基石一：领导者的七项基本行为
amp;lt;ulamp;gt;amp;lt;liamp;gt;全面深入了解企业和员工
作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。
通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。
amp;lt;ulamp;gt;amp;lt;liamp;gt;实事求是
坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。
amp;lt;ulamp;gt;amp;lt;liamp;gt;设定明确的目标并排出优先顺序
作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
设定清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。
amp;lt;ulamp;gt;amp;lt;liamp;gt;持续跟进，直到达成目标
amp;lt;ulamp;gt;amp;lt;liamp;gt;赏罚分明，重奖业绩优秀人员
amp;lt;ulamp;gt;amp;lt;liamp;gt;通过教练辅导提高下属能力
最有效的教练辅导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。
在进行教练辅导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需妻改进的。
了解你自己
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。
情感强度的四个核心特质
真诚
自我觉察
你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我觉察使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。
自我控制
自我控制意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
谦虚
基石二：建立文化变革的框架
文化变革框架
所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。
首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么，然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。
一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者是让他们离开。
在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
行动导向的文化
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
影响组织具体行为的信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。
一旦转变为实际行动，信念就直接表现成行为，而行为又会带来具体的结果。
奖励与业绩挂钩
行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。
如果一家公司能够真正地将员工的回报与他们的业绩挂钩，它的文化就会发生切实的改变。
互动沟通机制
互动沟通机制，包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。
要想成为一种互动沟通机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：
首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。
其次，只有在持之以恒地实践行为和信念，才会真正发挥作用。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，互动沟通机制将共同成为“公司的互动沟通系统”。这种互动沟通系统将对企业文化的形成带来直接的影响。
积极、坦诚和开放的对话
活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。
要想做到坦白，谈话就不能过于正式，过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。
领导者以身作则，率先垂范
为了把企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的沟通氛围。
通过不断实践，最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。
基石三：领导者的关键任务——知人善任
人才培养
人才培养是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评价），提供教练辅导、教育和培训。
如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。
企业需要什么样的人才amp;
能够激励他人。
在棘手的问题上能够进行果断决策。
通过他人完成任务。
持续跟进，直至达成目标。
如何做到知人善任
传统的面试方法并不能帮助你发现被试者的执行能力。
在面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像，接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就、他们思考问题的方式，以及他们工作的动力来源。
面试关注点
这个人喜欢谈些什么？
他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？
他是否能够详细描述出自己在以往的工作中遇到了哪些困难？
他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？
他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？
