10大过程
2023-04-11 20:20:27 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
软考第四版
作者其他创作
大纲/内容
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
裁剪过程以实现项目目标
管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
目标
过程层面、认知层面、背景层面
8.1.1执行整合
8.1.2整合的复杂性
使用新信息化工具
使用可视化管理工具
项目知识管理
项目经理在项目以外的职责
混合型方法
8.1.3管理新实践
子主题
8.1.4项目管理计划和项目文件
8.1管理基础
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目果冻中使用组织资源的文件
制定项目章程
定义、准备和协调项目疾患的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划
制订项目管理计划
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实时已批准的变更
指导与管理项目工作
使用现有只是并生成新只是，以实现项目目标，帮助组织学习
管理项目知识
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
监控项目工作
审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
实施整体变更控制
结束项目、阶段或合同的所有活动
结束项目过阶段
8.2.1过程概述
项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益
8.2.2裁剪考虑因素
8.2.3敏捷与适应方法
8.2项目整合管理过程
概要
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
明确项目的正式地位
展示组织对项目的承诺
作用
立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产
输入
专家判断、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议
方法与技术
项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、高层级项目描述、便捷定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
项目审批要求
项目退出标准
委派的项目经理及其职责、职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名与职权
项目章程
记录整个项目圣米高周期中的所有假设条件和制约因素
假设日志
输出
8.3制定项目章程
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
项目章程、其他知识领域规划过程的输出、环境事业因素、组织过程资产
专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）、人际关系与团队自己能（冲突管理、引导、会议管理）、会议
工具与技术
子管理计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理....）
基准（范围基准、进度基准、成本基准）
其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）
项目管理计划
8.4制订项目管理计划
对项目工作和可交付成果展开综合管理，以提高项目成功的可能性
项目管理计划、项目文件（需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志）、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、项目管理信息系统、会议
可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）、更新项目管理计划、更新项目文件、更新组织过程资产
8.5指导与管理项目工作
利用已有的组织只是来创造或改进项目成果
使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
项目管理计划、项目文件（资源分解结果、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册）、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）
经验教训登记册、更新项目管理计划、组织过程资产
8.6管理项目知识
让干系人了解项目的当前状态并认可处理绩效问题而采取的行动
通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、数据分析（备选方案分析、成本绩效分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）、决策（一致同意、大多数同意或相对多数原则）、会议
工作绩效报告、变更请求、项目管理计划、项目文件
8.7监控项目工作
确保对项目中已记录在案的变更作出综合评审
项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、三大基准）、项目文件（需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据）、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、变更控制工具、数据分析、决策（投票、独裁、多标准）、会议
批准的变更请求、项目管理计划、项目文件
8.8实施整体变更控制
存档项目或阶段信息，完成计划的工作
释放组织团队资源以开展新的工作
项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、立项管理文件、协议、采购文档、组织过程资产
专家判断、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）、会议
项目文件、最终产品服务或成果、项目最终报告、组织过程资产
8.9结束项目或阶段
8.项目整合管理
产品范围：某项产品、服务或成果多所具有的特征和功能
项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
9.1.1产品范围和项目范围
9.1.2管理新实践
9.1管理基础
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划
规划范围管理
为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求
收集范围
制定项目和产品详细描述
定义范围
将项目可交付成果和项目工作拆分为较小的、易于管理的组件
创建WBS
正式验收已完成 的项目可交付成果
确认范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更
控制范围
9.2.1过程概述
知识和需求管理、确认和控制、开发方法、需求的稳定性、治理
9.2.2裁剪考虑因素
9.2.3敏捷与适应方法
9.2项目范围管理过程
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
项目章程、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、数据分析、会议
范围管理计划、需求管理计划
9.3规划范围管理
为了定义产品范围和项目范围奠定基础
立项管理文件、项目章程、项目管理计划、项目文件（假设日志、干系人登记册、经验教训登记册）、协议、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）、数据分析、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、数据表现（亲和图、思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组、观察和交谈、引导）、系统交互图、原型法
