3 精益生产的兴起
丰田的初始问题
政府保护但过度干预
国内市场总量有限但需要多种类的产品
劳动力，本土劳动力不愿意被视为可变成本或像零件一样可换，有没有廉价的外籍员工
世界的蛋糕已经被欧美企业分的差不多了
精益生产
公司是一个社团
员工和公司是生命共同体
终身雇佣
公司收入和员工收入挂钩
供应链
一级供应商和丰田互持股份
JIT的思路普及到供应商一级
产品开发和设计
不做专业上的细微分工
要求团队成员拥有更多面的技能，避免技术上的鸿沟
工艺和工业工程在最开始就被包含在设计团队中
不断变化的客户需求
目标是提供更多样的产品
汽车的可靠性
与客户的互动
将客户纳入到生产体系中，最初的订单虽然是有经销商提供，但更多来源于客户的需求
经销商和一级供应商一样，与丰田互持股份
将用户的忠诚度作为追求
4 运营工厂
观察对象：总装厂
Reason1：汽车工业中很大部分的工作涉及组装
Reason2：全世界的总装厂的工作几乎完全相同
Reason3：总装厂是日本向世界传播精益的起始
每个观察对象关注的两个问题
我们在哪里
该怎么做才能达到精益生产描述的新的有竞争力的水平
例子：大批量生产工厂
工位边上有成堆的库存
总装线上的工作本身分配不均
有的人疲于奔命，有的人有时间看报纸
总装线的尾端有大量各类缺陷的成品汽车对方在那里
总装线的首端有大量的原材料库存
工人门无精打采
例子：精益生产工厂
走道窄而没有人走动，每个人都在做为汽车生产增值的活动
对于一定生产量下的空间大小
越小越好，方便员工直接交流
不需要存放返工和库存的空间，因为它们从一开始就不该出现
每个人都可以因为发生质量问题把生产线停下来，但总装线却几乎不会停下
质量圈
总装线末端几乎没有返工的区域
车直接从总装线开到船上或货车上
总装线前端，其他车间之间几乎没有缓冲库存，根本没有零部件的仓库
继续对比
新联合工厂
丰田在北美的精益传播
依然有效
但由于先天的布局，库存量从两周只降低到两天
日本的≠精益的
欧美的≠大批量的
变成精益
自动化是不是秘密所在？
是又不是
采用高技术工序自动化之前应该先建立精益的组织
差别是否是由于产品的工艺性（组装的方便性）而不是由于工厂的经营造成的？
制造的简便并非是偶然的。相反，它是精益设计方法最重要的成果之一。
产品的品种多样性和复杂性
结论是自动化和工艺性对高效率的工厂来说都很重要，但是若想充分发挥这两者中任一方面的潜能都需要出众的工厂管理人员
工厂级的精益组织
它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车进行增值工作的生产线上的工人们身上
有一个在处于适当位置的缺陷检测系统，一旦发现问题，它就能快速追査并找到其根源
生产线上的工人的团队合作和简单而综合性的可视化管理系统，它使得工厂里每一个人都能对问题做出快速反应，并了解工厂的全面情况
两种误解
精益营造了更紧张和挑战的工作环境这是对工人有害的
新技艺主义是更好的“精益”实现方式
“脆弱的”精益生产
大批量生产为了使之能够运行，到处设有缓冲：核心理念是即使有问题出现，系统仍能正常运行。
为了使没有一刻松弛的精益生产方式——没有保险网——而能够运行，核心理念是充分调动所有人都 主观能动性不让问题出现
5 设计汽车
痛点
无论大批量生产或精益生产
涉及几乎所有技术职能部门
同时具备生产和研发两种角色的团队成员更类似于协调者而不是领导者
团队成员更愿意为自己职能上的上线贡献跟多力量和优先级
无限期延长的项目进度
非常迟缓的应对市场的反应能力 
无法组建真正的独立于生产之外的团队
精益的产品开发
雅阁
出口市场从紧凑型轿车向中型车转变，忠实的反应忠实买家的成长
团队成员
借调至项目团队，但可以利用原始团队的资源和信息
对比
精益比起大批量
更好，更快，更省力
