PMP学习笔记
2023-11-20 15:36:09 1 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
1、PMBOK指南的目的
定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目有明确的起点和终点
指项目的参与程度及其长度
临时性
指项目的产出
独特性
指项目的影响
持续性
不确定性或差异性
特点
项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合
单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分
虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合和组织战略规划联系在一起
项目组合、项目集和项目之间的关系
2、什么是项目
定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求
启动
规划
执行
监控
收尾
五大过程组
3、什么是项目管理
均需符合组织战略，或者由组织战略驱动
相似性
项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务
项目组合、项目集和项目管理以不同的方式服务于战略目标的实现
差异性
项目集一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制
重点关注：项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法
4.1 项目集管理
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
4.2 项目组合管理
4.3 项目与战略规划
PMO担当顾问的角色，类似一个项目资源库
对项目的控制程度很低
支持型
PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
对项目的控制程度中等
控制型
PMO直接管理和控制项目
对项目的控制程度很高
指令型
PMO类型
4.4 项目管理办公室
4、项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作
运营管理负责监督、指导和控制业务运作
运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中，他们的影响（正面或负面的）应该记录在风险管理计划中
5.1 运营与项目管理
项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据
组织战略应该为项目管理提供指导和方向
5.2 组织与项目管理
5、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
定义：组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值
商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理
6、商业价值
定义：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
责任：需满足任务需求、团队需求和个人需求
特定应用领域的技能和通用管理方面的能力
对项目管理了解多少
知识能力
能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么
实践能力
在执行项目或相关活动时的行为方式
个人态度
主要性格特征
领导力
个人能力
能力
团队建设
激励
沟通
影响力
决策力
政治和文化意识
谈判
建立信任
冲突管理
教练技术
人际技能
7、项目经理的角色
专用于单个项目的管理
仅包含被普通公认为良好做法的项目管理过程
8、项目管理知识体系
第一章 引论
一种事业环境因素
对如何执行项目产生影响
找到组织中的决策者或影响者，并通过与他们合作来提高项目成功的可能性
项目经理需具备多元文化能力
组织文化与风格
组织沟通
可能影响资源的可用性和项目的执行方式
职能型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
矩阵型
项目型
类型
组织结构
定义：执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或智力项目的任何产物、实践或知识
指南和标准
特定的组织标准
模板
。。。
启动和规划
变更控制程序
财务控制程序
问题与缺陷管理程序
组织对沟通的要求
确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
风险控制程序
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
执行和监控
项目收尾指南或要求
流程与程序
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
过程测量数据库
以往项目的项目档案
共享知识库
分类
组织过程资产
定义：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
事业环境因素
1、组织对项目管理的影响
定义：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
发起人
客户和用户
卖方
业务伙伴
组织内的团体
职能经理
其他干系人
包括
项目干系人
定义：一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期
项目成功标准和可交付成果验收标准
用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程
项目团队、组织团队和外部干系人之间的关系
项目组织图，其中定义了项目角色
信息沟通的流程和程序
项目决策流程
协调项目治理和组织战略的指南
项目生命周期方法
阶段关口或阶段审查流程
对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
保证内部干系人遵守项目过程要求的流程
主要内容
项目治理
项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目
项目成功
2、项目干系人与治理
项目管理人员
项目人员
支持专家
用户或客户代表
业务伙伴成员
角色
专职团队
兼职团队
组成
3、项目团队
启动项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
生命周期结构
成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位。
风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高
特征
项目生命周期的特征
定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合
为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外控制，并定义阶段的边界
阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志
顺序关系
交叠关系
阶段与阶段的关系
在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本
适用于：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人
预测型生命周期/完全计划驱动型生命周期
适用于：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付
大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险
迭代和增量型生命周期
目的：应对大量变更，获取干系人的持续参与
适用于：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于功能喜人的方式定义较小的增量改进
适应型生命周期/变更驱动方法/敏捷方法
项目阶段
4、项目生命周期
第二章 组织影响和项目生命周期
各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系
1、项目管理过程间的相互作用
五大过程组有清晰的相互依赖关系，通常在每个项目中都需要执行，而且彼此之间有很强的相互作用
2、项目管理过程组
启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
定义初步范围和落实初步财务资源
识别将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人
选定项目经理（如果尚未安排）
启动过程
项目章程
干系人登记册
输出
项目边界：授权项目或项目阶段的开始的时间点，或者批准项目或项目阶段的完成的时间点
主要目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望
启动过程要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源
3、启动过程组
规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件
渐进明细：表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动
主要作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线
输出：项目管理计划和项目文件对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面做出规定
4、规划过程组
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程
5、执行过程组
监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
主要作用：定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差
6、监控过程组
收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程
本过程完成时，表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束
7、收尾过程组
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
工作绩效数据
从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据
工作绩效信息