需求文件、需求跟踪矩阵
9.4收集需求
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、数据分析（备选方案分析）、决策、人际关系与团队技能、产品分析
项目范围说明书、项目文件（更新）
9.5定义范围
为索要交付的内容提供框架
项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、分解
范围基准（项目范围说明书、WBS和WBS词典）、项目文件（更新）
9.6创建WBS
使验收过程具有客观性；通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、核实的可交付成果
检查、决策
验证的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新
9.7确认范围
在整个项目期间保持对范围基准的维护
项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产
数据分析（偏差分析、趋势分析）
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
9.8控制范围
9.项目范围管理
项目进度计划提供了项目的相近计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为项目绩效报告提供依据
选择进度计划方法（关键路径法）
将特定数据输入到进度计划编制工具，创建项目进度模型
根据进度模型生成项目进度计划
编制步骤
10.1.1项目进度计划的定义和总体要求
具有未完成项的迭代型进度计划
按需进行的进度计划
10.1.2管理新实践
10.1管理基础
为了规划、编制、执行和控制项目进度，制定政策、郑旭和文档
规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体活动
定义活动
识别和记录项目之间的关系
排列活动顺序
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
估算活动持续时间
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况
制定进度计划
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更
控制进度
10.2.1过程概述
生命周期方法、资源可用性、项目维度、技术支持
10.2.2裁剪考虑因素
10.2.3敏捷与适应方法
10.2项目进度管理过程
项目征程、项目管理计划（开发方法、范围管理计划）、事业环境因素、组织过程资产
进度管理计划
10.3规划进度管理
项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、范姐、滚动式规划、会议
活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划（成本基准 、进度基准）
10.4定义活动
项目管理计划、项目文件（假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单）、事业环境因素、组织过程资产
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
3.确定和整合依赖关系
4.提前量和滞后量
5.项目管理信息系统
2.箭线图法（箭线表示活动
1.紧前关系绘图法PDM(FS、FF、SS、SF)、前导图法
项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）
项目进度网络图
10.5排列活动顺序
收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励（拖延症、帕金森定律）
估算持续时间需要考虑的因素
项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求）、事业、组织
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析（备选方案分析、储备分析）、决策、会议
持续时间估算、估算依据、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）
10.6估算活动持续时间
项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产
进度网络分析、关键路径法、资源优化（资源平衡、资源平滑）、数据分析（假设情景分析、模拟）、提前量与滞后量、进度压缩（赶工、快速跟进）、计划评审技术（三点估算技术）、项目管理信息系统、敏捷或适应型发布规划
里程碑进度计划（里程碑图）、概括性进度计划（横道图）、详细进度计划（项目进度网络图）
进度基准、项目进度计划（横道图、里程碑、项目进度网络图）、进度数据、项目日历、需求变更、项目管理计划更新
10.7制定进度计划
项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织
数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设请假分析）、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量与滞后量、进度压缩
工作绩效信息、进度预测、变更请求、更新项目管理计划、项目文件更新
10.8控制进度
10.项目进度管理
对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术制约
需求管理不当
成本失控原因
11.1.1重要性和意义
可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、机会成本、沉没成本
成本类型
包含在成本基准内一部分的预算，用来应对“已知-未知”风险
应急储备
应对“未知-未知”风险
管理储备
经批准的按时间安排的成本支出计划
成本基准
11.1.2相关术语和定义
11.1.3管理新实践
11.1管理基础
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
规划成本管理
对完成项目活动所需货币资源进行近似值估算
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，简历一个经批准的成本基准
制定预算
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更
控制成本
11.2.1过程概述
11.2项目成本管理过程
项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
成本管理计划
11.3规划成本管理
项目管理计划、项目文件、事业、组织
专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案、储备、质量成本）、项目管理信息系统、决策
成本估算、估算依据、项目文件更新
11.4估算成本
项目管理计划、可行性研究文件、项目文件、协议、事业环境因素、组织
专家判断、成本汇总、数据分析、历史信息审核、资金限制平衡、融资
成本基准、项目资金需求、项目文件更新
11.5制定预算
项目管理计划、项目资金需求、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产
专家判断、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统
计划价值PV：计划工作分配的预算
挣值EV：对已完成工作的测量值
实际成本AC：实际发生的成本
挣值分析
进度偏差SV = EV - PV
成本偏差CV = EV - AC
进度绩效指数SPI = EV / PV
成本绩效指数CPI = EV / AC
偏差分析
EAC = AC + ETC（完工尚需估算）
未来绩效会改进：ETC = BAC - EV， EAC = AC + （BAC - EV）
