5分钟商学院（工具篇）
2023-04-03 22:25:44 3 举报AI智能生成
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君子性非异也，善假于物也
作者其他创作
大纲/内容
逻辑层次不清晰，会导致思维混乱。我们可以借助已有的结构化思维模型来分析问题，确保每一层要素之间“不重叠 不遗漏”
MECE原则-“相互独立，完全穷尽”，也被成为“不重叠，不遗漏”
其他战略分析模型建立在MECE法则的基础之上
第一，谨记分解目的，找到最佳分解角度
第二，避免层次混淆
第三，借鉴成熟模型
如何训练？
MECE法则（透过结构看世界）
一种简洁有力的、透过结构看世界的思考工具
每家公司都同时要受到5种竞争作用力的影响
显而易见的直接竞争对手
下游的顾客
上游的供应商
显性的潜在新进公司
隐性的替代品
波特五力模型
波特五力模型（小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力）
认真分析这些作用力的强弱，制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位
学习用波士顿矩阵分解业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能主动分析业务组合，思考战略问题，需求最佳的发展姿态
案例：office 谷歌搜索
现金牛业务（市场增长率低，相对市场份额高）
案例：亚马逊卖书，选择云计算服务
明星业务（市场增长率高，相对市场份额高）
问题业务（市场增长率高，相对市场份额低），未来不确定
瘦狗业务（市场增长率低、相对市场份额低）
波士顿矩阵（二维四象限法）
第一，发展战略。将现金牛业务的收益投入到问题业务中，以提高问题业务的相对市场份额，是问题业务成为明星业务
第二，保持战略，好好养牛，保持市场份额，让现金牛业务产生更多收益
第三，收割战略，强大的替代产品已经出现的现金牛业务以及发展不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃
第四，放弃战略，对于无利可图的瘦狗业务，果断清理放弃，把资源用在其他有前景的业务上
应对策略？
波士顿矩阵（现金牛、明星、问题和瘦狗）
使用结构化表达工具—SCQA架构，有意识的训练自己有效表达观点、突出重点
S（情景，situation）
C（冲突，complication）
Q（问题，quesition）
A（答案，answer）
金字塔原理的SCQA架构
第一，开门见山式（ASC）：答案-情境-冲突
第二，突出忧虑式（CSA）：冲突-情境-答案
第三，突出信心式（QSCA）：问题-情境-冲突-答案
如何使用，变相组合？
SCQA架构（不是没有重点，是没有结构）
有些免费不完全是“情怀”，而是竞争策略
iwork
chrome
案例
怼死你的竞争策略
波士顿矩阵过于简单，2个维度的分析过于粗暴
用竞争实力代替相对市场份额做横轴
竞争实力，是包括相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平的综合指标。
取值：强中弱
竞争实力
用行业吸引力代替市场增长率做纵轴
行业吸引力，是包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标
取值：高中低
行业吸引力
九宫格
竞争实力、行业吸引力都中等以上
以投资、成长、收获为主
第一，发展战略
竞争实力、行业吸引力有一项比较弱，但所幸另一项比较强
以收获、细分、剥离为主
第二，保持战略
竞争实力、行业吸引力都中等以下
以剥离、退出、攻击为主
第三，放弃战略
组合战略
通用电气矩阵
通用电气矩阵（打不赢你，那就怼死你）
