，制定是从实际的生产、技术、组织条件和管理工作水平出发，不能脱离实际，经主管部门审查批准后执行
定额管理制度随公司情况适当补充、修改和完善。保持稳定性，简练、细致、全面的基本原则，对劳动制定、执行、统计分析和修订等各个环节都作出具体的规定
劳动管理制度的概念
经验估计法 定额员
企业制定劳动定额的基本方法
运用生产统计和劳动统计有关的资料，经过必要的整理和汇总以后
统计定额的制定
企业工时消耗的概念
作业工时
作业放宽时间
个人需要与休息宽放时间
准备和结束时间
定额时间
非个人造成的停工时间
个人造成的停工时间
停工时间
非定额时间
非生产工作时间
工时消耗的分类与代号
时消耗分类 代号和定额构成
产品单件工时定额的基本构成
能力要求
劳动定额管理（二）
工作岗位研究的概念
工作岗位研究概述
1.对象性
2.系统性
3.综合性
4.应用性
5.科学性
工作敢为研究的特点
1.整体性
2.目的性
3.相关性
4.环境适应性
系统原则
决策层、管理层、执行层、操作层
能级的原则
现代企业人力资源管理的基础，也是有效地推行各项管理的重要手段
标准化原则
在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值
最优化原则
工作岗位研究的原则
收集各种相关的数据、资料、以便系统全面、深入地对岗位进行描述
为改进工作岗位的设计提供信息
为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行岗位分析提供资料
为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要的依据
目的
本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间的百分比
本岗位的名称、工作地点、担任本岗位员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级
本岗位的责任
承担本岗位的资格、条件
担任本岗位工作所需要的体力
本岗位的工作危险性
本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等
本岗位使用的设备和工具的复杂程度
工作条件和劳动环境
其他需要补充说明的事项
面谈
现场观测
书面调查
调查表本身设计的合理性
被调查者文化水平的高低及填写的诚意，兴趣和态度
应与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性
结果
方式
工作岗位调查
调查方式
按时间先后顺序，先月初后月末，将本岗位的全部工作任务，无论是主要的还是次要的，经常性的还是临时性的，均一一列出
在此基础上对每一项事项加以详细说明
尽量避免使用含混不清的词句
指出完成各项工作责任的大小
指完成各项工作事项所需要的时间，或完成各事项占总工作时间的百分比
指出最困难、最重要的工作、并说明原因
指出是否有监督、指挥、领导的责任
指出本岗位与其他岗位的关系（工作关系、人际以及文件资料的收发传阅关系）
使用调查表格的要求
面了解被调查对象在一个工作日内工作活动的情况，掌握其具体工作内容、程序、步骤和方法
在岗位写实中，可以通过必要的提问，深入了解事件的背景及其产生的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐含的真相
掌握员工工时利用情况，分析工时损失的原因，为提高岗位的工时利用率提供依据
通过对若干岗位的写实，可以发现企业营销、生产、技术、财务、人事等管理工作的薄弱环节
为最大限度增加产量，规定员工和设备在工作日内合理的负荷量，确定劳动者体力劳动强度的级别等提供必要的依据
可以满足岗位调查表中所需填写的大部分项目的要求，采集到更具体详实的数据和资料
岗位写实的功能
工作岗位写实
以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究活动的一种方法
概念
岗位写实是以整个工作日为对象，进行总体观察
而作业测时是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况
研究范围不同
岗位写实不仅研究同时消耗，而且研究各类活动的内容及其结构比例，但更侧重于后者，较为“粗略”
作业测时仅研究工序中作业的内容及其工时消耗的情况，较为“精细”
观测的精细程度不同
目的是掌握与岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料；为岗位分析与岗位设计提供依据
作业测时是为了改进工序作业活动的内容，使操作方法合理化，节约工时消耗，确定先进的劳动定额
具体作用不同
岗位写实和作业测时的区别
作业测时
统计抽样法在工作岗位调查中的具体运用，是根据概率论和数理统计学的原理
对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法
岗位抽样的概念
用于调查各类员工在工作班内的工作活动情况，掌握其内容、程序、步骤等各种相关的数据和资料
掌握岗位各类工时消耗的情况，为制定修订定员定额标准，衡量评价定员定额水平提供依据
用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率，故障率
用于改进工作程序和操作方法
岗位抽样的作用
使用范围广
节省时间节约费用
取得的数据的真实可靠，能消除被观测人员在生理和心理上的影响
测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，大大减少了工作量，避免因冗长的观测所带来的疲劳和厌烦情绪
岗位抽样的特点
岗位抽样
确定写实人员，并明确其工作职责
根据岗位写实的目的，确定写实的对象
确定岗位写实的对象
进行初步岗位调查
制订出写实工作计划
培训写实人员
向被调查者说明写实的意图和要求写实人员要把写实的意图和要求向被调查者解释清楚，使其积极配合
岗位写实前的准备工作
实地观察记录
写实资料的整理汇总
调查方法
工作岗位调查方式
人数统计 指在一定时期内对整个企业或某个部门每天在职员工总人数的统计又称平均人数统计
企业员工统计
性别
年龄
学历
专业
职业类别
企业员工的分类
公休日与节假日的人数按前一天的人数计算
对新建立不满全月的单位（月中或月末建立）
对新建立不满全月的单位（月中或月末建立），在计算该月平均人数时，应以其建立后各天实际人数之和除以报告期
计算月平均人数时应注意
月平均人数=月初人数+月末人数除以2
月平均人数 月平均人数=计算月内每天实际人数之和除以计算月内的日历日数
季平均人数=计算季内各月平均人数之和除以3
计算季内平均每天拥有的人数，是以计算季内各月平均人数之和除以3后求得
季平均人数
年平均人数=计算年内12个月平均人数之和除以12
年平均人数=计算年内4个季度平均人数之和除以4
年平均人数
员工人数统计
女性比重=（女性员工人数除以员工总数）*100%
男性比重=（男性员工人数除以员工总数）乘以100%
性别比=（男性员工人数/女性员工人数）*100%
员工性别构成统计
员工学历构成统计
员工职业资格结构统计
员工结构统计
为了合理安排作业计划和定岗定员提供依据
为了企业产品成本核算提供依据
为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据
意义
