数字化转型规划的体系思考

通过数字化转型把公司带到什么地方去，愿景就是设定企业通过成功的数字化转型，希望达到的未来状态。

明确数字化转型愿景

具备什么样的能力，如何构建这个能力，才能支持数字化愿景，分解企业通过数字化转型，为企业带来的核心价值（包括对主业的持续发展的支持，对第二曲线健康快速发展的支持；对未来不确定未来生存发展的支持）

支持愿景的核心使命

进一步分解为企业带来核心价值的目标设定，作为数字化转型成功的衡量指标（包括：可衡量的短期商业价值目标，不直接衡量的面向未来的战略价值目标）

需要实现的核心目标

进一步分解完成这些核心衡量指标对应的最关键业务场景，通过实现这些关键场景，来支撑核心目标

需要实现的核心场景

进一步分解实现这些核心数字化能力需要落地对应关键数字化战略项目，通过这些战略项目的建设和持续运营，来支持关键能力的落地和运营，持续产生价值。

实现场景需要的核心能力

各战略专项方案设计和建设需要遵循的核心原则+实现数字化转型目标实现需要的整体基础性支撑体系

建设遵循的核心原则和需要的基本支撑体系

数字化转型的整体方法论

建立差异升维竞争力，解决行业高度同质化竞争问题

解决持续发展竞争力，解决主业持续健康发展的问题

建立面向未来竞争力，解决面对市场变化的创新曲线的问题

数字化转型构架的路径和四大价值

数据资产

客户资产

智能资产

知识资产

数字化转型形成的四大资产

主要是业务全面线上化，端到端流程优化。

精细化管理能力

针对多元产业，如何能够构建中台能力，去赋能跟多的产业，用更低的成本去实现，更重要的是实现更好的生态价值

中台服务共享能力

主要是合作伙伴的合作，实现设计建造施工运维数字化联通、经营驱动弹性运营、合作方数字化协同

数字化供应链能力

实现客户标签深度洞察、客户交互入口整合、客户生态营销服务，在资产运营同时考虑客户的体验。将入口进行整合，建立整体的品牌和认知，成为客户运营的一个重要的能力

客户综合服务能力

知识建设组织智慧、数字化自动化运营、大数据风控。这是战略级的内容，只有我们让整个组织具备智慧，我们才具有长期竞争力，依赖一些明星员工、明星产品是很难做到的，没有长期竞争力的保障

知识赋能组织能力

数据智能决策，通过数字资产建设和算法模型迭代来实现数据智能决策

线上线下的融合能力，实现案场工地智能化、线上线下融合营销、全生命周期服务

内外生态融合能力，建立内部产业生态合作、外部科技生态合作和资源创新合作

数字化转型的战略八大能力

一切以商业价值为主，不产生商业价值的都不做

价值导向原则

在整个集团怎么做整体规划，如何做多元协同，如何实现总分平衡

统筹规划原则

所有具备复用价值的部分，重点考虑统一建设，多元共享

共享共建原则

要站在以终为始的角度，构建面向未来，兼顾现在的能力，要确保未来3-5年回头看，当初的选择是正确的

前瞻引领原则

这个用户包括客户，也包括员工，用户不喜欢的产品，是不可能产生满意的价值的

用户满意原则

五大核心价值原则

以OKR为抓手，推动突破创新，挑战卓越的文化，建立数字化转型是业务科技共创共建的文化，明晰预算主体和价值创造主体是业务部门，勇于以数字新视角进行流程和模式变革

文化

在不浪费的前提下前瞻性加大投入，调整数字化投入结构，实现结构的良性健康发展

投入

如何用一个科技公司的机制去激活科技团队，避免在传统的组织里面受到很多限制，不能激活它的活力。数字化建设是业务科技共创过程，业务科技混编团队是关键，公共承担责任，科技团队公司化，鼓励有价值的发展壮大，跨产业的关键共享能力建立集团级组织，实现最大化能力复用和生态价值

组织

把KPI、OKR放到每个业务里面去，作为管理的考核指标。数字化转型也应该成为业务部门的关键KPI，建立区域关键人才在数字化专项中的轮岗机制，数字化能力设定为人才发展必备的关键能力，战略型数字化项目短期难以衡量价值，建立不以短期结果为导向的管理和激励方法

机制

建设T形型人才，有两条专业线，同时具备领导力，这种就是T型人才，内部培养和外部招募并重，提升人才密度，吸引优秀人才，建立外部专家顾问团，集合市场力量。

人才

五大战略支撑

五大核心兼职原则和战略支撑

数字化转型规划的体系思考