钟型的正态分布，趋向中间；尖刀型的幂律分布，趋向极端，这两种分布模式统治着绝大商业世界的形态
餐饮行业，边际交付时间不为0，时间越长，越是分散市场
6西格玛质量管理
正态分布
互联网行业，边际交付时间为0，达到引爆点，垄断、赢家通吃
GDP
幂律分布
正态分布和幂律分布（钟型行业还是尖刀型行业）
分析企业的战略仅仅从微观看外部竞争和内部能力是不够的，在仰视微观之前，需要俯视宏观。
宏观分析：政治、法律、经济、社会文化、技术等角度
环保制度、税收政策、国际贸易等
政治/法律（political）
货币政策、经济增长、利率等
经济（economic）
生活水平、收入分布、人口结构、劳动力供需关系等
文化（social）
互联网、VR、人工智能等
技术（technological）
PEST
PEST模型（仰视微观之前，先俯视宏观）
收入、成本和利润这些传统指标，只能衡量过去发生的事，无法评估前瞻性投资
可以借助平衡计分卡管理公司的短期利益和长期利益
收入、成本、利润
财务（后置）
设定与客户共赢的平衡指标，中和对利润的贪婪
客户（外部）
设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程控制结果
过程（前置）
在产品、服务、人才、科技上的投入，用远近来平衡急功近利
创新与学习（内部）
平衡计分卡
平衡记分卡（要下蛋的鹅还是吃肉的e）
了解公司的内部优势和劣势，外部的机会和威胁，然后根据不同情况采取不同的策略
优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity）
威胁（threat）
定义
利用优势撬动外部机会，杠杆效应--增长型策略
第一，SO：优势+机会
存在抑制性，需要改变劣势，迎合难得的机会--扭转型战略
第二，WO：劣势+机会
存在脆弱性，出现优势不优的脆弱场面，需要克服威胁，发挥优势--防御型战略
第三，ST：优势+威胁
最困难的，需要创造机会，避免正面对抗--多元化策略
第四：WT：劣势+威胁
SWOT
SWOT分析（如何用科学的方法追到女神）
4个角度、9个模块，简单高效的设计和表述一整套商业模式
为谁提供
提供什么
如何提供
如何赚钱
4个角度
客户群体
客户细分
客户关系
传递价值主张的方式
渠道通路
解决的问题/提供的价值
价值主张
关键业务
核心资源
重要伙伴
成本结构
收入来源
9个模块
商业模式画布（商业模式就是怎么挣钱吗）
第一章 战略工具
两家AI公司A和B商量投入市场的策略，投入与不投入4种组合的收入盈亏局面
共同投入，共同获利明显是最优策略，但最后双方都选择损人不利己，在这个制度下，它是最优策略
案例引入
签署违约条款就可以将其变为好的均衡
纳什均衡是一种博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失
用这个视角看商业世界会有不同的发现，在不同的制度设计下，满眼都是好的均衡和坏的均衡
不过结果好坏，关键靠制度设计，可以把“坏的均衡”变成“好的均衡”
很多博弈论中的经典理论都基于纳什均衡
纳什均衡
纳什均衡（明明可以共赢，为什么他们损人不利己）
合作不坦白，A-1年 B-1年
A坦白，B不坦白，A-0年 B-15年
A不坦白，B坦白，A-15年，B-0年
都坦白，A-8年，B-8年
囚犯A和B被隔离审讯
1是最优策略，但是经不起考验的最优策略，不是稳定的纳什均衡
4是唯一稳定的纳什均衡
小案例
好的不均衡，坏的却稳定的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例
第一，背叛诱惑>合作报酬，不构成稳定的纳什均衡
第二，受骗支付>背叛惩罚，成为稳定的纳什均衡
数学语言表达