整个时间资源的总量，是员工工作时间的自然极限
日历时间
全年共有104天，全民节假日11天，公休115天
制度公休时间
20.83和166.67
制度工作时间
全日缺勤和非全日缺勤
缺勤时间
在制度工作时间内实际上班的时间
出勤时间
在制度规定的工作时间内，由于企业的原因造成员工上班但没有从事生产活动的时间，分为停工被利用时间和停工损失的时间
在制度工作时间内，员工出勤后由于行政原因安排其从事非生产性活动的时间
非生产时间
在规定的工作时间内，员工出勤后实际从事生产作业活的时间，是工作时间的核心部分，制度内从事本职工作时间与停工被利用之和
制度内实际工作时间
在规定工作时间以外，由于生产经营活动的需要，企业安排员工实际从事生产作业活动的时间
加班时间
员工在规定工作以内和以外，实际从事生产作业活动的时间总和
全部实际工作时间
工作时间的构成
日历工日数与日历工时数
日历工日=计算期的日历天数*计算期平均人数
日历工时=日历工日*制度工作日长度
制度公休工日=计算期平均人数*计算期制度公休天数
制度公休工时=计算期平均人数*计算期制度公休天数*制度工作日长度
制度公休日与制度公休工时
制度工作工日=日历工日-制度公休工日=计算期平均人数*制度工作天数=出勤工日+缺勤工日
制度工作工时=制度工作天数*计算期平均人数*制度工作日长度=日历工时-制度公休工时
制度工作工日与制度工作工时
缺勤工日=计算期平均人数*缺勤天数
缺勤工时=缺勤工日*工作日制度长度+非全日缺勤工时
缺勤工日数与缺勤工时数
出勤工日=制度工作工日-缺勤工日
=全日出勤工日*工作日制度长度-非全日缺勤工时
出勤工日数与出勤工时数
停工工日=计算期员工出勤工日中的全日停工工日的累计
停工工时=全日停工工日*制度工作日长度+非全日停工工时
停工工日数与停工工时数
非生产工时=全日非生产工日*制度工作日长度+非全日非全生产工时
非生产工日数与非生产工时数
制度内实际工作工日=制度工作工日-缺勤工日-停工工日=非生产工日+停工被利用工日
=出勤工日-停工同日=非生产工日+停工被利用工日
制度内实际工作工时=制度工作工时-（缺勤工时+停工工时+非生产工时）+停工被利用工时
制度实际工作工日数与制度内实际工作工时数
加班工时=加班工日*制度工作日长度+加点工时
加班工日数与加班工时数
全部实际工作工日数=制度内实际工作工日+加班工日
全部实际工作工时数=制度内实际工作工时+加班工时
全部实际工作工日数与全部实际工作工时数
工作时间的核算
公式：出勤率=实际出勤工时/制度工作工时*100%
缺勤率=实际缺勤工时/制度工作工时*100%
出勤率
出勤时间利用率=实际工作工时/出勤工作工时*100%
作业率反映员工在出勤时间内实际工作工时及其被利用情况的指标
出勤时间利用率指标
制度工时利用率=实际工作工时总数/制度工作工时总数*100
反映在制度规定的工作时间内实际用于生产作业的程度
制度工时利用率
工作负荷率=实际工作时间/制度工作时间*100
工作负荷率
工作时间利用程度的基本分析
其他工作时间利用程度的分析
加班比重指标=计算期加班工时/计算期全部实际工作工时*100
反映加班在全部实际工作内所占比重的指标
加班比重指标
加班强度指标
平均加班长度指标
加班时间的分析
工作时间利用程度分析
工时利用统计
员工与工时统计
工资项目
保险福利项目
其他项目
人工成本
招聘费用：前中后
培训费用：前中后
劳动争议处理费用
人力资源管理费用
企业人力资源费用的构成
合法合理原则
客观准确原则
整体兼顾原则
严肃认真原则
企业人力资源费用预算的原则
分析当地政府相关部门本年度发布的最低工资标准，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要对工资预算进行必要的调整
分析当年同比的消费者物价指数，是否大于等于最低工资标准增长幅度
掌握并理解企业高层对下一年度工资的调整意向
考察和对比上一年度工资各子项目的预算和结算情况，分析上一度工资费用的发展趋势，以及公司的生产经营状况
考察和对比本年度工资各子项目的预算和已发生费用的结算情况，分析本年度工资费用的发展趋势，以及公司的生产经营状况
工资项目预算的前期工作
上一年度预算和结算-当年费用预算和当年已发生费用结算-工资费用预测方案
上一年度预算和结算-预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况
最低工资标准
物价指数
工资指导线
企业高层领导
工资调整意向
下一年度预算
工资预算的步骤
分析检查和对照国家相关规定，考察对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低
掌握本地区相关部门公布的各种相关员工上年度工资水平的数据资料
企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料
社会保险费与其他项目的预算
人力成本预算编制的程序和方法
编制人力资源管理费用的预算
力资源费用预算与核算
加强费用开支的审核和控制
正确划分各种费用的界限
适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法
人力资源管理费用核算的要求
在记录和监控方面，表现为人员缺勤率高，离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事件等
在工作绩效方面，表现为生产或服务质量达不到预定的标准
设备、仪器、用具等的超损耗，原料超用等
在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等
直接成本
在工作态度方面，表现为员工热情不高，缺乏工作主动性，积极性和创造性，得过且过，不满情绪积累
在交流方面，表现为员工部愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈管理者决策失误
在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合，互相防范
间接成本
分析人力资源管理费用的项目，建立成本核算账目
人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊
在某些直接成本项目中也包括间接成本
某些成本项目部分交叉
确定具体项目的核算办法
人力资源管理费用的核算
人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本
费用预算与核算
为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；
对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；
由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；
企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
发展
系统地评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来
要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动
对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用
