物流运营、物料管理知识培训文件

物料管理概念的采用起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。

生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家供应商那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。

物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求； 提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。

计算机被引入企业后，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物料管理的作用发挥到了极致。

概念

1、物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。

2、适时供应生产所需之物料，避免停工待料。

3、适当管制采购价格，降低物料成本。

4、确保来料品质良好，并适当的管制供货商。

5、有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免呆料、废料之产生。

6、掌握物料适当的存量，减少资金的积压。

7、可考核物料管理之绩效。

8、仓储空间充分的利用。

目标

将材料分为主要材料与辅助材料。

主要材料是构成制成品最主要之部份，而辅助材料多半在配合主要材料之加工而附属于制品上。

（一）功用

将材料分为素材与成型材。

素材者仍需加工之材料，它又分为料材与粗型材。

成型材为已加工之材料，它又分为配件、零件、组合件。

（二）型态

将材料分为直接材料与间接材料。

直接材料是直接供作制品制造之材料，其消耗与产品之产量成正比，如铸件之于马达。

间接材料是间接帮助制品之材料，其消耗不一定与产品之产量成正比，辅助材料有时亦包括于间接材料。

（三）成本管制

将材料分为公司外部调度的第一次材料与公司内部调度的第二次材料。

公司外部调度的第一次材料系指公司内购、外购之材料与外加工之材料。

第二次材料系指规模较大的公司内部部门很多，由一个部门之材料调度至另一部门。

（四）调度方法

将材料分为常备材料和非常备材料。常备材料为利用存货管制的原理，定时购买一定数量的材料，存备这些材料以供生产之需。

有些特殊材料不能事先购买存备，必须是生产计划而随时决定购买之材料，是为非常备材料。

（五）准备方法

分类

首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在；没有需求的物料就没有存在的必要。

其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。

物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动； 而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。 这也是增值链（value-added chain）含义之所在。 三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特点。

在市场竞争日益激烈的环境下，产品生命周期越来越短，品种越来越多； 客户对交货期的要求越来越短；同时，企业对库存的控制也因为成本的压力而变得越来越严格。 怎样才能有效地解决这一矛盾，是摆在企业管理者面前的难题。

特性

通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：

（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；

（2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。

供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

（1）交货提前造成库存加大，库存维持费用提高；

（2）占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。

因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：

1、适时，即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。

（1）公司应与供应商签订质量保证协议；

（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。

保证物料适质的方法如下：

2、适质，即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。

（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

确定适当的订货数量应考虑以下因素：

3、适量，采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。

（1）选择和确定供应商；

（2）使用任何一种合适的定价方法；

（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。 当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；

为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

4、适价

物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。

距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

高科技行业对产品质量普遍要求很高，致使各企业对生产制造环节管理越来越精细， 但对产品的物料管理环节却依旧保持比较粗放的管理风格，使物料在很大程度上占用了企业资金，无形中导致成本增长，利润下降。

物料管理是企业内部物流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售等重要环节，关乎企业成本与利润的生命线， 不仅如此，物料管理还是物资流转的重要枢纽，甚至关系到一个企业存亡。

5、适地

原则

一个小公司的发展可分为三个阶段：完全整合、职能独立、相关职能的再整合。

一个公司初创时，几乎所有的工作都是由总经理（通常是公司的所有者）或是组成领导小组的公司主要成员来完成的。

随着公司的发展和壮大，公司业务量和工作人员逐渐增多，相应的职能逐步独立形成职能部门， 例如，采购、仓储、运输、生产计划、库存控制和质量控制等职能都形成了独立的部门，并致力于专门的管理工作，公司业务上的分工也日益专业化。

各职能部门独立后，各部门之间的沟通机会越来越少，于是部门之间合作的问题经常出现，矛盾一点点加深。

最终我们又可以清楚地看到，如果能减少由于沟通和合作而产生的问题，把相互之间有密切联系的职能部门重新加以整合，公司就可以极大程度地受益。

于是，与物料管理有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础。

理论基础

即根据项目主合同交货时间表、车间生产计划和项目技术文件等确定物料需求计划， 并根据实际情况和项目技术更改通知等文件随时调整物料需求数量，控制项目材料采购进度和采购数量。

计划控制

根据项目主合同交货时间表和材料采购进度编制车间生产计划， 并根据实际情况和项目计划随时调整，使车间生产计划与项目主合同交货时间表保持一致。

生产计划

根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划； 严格地控制供应商的交货期和交货数量

采购

收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料；对主要外购材料的价格趋势进行预测； 对供应商成本和能力进行分析；开发新的、更为有效的数据处理方法，从而使物料系统更加高效地运转。

研究

即对供应商的交货及时进行来料检查，及时发现来料的质量问题以便于供应商有足够时间处理或补发产品， 保证车间及时得到物料供应，保证发送到车间现场的物料全部是合格产品。

质量控制

负责物料的实际接收处理、验明、通知质量作来料质量检验， 以及将物料向使用地点和仓储地点发送。

物料收发

对接收入库的物料以正确的方式进行保管、储存，对储存过程中可能变质或腐蚀的物料， 应按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放。

仓储

定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理；随时掌握库存变化情况，发现任何异常（包括呆滞料，库存积压或0库存）情况，及时向采购通报。

当然，并不是所有公司的物料管理部门都包括上述所有职能。根据公司规模大小，公司业务性质不同以及公司不同发展阶段，物料管理部门的职能也不尽相同。

通过上述文字描述，可知与物料有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础，所以，物料管理较仓库管理的范围更为广泛，其中也包括仓库管理。

库存控制

一般来说，物料管理部门的职能包括以下方面：

部门职能

接单

登记

调用安排

车队交换

提货发运

在途追踪

到达签收

回单

业务流程

APP平台

仓库

物流部

物流运营需要各部门的协作

数量

名称

规格

发运配送货物

日期

目的地

运价

联系人

联系电话

配送的货物司机要求

委托转运方

转运费

件数

货物名称

对需要中转到第三方的货物

到货接收货物

货物在5吨以下

多批次少批量

距离较远与第三方物流公司合作

货物接收形式

物流运行流程

完善物流运营模式，使工作顺利进行

减少物流环节，降低物流成本

使各部门衔接顺畅

工作目的

反映快速化

服务系列化

作业规范化

目标系统化

分支主题

手段现代化

组织网络化

现代物流企业应具备的特征

以实现客户满意为第一目标

以企业整体最优为目的

以信息为中心

重效率更重效果

物流公司管理特点

订单处理作业

采购作业

进货入库作业

货品于仓库区域内摆放方式，区域大小，货品的分布等规划

仓储区储位的调整及变动

库存管理作业

流通加工作业

出货作业处理

配送作业

物流作业运营流程

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