第一，提高合作报酬，降低背叛惩罚，把都不坦白变成新的纳什均衡
第二，提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破都坦白这个原有的纳什均衡
如何破解？
囚徒困境（向香港电影学习如何破解囚徒困境）
都不踩，都不吃
都踩，大吃7，实得5；小吃3，实得1
大踩，大吃6，实得4；小吃4，实得4
小踩，大吃9，实得9；小吃1，实得-1
大猪和小猪踩踏板得10分实物，谁踩消耗2份，
纳什均衡是：大猪踩板，小猪不动
对小猪来说，不踩是更好的选择，是小猪的占优策略
第一，小企业要懂得合理搭便车
第二，大企业要懂得制约“小猪心态”
启发
智猪策略
智猪博弈（不懂搭便车，连小猪都不如）
公司老板创建公共预算池，没想到大家都在动用
公共牧场，牧民自私的放牛，草场退化
善用公共资源能带来长远利益，但个体会受到“何不捞一把”的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源耗尽，是一个典型的“坏的纳什均衡”
公地悲剧
第一，对公共资源私有化，破坏纳什均衡
第二，对无法私有化的资源加强管制
如何解决？
公地悲剧（三根救命猴毛，为何只给孙悟空）
一锤子买卖时，很可能宰你没商量，双方很可能会选择“损人未必利己”的坏的纳什均衡
但如果双方都知道，同样的博弈会无限重复下去，就会把一次博弈变成重复博弈，把重复博弈的总体利益作为很重要的衡量标准，就能抵抗住短期诱惑，大家就会更加诚信。
诚信是一种心态，一种选择与这个世界重复博弈的心态
重复博弈（诚信是与这个世界重复博弈的心态）
1-5都是信息对称博弈，信息对于双方是对称的，现实生活中，不完全信息博弈多于完全信息博弈
A公司和B公司，A公司清楚自己的阻挠成本\\沉默成本的大小，B不知道
不完全信息博弈，就是指在不充分了解其他参与人的特征策略空间，以及收益函数的情况下进行的博弈。
在信息不完全对称时，你可以用“空城计”虚张声势，我可以用“木马计”刺探军情。维护和打破信息不对称，成为双方的重要策略。
维护和打破信息不对称
如何应对？
不完全信息博弈（你有你的空城计，我有我的木马计）
拍卖博弈的核心逻辑，就是在不完全信息博弈中，尽量引发博弈者们“自相残杀”，获得最高收益。
在不完全信息博弈中，拍卖是一个非常聪明且重要的策略
第一，英国式拍卖，最后价高者得
第二，荷兰式拍卖
第三，密封式拍卖
第四，维克瑞拍卖
怎么利用好拍卖策略
拍卖博弈（让时间最不值钱的旅客下飞机）
著名博弈游戏“拍卖美元”的机制设计，是让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，这样必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。
第一，不参与
第二，建立同盟
第三，直接到位，让其他玩家失去出价的意义
第四，双方纠缠时，比如0.95美元和1美元，直接报价2美元，用损失1美元的代价终止游戏，避免纠缠升级到失控。
如何避免？
博弈游戏（博弈游戏，有时也是吃人的陷阱）
一方赢1元，对方就会输1元的零和博弈，会导致你死我活的竞争。
第一，打开封闭系统，寻求增量
第二，确定存量分配规则，不容博弈
如何避免
零和博弈（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）
在没有被欺骗之前永远不要主动欺骗他人。如果对手选择背叛，立刻反击。如果对手补偿，不计前嫌继续合作。这样的清晰规则会激发对手的合作动机。
一报还一报是解决“囚徒困境”的最佳策略，或许也是“与这个世界重复博弈”的最佳策略
第一，本性善良
第二，以直报怨，立刻反击
第三，以德报德，不计前嫌，继续合作
第四，规则清晰，毫不犹豫的执行
如何运用?