几乎减少一半的设计工时
只用不到75%的交期来完成
精益的工厂能更快速的适应新产品
精益开发的产品更贴近市场需求
差在哪？
领导力
大批量-协调员
对团队成员没有掌控力
经常收到来自于高层管理者的干扰和“指导”
精益-主查-超级工匠
企业内普遍认可在主查领导下做出的产品是“某某君的作品”
团队合作
大批量
人员短期借调自各个部门
成员的晋升更多取决于他们职能专业
我作为活塞工程师如何晋升为总工程师
我为我的部门做了什么
项目团队沿着生产线移动
在每个地方都是由不同的人来参与工作的
不具备连贯性
精益
人员自各个部门调岗至项目团队
主查对员工的评价对员工的职业发展有重要影响
团队成员自项目组建就一直都在，不会被原部门召回，保证了项目的连贯性
信息交流
大批量
对于关键问题不愿意给出确切承诺
到项目后期关键设计仍未被确定
精益
对于关键问题在项目初期被主查强制全体项目成员确认下来
同步开发
大批量
按部就班的从一个工程师完成他的全部任务后转置下一个工程师
精益
相关工程师合作工作，可以提前做很多的粗加工或准备工作
这建立在上下游工程师紧密协作并对对方工作有一定的理解基础上
6 供应链协作
痛点
怎么组织和协调数百个工厂和工程部门内的几十万名员工去生产汽车
大批量生产的解决方式
斯隆-通用
每个供应商都是集团内的事业分部，大家靠市场规律自行调整
大批量生产总装厂和供应商的合作方式
经过逐步设计后更新招标，一年合约，选择成本最低的中标
供应商的做法
先亏本报低价
合约虽然是1年，但由于后续对该零件的依赖性增强，供应商会逐年提价
结果
供应商之间的零件会发生误差累积
总装厂无法插手供应商内部
设计初期的质量或工艺问题要直到车辆交付给消费者才会被发现
总装厂迫于竞争压力临时更换更便宜的供应商
精益中的零部件供应
产品开发初期，主查就学则了所有的配套供应商
不跟据招投标，而根据作为供应集团的成员们的长期表现决定的
汽车的整个部件，比如座椅，委托给一级供应商
一级供应商参与设计团队
下游制造商比起产品细节技术会更在一供应商的生产成本和质量情况
精益总装厂愿意给供应商一些改进的机会
区别
核心在于内在逻辑和奖励机制
相同的供应商考核标准并不能从根本上改变问题，而只是进一步压榨大批量生产的潜力而已
真正的问题在于大家可以互相挑战，但要坐下来开诚布公的面对挑战
7 客户关系
为什么本书不从客户的角度开始阐述
为了对比大批量生产，而大批量生产方式的成功在于它满足了制造和设计过程的需求，而把客户放在了次要位置
大批量生产的供销关系
总装厂对经销商
强制全款购买，保证库存
捆绑销售，畅销车+不畅销车
曾经甚至有排他销售的条款
经销商对客户
但求成交，客户不见得能了解到车辆的全部真实信息
销售人员不是汽车专家，是销售专家
不太关心客户的真实需求是什么
精益生产方式厂商和消费者
整个精益体系的重要组成部分
销售团队
每日去挨家挨户推销汽车
 每日开始和结束会开团队会
每月进行销售的品质圈workshop 5个为什么
在日本，几乎每一辆车都是客户订购的
销售成员和顾客长期的伙伴关系
对总装厂的好处
订单来源准确，生产计划就会比较准确
经销网络
按订单生产
一般只有21天的平均库存，在经销网络里
团队销售业绩
8 管理精益企业
从新设计开始之日到客户把车开走之时的各个生产步骤仅是全部生产经营过程的一部分
职业阶梯
精益生产
有可上升的通道给每一个人
即使不直接和生产相关的岗位仍需在现场实践
全球化企业的优势
比起竞争对手的单一出口地，在每个区域建立完整的制造，市场。经销网络
优势
第一， 提供针对贸易壁垒和汇率波动的保护
第二，产品的多样化
第三，能在各地都培养有相当经验的员工
第四，能避免各地汽车市场周期性波动造成的影响
第五，消除了竞争者把他们从受保护的市场中获取的利益用于世界其他市场的竞争 