要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理
在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下
在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用
人力资源规划方法
规划任务
是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革
针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落
计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失
具体内容
招聘计划
人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力
专业人员培训计划
部门培训计划
一般人员培训计划
选送进修计划
培训计划
人员培训计划
内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据
考核计划
结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标
达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用
发展计划
四个部分
战术计划
包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施
这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动
国家及地方人力资源政策环境的变化
公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化
安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础
安定原则
成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加
公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展
成长原则
人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的
必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
持续原则
原则
根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要
公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员
因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员
因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员
考虑因素
人力资源的预测
公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化
使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色
企业文化的整合
公司内部的经营环境的变化
战略计划
分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求
对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响
环境分析
员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析
企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等
具体包括
人力资源现状分析源
通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律
对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测
分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式
主要任务
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划
人力资源需求预测
人力资源外部供给预测
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划
对于员工总量、结构数量等等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标
人力资源规划目标
制定达成规划目标的措施与途径；拟定招聘、培训、激励等策略
与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明
企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明
企业业务发展的人力资源计划
企业员工招聘计划、升迁计划
企业人员退休、解聘、裁减计划
员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划
企业人力资源保留计划
企业生产率提高计划等相关内容
主要内容包括
行动方案
分析步骤
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等
外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等
在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略
充分考虑内部、外部环境的变化
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题
包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发
确保企业的人力资源保障
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系
优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划
使企业和员工都得到长期的利益
充分利用现有人力资源
得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员
能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足
建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力
减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性
目标
原则目标
企业人力资源部门运营规划方案
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