一报还一报（用惩罚回报恶行，用善行回报善行）
第二章 博弈工具
妈妈让女孩相亲，女孩的问题与妈妈的肯定回答-决策树
部分没有直接答案，百分比回答--概率树
一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
决策树
在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策。
概率树
做重要的战略决策时，可以借助决策树、概率树等商业工具，预测未来的结果收益寻找最优方案
决策树（如何用决策树来选择相亲对象）
出版社购买图书版权，不同的销售数量，版税费不同，出版社如何确定销售量
一种“把专家的独立观点不断收敛”的预测法，先请专家独立给出判断，归纳整理后参考别人的意见重新预测，最后分析结果，把专家的独立观点不断收敛。
德尔菲法
第一，邀请专家，收集资料，作为预测依据
第二，独立预测，避免影响判断
第三，统计回归，多次预测，直到不再修改意见
第四，分析结果
操作步骤？
使用德尔菲法需要注意:专家可以多样化，比如一线管理人员，甚至是客户，但他们必须独立给出预测。
德尔菲法（70年前的高科技，人脑云计算）-信息匮乏时的决策
公司合伙制发现的问题
KT法几乎是全世界最著名的决策工具
可以系统化、流程化地分析问题，做出决策，有效避免各种误导和偏见
KT
找到问题，应该的结果与实际结果的差异
第一，状况分析
what（对象）、when（何时）、where（何地）、extent（程度）
用3W1E法对问题做“是/而不是”的精准描述
假设到底什么原因，对照3W1E描述，分析最可能得原因
第二，问题分析
调整，用目标分类法，设定调整“必须目标”（must）；希望目标（want）
评估方案
第三，决策分析
第四，潜在问题分析
KT四个主要步骤
KT（把决策的艺术变成一门技术）
无论是选择爱情、事业、婚姻还是朋友，最优决策只可能在理论上存在。不要追求最优决策，而要追求满荒决策。
第一个学生，看见即摘，后悔下手早了
第二个学生，后面有更好的，一支没摘
第三个学生，将麦田分为三段，第一段将麦穗分为大中小三类；第二段，验证第一段是否正确第三段，遇到第一个大类就摘
摘一支最大的麦穗
一切决策都是折中，只是当下可选的最佳行动方案
麦穗理论--满意决策论
方法1：均等法
方法2：37%的时间确定最基本的满意标准；63的时间选择满足标准的第一个方案
第一，定下最基本的满意标准
第二，考察现有的可选方案
第三，如何有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找更优方案
为了满意，而不是最优，决策应该遵循以下原则
麦穗理论（如何选择人生中最大的那支麦穗）--信息匮乏时的决策
在丽江开发旅游项目，咨询公司调查发现客源54%来自关东
第一，对显性数据的统计，采用统计的方式
焦点小组法，观察用户，焦点在于对方怎么做
第二，对隐性数据的调查，采用调查方法
第三，对所有数据的分析
如何做？
基于数据的决策（决策，就是与这个世界的博弈）
第三章 决策工具
OKR，objective and key results（目标与关键成果法），是目标管理工具。KPI是秒表，OKR是指南针
让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行
作用
目标：为球队老板赚钱
赢得超级碗冠军
比赛上座率达到88%
关键结果
总经理
目标
每场传球码数超过200码
防守技术提高到第三名
...
主教练
雇两个特色球员
加强媒体宣传
公关总监
橄榄队设置OKR
第一，目标要有野心，关键结果要可衡量
第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，聚焦
第三，目标从公司、到团队 ，到个人，层次分解，方向要一致
第三，所有OKR公开透明
如何实施OKR？
OKR（KPI是秒表，OKR是指南针）
SMART原则的最大作用，是把所有人的目标真正统一起来，让它能够具体、可衡量、可实现、有时间控制，避免无谓的内部资源消耗。
Specific 具体的，一刀砍掉模棱两可
Measurable 可衡量的，一刀砍掉标准争议
Atannable 可实现的，一刀砍掉不切实际
Relevant 相关的，一刀砍掉无关目标
Time_based 有时间限制的，一刀砍掉无限拖延