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件
工作绩效报告
8、项目信息
知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域
项目整合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目干系人管理
十大知识领域
9、知识领域的作用
第三章 项目管理过程
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
选择资源分配方案
平衡相互竞争的目标和方案
管理项目管理知识领域之间的依赖关系
确定、审查、分析并理解范围。包括项目需求、产品需求、准则、假设条件、制约因素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这些内容
使用结构化的方法把收集到的项目信息转化为项目管理计划
开展活动，以产生项目的可交付成果
测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标
开展的活动
定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
主要作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持
定义：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明
业务需要
产品范围描述
战略计划
包括内容
项目工作说明书（Statement of Work，SOW）
市场需求
组织需要
客户要求
技术进步
法律要求
生态影响
编制可基于
从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
商业论证
定义 了启动项目的初衷
外部客户
合同
谅解备忘录（MOUs）
服务品质协议（SLA）
协议书
意向书
口头协议
电子邮件
其他书面协议
形式
协议
政府标准、行业标准或法规
组织文化和结构
市场条件
组织的标准过程、政策和过程定义
项目章程模板
输入
常用于评估制定项目章程的输入
可用于本过程的所有技术和管理细节
专家判断
广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
技术
引导技术
工具与技术
定义：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
假设条件
制约因素
对客户需要和高层级需求的理解
需要交付的新产品、服务或成果
记录内容
1、制定项目章程
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
主要作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据
其他过程的输出
定义：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件
合并与整合了其他各规划过程所输出的所有自管理计划和基准
项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更
项目管理计划
2、制定项目管理计划
定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
主要作用：对项目提供全面管理
批准的变更请求
用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入
处理各种技术和管理问题
进度计划工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
其他在线自动化系统
可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
项目管理信息系统
交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案
会议
定义：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果获服务能力
可交付成果
关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
3、指导与管理项目工作
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
主要作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测
基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期
通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更
进度预测
基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC），通常表示为成本偏差(CV)和成本绩效指数(CPI)。
通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求
如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本
成本预测
用数据说明变更已得到正确落实
确认的变更
政府或行业标准
组织的工作授权系统
干系人风险承受能力
解读由各监控过程提供的信息
回归分析
分组方法
因果分析
根本原因分析
时间序列
情景构建
模拟
预测方法
失效模式与影响分析（FMEA）
故障树分析（FTA）
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
分析技术
为监控项目工作过程提供自动化工具（如进度、成本和资源工具），以及绩效指标，数据库，项目记录和财务数据等
技术和工具
变更需求
为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
4、监控项目工作
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动
范围管理计划，包含范围变更程序
范围基准，提供产品定义
变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会（CCB）的情况
资源可用情况
进度和成本数据
挣值管理（EVM）报告
燃烧图
燃尽图
变更控制工具
变更日志
5、实施整体变更控制
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
6、结束项目或阶段
第四章 项目整合管理
范围管理计划
需求管理计划
1、规划范围管理
干系人管理计划
访谈
焦点小组
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
需求文件
需求跟踪矩阵
2、收集需求
产品分析
备选方案生成
项目范围说明书
3、定义范围
分解
范围基准
4、创建WBS
偏差分析
6、控制范围
核实的可交付成果
检查
5、确认范围
第五章 项目范围管理
规划过程组
监控过程组
进度管理计划
1、规划进度管理
滚动式规划
专家诊断
活动清单
活动属性
里程碑清单
2、定义活动
紧前关系绘图法（PDM）
确定依赖关系
提前量与滞后量
项目进度网络图
3、排列活动顺序
资源日历
风险登记册
活动成本估算
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上估算
项目管理软件
活动资源需求
资源分解结构
4、估算活动资源
类比估算
参数估算
三点估算
活动持续时间估算
5、估算活动持续时间
项目人员分派
进度网络分析
关键路径法
关键链法
资源优化技术
建模技术
提前量和滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
6、制定进度计划
绩效审查
7、控制进度
第六章 项目时间管理
成本管理计划
1、规划成本管理
人力资源管理计划
质量成本
卖方投标分析
估算依据
2、估算成本
成本汇总
历史关系
资源限制平衡
成本基准
项目资金需求
3、制定预算
预测
完工尚需绩效指数
4、控制成本
第七章 项目成本管理
成本效益分析
七种基本质量工具
实验设计
统计抽样
其他质量规划工具
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
1、规划质量管理
质量控制测量结果
项目文件
质量管理和控制工具
质量审计
过程分析
2、实施质量保证
审查已批准的变更请求
3、控制质量
第八章 项目质量管理
执行过程组
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
1、规划人力资源管理
预分派
招募
虚拟团队
多标准决策分析
2、组建项目团队
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事评测工具
团队绩效评价
事业环境因素更新
3、建设项目团队
问题日志
观察与交谈
项目绩效评估
4、管理项目团队
第九章 项目人力资源管理
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
沟通方法
沟通管理计划
1、规划沟通管理
信息管理系统
报告绩效
项目沟通
2、管理沟通
3、控制沟通
第十章 项目沟通管理
风险管理计划
1、规划风险管理
采购文件
文档审查
信息收集技术
核对单分析
假设分析
图解技术
SWOT分析
2、识别风险
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
3、实施定性风险分析
数据收集和展示技术
定量风险分析和建模技术
4、实施定量风险分析
消极风险或威胁的应对策略
积极风险或机会的应对策略
应急应对策略
5、规划风险应对
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
项目管理文件
6、控制风险
第十一章 项目风险管理
自制与外购分析
市场调研
采购管理计划
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外购决策
1、规划采购管理
卖方建议书
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
广告
采购谈判
选定的卖方
2、实施采购
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
支付系统
索赔管理
记录管理系统
3、控制采购
4、结束采购
第十二章 项目采购管理
收尾过程组
干系人分析
1、识别干系人
2、规划干系人管理
管理技能
3、管理干系人参与
组织过程资产更闹心
4、控制干系人参与
第十三章 项目干系人管理
启动过程组
PMP学习笔记
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