以当前成本绩效完成以后工作：ETC = （BAC - EV）* （AC / EV） = (BAC - EV) / CPI；EAC = BAC / CPI
以当前的进度、成本执行以后工作：ETC = (BAC - EV) / （CPI * SPI）；EAC = AC + （BAC - AC）/ （CPI * SPI）
2.预测，完工估算EAC：根据项目开展情况对项目的估算
完工预算BAC：项目未开始时的估算
基于完工估算BAC：TCPI = （BAC - EV）/ （BAC - AC）
基于完工预算EAC：TCPI = （EAC - EV）/ （BAC - AC）
3.完工尚需指数TCPI：剩余工作所需成本与剩余预算之比
1.图标
趋势分析
数据分析
工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新
11.6控制成本
11.项目成本管理
预防 - 保证过程中不出现错误
检查 - 保证错误不落到客户手中
公差 - 结果的可接受范围
控制界限 - 在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界
12.1.1质量与项目质量
质量方针、质量目标、质量规划、质量保证、质量控制、质量改进
质量管理
12.1.2质量管理
1.GB/T 19000系列标准
全员参加的质量管理
全过程的质量管理
全面方法的质量管理
全面结果的质量管理
2.全面质量管理TQM
12.1.3质量管理标准体系
客户满意、持续改进、管理层责任、与供应商的互利合作的关系
12.1.4管理新实践
12.1管理基础
识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明
规划质量管理
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动
管理质量
为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，且满足客户期望
控制质量
12.2.1过程概述
12.2项目质量过程
项目章程、项目管理计划、项目文件、事业、组织
专家判断、数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈）、数据分析（成本绩效分析、质量成本）、决策技术
质量成本：预防成本、评估成本、失败成本
数据表现（流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图）、测试与检查的规划、会议
质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新、项目文件更新
12.3规划质量管理
项目管理计划、项目文件、组织过程资产
数据收集、数据分析（备选方案、文件、过程、根本原因）、决策技术、数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）、审计、面向X的设计、问题解决、质量改进方法
质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划变更、项目文件变更
12.4管理质量
项目管理计划、项目文件、可交付成果、工作绩效数据、批准的变更请求、事业、 组织
数据收集（核对单、检查表（计数表）、抽样统计、问卷调查）、数据分析（绩效审查、根本原因RAC)、检查、测试/产品评估、数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图）、会议
工作绩效信息、质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
12.5控制质量
12.项目质量管理
项目团队、项目管理团队、项目经理、领导和管理
职位权力、惩罚权力、奖励权力
组织的授权
专家权力、参照权力
自身
权力
冲突与竞争
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、解散阶段
团队发展阶段
员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
1.生理需求
养老保险、医疗保险、长期合同、意外保险、失业保险
2.安全需求
定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
3.社会交往的需求
荣誉性奖励、形象地位提升、颁发奖章、作为导师培训别人
4.受尊重的需求
给她更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议
5.自我实现的需求
马斯洛需求层次理论
保健因素
激励因素
赫茨伯格双因素理论
X理论：认为人性恶
Y理论：认为人性善
麦格雷戈X\\Y 理论
努力行为与获得的奖酬之间的因果关系
目标效价、期望值
期望理论
激励理论
13.1.1相关术语和定义
敬意管理、准时制生产、Kaizen(持续改善)、全员生产维护（TPM）、约束理论
资源管理方法
情商
自组织团队
虚拟团队/分布式团队
13.1.2管理新实践
13.1管理基础
定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源
规划资源管理
估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量
估算活动资源
获取项目所需的项目成员、设施、设备、材料、用品和其他资源
获取资源
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团推整体氛围，提高绩效
建设团队
管理跟踪团队成员工作表现，提供的反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要的纠正措施
控制资源
13.2.1过程概述
多元化、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法
13.2.2裁剪考虑因素
13.2.3敏捷与适应方法
13.2项目资源管理过程
专家判断、组织理论、会议
工作分解结构WBS
组织分解结构OBS
资源分解结构
层级型
职责跟配矩阵RAM（RACI矩阵）
矩阵型
文本型
数据表现
资源管理计划、团队章程、项目文件更新
13.3规划资源管理
项目管理计划、项目文件、事业、 组织
专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议
资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新
13.4估算活动资源
项目管理计划、项目文件、事业、环境
决策、人际关系与团队技能、预分派、虚拟团队
物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、事业更新、组织更新
13.5获取资源
集中办公、虚拟团队、沟通技术、人机关系与团队技能、认可与奖励、培训、会议
团队绩效评价、变更请求、更新项目管理计划、更新项目文件、更新组织、更新事业
13.6建设团队
项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、团队绩效评价、事业、组织
撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决
冲突管理
情商、决定策略、影响、领导力
人际关系与团队技能
项目管理信息系统
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业更新
13.7管理团队
项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、协议、组织过程资产
数据分析、问题解决、人际关系与团队技能、项目管理信息系统
13.8控制资源
13.项目资源管理
书面形式、口头形式、正式或非正式形式、手势动作、媒体形式、遣词造句
14.1.1沟通
14.1.2沟通模型
内部/外部、正式/非正式、层级、官方/非官方、书面与口头沟通
14.1.3沟通分类
正确的语法和拼写、简洁的表述、清晰的目的和表述、连贯的思维逻辑、善用控制语句和承接
1.书面沟通的5C原则
积极倾听、理解文化和个人差异、强化技能...