SMART
SMART原则（有OKR这把刀，更要有SMART这套刀法）
高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。可以用PDCA循环流程工具持续改进，保证问题一旦出现，一定会被解决。
根据现状找出问题
根据问题找出原因
确定主要原因
针对主要原因，提出计划
计划会议，有四个步骤
Plan 计划
Do 行动
Check 检查
Adjust 纠正
PDCA，戴明循环
PDCA循环（交待的事办完了，就不能回个话吗）
从即将结束的项目中总结成功经验，吸取失败经验
第一，回顾目标（准确的目标、里程碑）
第二，评估结果（准确客观的描述结果，找到相对于目标的好的差异和坏的差异）
第三，分析原因（成功主要看客观原因，失败主要看主观原因）
第四，总结规律（隐性知识显性化）
复盘4个步骤
小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。
复盘（把所有经验教训都变成组织能力）
MBTI性格测评工具被广泛运用于了解自己、知人善用上。用适合的方式，跟适合的人沟通，做自己适合的事，从而事半功倍。
MBTI中的M，指的是美国心理学家Myers ( 迈尔斯)，B指的是她母亲Briggs(布里格斯)，TI就是Type Indicator( 类型指标)。这对母女在20世纪40年代，根据荣格的理论提出，人的性格有4个基本维度
MBTI
第一，心理能量。外向型代号E，从人际交往中获得能量；内向型代号I，从安静独处中获得能量
第二，信息获取。实感型代号S，用五感理解真实的世界；直觉型代号N，用第六感理解抽象的世界。
第三，决策方式。思考型代号T，用逻辑客观的方式决策；情感型代号F，用情感和价值观来决策
第四，生活态度。判断型代号J，结构化、组织化，喜欢控制；知觉型代号P，弹性化、自发化，开放探索。
4个基本维度
第一，了解自我
第二，知人善用
MBTI对管理的作用
MBTi（MBTI是算命、娱乐还是性格测试）
第四章 管理工具
第一篇
头脑风暴不是一群人七嘴八舌随便议论，而是用一套严谨的流程，用数量带动质量，用点子激发点子，产生一个人独自苦思无法产生的创新。
基本理念是:要获得很好的点子，首先要获得很多的点子;要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。
连接是基础，激发是核心
相关描述
自由思考
延迟评判
以量求质
结合改善
如何使用？遵循四大原则
头脑风暴(用数量带动质量，用点子激发点子)
思维导图最大的作用不是记录，是思考，是创造
第一，先从目标开始
第二，不要被思维导图限制，层级不要考虑
第三，善用各种工具
如何有效借助思维导图进行思考？
思维导图（用它记笔记还是当做思考工具）
5W2H法是很有效的思考工具，能够步骤化、流程化地进行思考，从而更缜密地找到问题，变革创新，分配任务
5W：what、who、why、where、when
2H：how、how much
5W2H是常见的7个问题
5W2H（集齐7个问题，让思维更缜密）
5WHY法，就是从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，略过间接原因，最终找到根本原因。
用5W2H找到问题，用5MHY分析问题
第一，提出正确的问题
第二，区分原因和借口
使用5WHY法时一定要注意
5WHY（为什么？）
二维四象限，能把我们从“非此即彼'的二分法里解放出来，用两个对立统的属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，让思维更完整、更辩证。
用二维四象限来分析问题，会让思维更完整、更辩证。风险管理模型、乔哈里视窗理论、波士顿矩阵等，都是用这个基础工具打造出来的高级工具。
二维四象限（太极生两仪，两仪生四象）
第五章 思考工具
定义：管理人员定期和下属进行以对方为中心的一对一谈话
最终目的：是解决问题
意义：把时间投资给员工，可以收获更好的业绩，收获更好的业绩、更高的效率和更大的忠诚度。
相关概念
第一，严格定期沟通，认真对待，而不是有空就聊
第二，少说少问多听
第三，主动帮助员工，解决问题
第四，及时表达感谢，对员工做的正确的事情表达感谢
如何进行有效的“1:1会议”？
1:1会议（请把和下属的1:1会议放入日程表）
开会是用时间换结论的商业模式。
为了最高效地获取会议的结论价值，可以试试被称为“开会规则圣经”的罗伯特议事规则。
动议中心
主持中立
机会均等
立场明确
发言完整
限时限次
一事一件
遵守裁判
文明表达
充分辩论
多数裁决
十二原则
动议，行动的建议
附议，进入议事流程（主持人不可发表意见）
陈述议题，明确讨论内容
辩论
表决
宣布结果
六步法
十二原则六步法
罗伯特议事规则（用“十二原则六步法”开好一个会）
自律工具Scrum的本质是把一次漫长的长跑分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。
三个角色（产品负责人、Scrum专家、团队成员）
四个仪式（冲刺计划会、每日站会、冲刺评审会、冲刺回顾会）
三个物件（产品Backlog；冲刺Backlog；燃尽图）
包含内容
scrum（“死磕自己”是种精神，更需要方法）
将思维视觉化，通过图画将会议的内容逻辑清晰地呈现，
可以增强与会者的参与感。更重要的是，让所有与会者用全景画面同步思考，甚至共同创作，最终极大增强群体记忆，促进项目的跟进落实。
利弊图，好坏列出来，比较权衡
二维四象限图，对立统一的方法去分析4种可能情况
分布图，摸索数据之间的关系
系统图，画出要素间的相关作用，寻找规律
第一种，逻辑结构视觉图
甘特图，把任务放入时间轴，看清任务之间的关系
流程图，任务顺序与相互依存的逻辑
历史图，表明关键时间和节点
第二种，时间顺序视觉图
思维导图，从一点触发，发散思维
鱼骨图，从结果开始，寻找原因
曼陀罗图，从核心开始，发散扩展到外围
第三种，发散思维视觉图
10种常见的视觉图
视觉会议（让右脑一起来开会）
创业或攻克某个特定项目时，可以通过设立“作战指挥室”，把所有人聚在一起，保证“变态级”的沟通效率。
第一，专用的作战指挥室
第二，专设的快速作战组
第三，专业的信息展示板
注意什么？
作战指挥室（外部越是剧烈变化，内部越要集中办公）
第六章 沟通工具
随心所欲的思考
无边际的思考
随时记录
白板（如何随时随地、无边无际的思考）
平板电脑，把思考扩展到旅途中
营造类电脑办公环境，手机，蓝牙键盘
营造良好轻松有效的音频环境
移动办公（整个世界都是你的办公室）
能读电子书，不读纸质书，电子化记录
电子阅读器（你每年读的书有100本吗）
GTD（Get things Done），完成每一件事--（收集、处理、回顾）
手机扫描仪，例如扫描全能王
在线文档，例如印象笔记、飞书文档
如何收集？
知识管理（利用软件，帮助收集篮吃尽知识）
备份信息；及时响应用户需求
意义
百度网盘、小米云服务等
工具
云服务（任何时候任何地点通过任何设备访问任何文件）
搜索能力：从“别人给”进化到“自己拿”的能力
第一，掌握搜索技巧，比如后面+filetype
第二，善用关键词，不断接近答案
如何搜索？
搜索工具（人生80%的问题，早就被人回答过）
使用商业邮箱
保留所有电子邮件，随时可查
邮件
日历，把一切事情放入日程，进行日程管理
联系人，信息存储到云端，包括名字、生日、爱好和纪念日等重要信息
邮件、日历、联系人（把基本功耍的虎虎生风）
第一，自动化的PDCA循环
第二，强制化的SMART原则之一时间限制（time-based）
第三，可视化的scrum方法
价值
协同软件（如何避免与懒惰握手言和）
平衡的不是工作和生活，而是平衡-休息工作生活和他的对立面
白噪音软件
眼罩+降噪耳机
运动，训练心肺功能
辅助休息工具
休息、运动（如何高效的休息和运动）
利用提高效率的工具，可以从容的工作和生活，度过充实而不焦虑的一天
我的一天（君子性非异也，善假于物也）
第七章 效率工具
第二篇
定义：简单讲就是改变原来汇聚一点为中心的方式为分布式中心
意义：在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”逐渐变得更加高效。
越来越多的商业模式建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链、比特币。
去中心化（商业世界，必须要有一个中心吗）
边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量
边际成本
零边际成本社会，就是随着科技的发展，商品的边际成本越来越低，最终几乎为零。这可能导致所有商品都将免费，商业社会的基本功能从创造财富和分配财富，变为只需要分配财富。
零边际成本机会（未来会不会所有商品都免费）
人工智能有四个方面:语音识别、视觉识别、数据挖掘和机器学习。
这些突飞猛的技术，在金融、医疗以及生活的方方面面，给我们带来了巨大的不确定性。
这不确定性，是挑战，也是商业的机遇。
人工智能（未来的工作，会被人工智能取代吗
奇点：变化越来越快，最终达到一个爆发的极点
人类的生存问题和“奇点临近”的话题虽然离我们很遥远，但当这么多顶级精英都在讨论这个问题时，作为普通人的我们，也许至少应该了解它，甚至关注它。
奇点临近（据说2045年，“奇点”将要临近）
基因技术的发展，很有可能会让人类寿命大幅度延长，过去的知识和经验必将变得几乎毫无价值，唯有不断学习，才是唯一正确的策略。
基因技术的发展，很大概率会让人类的寿命大幅度延长。生命科学家告诉我们，“百岁人生”也许比人工智能占领地球更加现实。
过去三个阶段，人生三段论6-20 读书，22-60工作，60-卒养老
来我们很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。
人类的生命周期越来越长
产业的生命周期越来越短
发展趋势
这很可能导致我们的人生从三段式变为多段式。我们过去的知识和经验，必将变得几乎毫无价值，唯有不断学习，才是唯一正确的策咯。
基因技术（如果能活120岁，如何规划人生）
第八章 未来已来
创造价值就要用创新的方法，提高定价权
传递价值就是信息流、资金流和物流的组合
定倍率=价格/成本
传递价值，就要用效率的手段降低定倍率
两大逻辑
商业篇总结（商业世界的左脚右脚，一步一步从不踏空）
工资，优先劣后的合伙关系
奖金，激发员工卖力
股权，利润分成制
价值观，可激励员工卖命
所有企业与员工，本质都是合伙关系，要注意工资、奖金、股权和价值观的不同用法
一切管理问题的思考顺序都是：战略--组织--人
两个核心
管理篇总结（战略大于组织，组织大于人，一错全错）
最可怕的是获得能力的能力
人与人最大的差别就是认知的差别
个篇总结（所有问题，最终都是个人的问题）
君子性非异也，善假于物也，要参悟道理，也要善用工具
不要做装备派，要做一个装备精良的实力派，更要真正理解工具背后的逻辑，以及具备使用这些工具的实力。
工具篇（不要做装备派，要做装备精良的实力派）
商业篇，是用产品交换用户的财富
管理篇，是用财务交换员工的能力
个人篇，是用时间交换自己的能力
工具篇，是用工具交换前三者的效率
第一，每一件事情背后，都有其商业逻辑。商业的本质是交换，
思考无法代替学习，要懂得用学习省去自己盲日琢磨的时间。
第二，我们以为的顿悟，可能只是别人的基本功
第三，巨人过河是不需要策略的，踏水而过
系列总结（从基本功到格斗术）
第九章 过去未去
《创新者的窘境》，理解企业生命周期
《第三次工业革命》，可以理解产业变革远大于个人意志的宏观规律。
《人人时代》，理解看似微小的改变背后的历史洪流
《平台战略》，理解平台经济以及底层的动力系统-网络效应
《激荡三十年》，理解商业不是一蹴而就的，而是一路走来
商业书籍
《创新与企业家精神》，理解什么是创新，什么是企业家和企业家精神，从实践升华为世界观，从管理之术参悟管理之道。
《管理的常识》，了解管理
《第五项修炼》，系统思考能力
《战略创新者的十大法则》，转型企业者阅读
《一本书读懂财报》，了解基本的财务知识
管理书籍
《三体》，想象力
《失控》，预言实现
《认知盈余》，我相信有。这样的人不但存在，甚至远远多于在位的人。他们有同样的智慧、观点和认知，因为没有机遇、职位和工具，被白白浪费掉了。这些被浪费掉的认知，就叫作“认知盈余”联网正在把盈余的认知连接起来，创造更大的社会价值。这对整个人类是好事，但同时也是对所有在位精英的巨大挑战
《系统之美》，世界背后的规律
《拆掉思维里的墙》，提升心智
个人书籍，认知升级
《麦肯锡方法》
《博弈论与信息经济学》
《数学之美》
《数学、模型与决策》
《刻意练习》
工具书籍
《2012年，买张船票去南极》，梦想
《人生，就是一场突如其来的旅行》
《传统企业，互联网在踢门》
《互联网+：小米案例篇》
《趋势红利》
刘润5本书
第十章 刘润荐书
第三篇
商学院工具篇
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