2.其他沟通技巧
14.1.4沟通技巧
将干系人纳入项目评审范围
让干系人参加项目会议
社交工具的使用日益增多
多面性沟通方法
14.1.5管理新实践
14.1管理基础
基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体的项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划
规划沟通管理
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置
管理沟通
确保满足项目及其干系人的项目需求
监督沟通
14.2.1过程概述
干系人、物理地点、沟通技术、语言、知识管理
14.2.2裁剪考虑因素
14.2.3敏捷与适应方法
14.2项目沟通管理过程
项目章程、项目管理计划（资源管理计划、干系人参与计划）、项目文件（需求文件、干系人登记册）、事业、组织
专家判断、沟通需求分析、沟通技术、沟通模型
互动沟通
信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音信箱、博客、新闻稿
推式沟通
门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库
拉式沟通
人际沟通、小组沟通、公众沟通、大众传播、网络或社交工具沟通
沟通方法
沟通风格评估、政策意识、文化意识
数据表现、会议
沟通管理计划、更新项目管理计划、更新项目文件
14.3规划沟通管理
项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划）、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、干系人登记册）、工作绩效报告、事业、组织
沟通技术、沟通方法、沟通技能（沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示）、项目管理信息系统、项目报告、人际关系与团队技能、会议
项目沟通记录、更新项目管理计划、更新项目文件、更新组织
14.4管理沟通
项目管理计划（资源、沟通、干系人）、项目文件（问题记录、经验教训登记册、项目沟通记录）、工作绩效数据、事业、组织
专家判断、项目管理信息系统、数据表现、人际关系与团队技能、会议
工作绩效信息、变更请求、更新项目管理计划、更新项目文件
14.5监督沟通
14.项目沟通管理
单个风险、整体项目风险
15.1.1项目风险概述
风险事件的随机性、风险的相对性、风险的可变性
15.1.2风险属性
纯粹风险、投机风险、一定条件下可相互转化，要避免，不是零和游戏
按风险后果分类
自然风险、人为风险
按风险来源分类
局部风险、总体风险
按风险影响范围
已知风险、可预测风险、不可预测风险
按可预测性
15.1.3风险的分类
直接损失、间接损失
风险损失的有形成本
减少了机会，阻碍生产率的提高、造成资源分配不当4
风险损失的无形成本
风险预防与控制的成本
风险成本的负担
15.1.4风险成本及其负担
变异性风险、模糊性风险
非事件类风险
项目韧性
整合式风险管理
15.1.5管理新实践
15.1管理基础
定义如何实施项目风险管理活动
规划风险管理
识别单个项目风险、以及整体项目风险的来源，并记录风险特征
识别风险
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础
实施定性风险分析
就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析
实施定量风险分析
为处理整体项目风险以及对应单个项目风险而制定可选方案、选择对应策略并商定对应行动
规划风险应对
执行商定的风险应对计划
实施风险应对
在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性
监督风险
15.2.1过程概述
项目规模、项目复杂性、项目重要性、开发方法
15.2.2裁剪考虑因素
15.2.3敏捷与适应方法
15.2项目风险管理过程
风险管理计划（概率和影响矩阵）
15.3规划风险管理
项目管理计划、项目文件、采购文档、协议、事业、组织
专家判断、数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）、数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析）、人际关系与团队技能、提示清单、会议
风险登记册、风险报告、更新项目文件
15.4识别风险
项目管理计划、项目文件（假设日志、风险登记册、干系人登记册）、事业、组织
专家判断、数据收集、数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估）、人际关系与团队技能、风险分类、数据表现（概率和影响矩阵、层级图）、会议
更新项目文件（假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告）
15.5实施定性风险分析
项目管理计划（风险管理计划、三大基准）、项目文件、事业、组织
专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、不确定性表现方式（三角、正态、对数正态、贝塔、均匀分布或离散分布）、数据分析（模拟-蒙特卡洛分析、敏感性分析-龙卷风图、决策树分析、影响图）
项目文件更新
15.6实施定量风险分析
项目管理计划（资源、风险、成本基准）、项目文件（干系人登记册、风险登记册、风险报告、资源日历、团队派工单、经验教训登记册）
专家判断、数据收集、人际关系与团队技能
上报、规避、转移、减轻、接受
威胁应对策略
上报、开拓、分享、提高、接受
机会对应策略
应急对应策略、整体项目风险应对策略（规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受）
备选方案、成本收益分析
决策
变更请求、更新项目管理计划、项目文件（假设日志、成本预测、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）
15.7规划风险应对
项目管理计划、项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）、组织
专家判断、人际关系与团队技能、项目管理信息系统
变更请求、项目文件更新
15.8实施风险应对
项目管理计划（风险）、项目文件、工作绩效数据、工作绩效报告
数据分析（技术绩效分析、储备分析）、审计、会议
工作绩效信息、变更请求、更新项目管理计划、更新项目文件、更新组织
15.9监督风险
15.项目风险管理
合同、服务水平协议SLA、谅解备忘录、协议备忘录MOA或订购单
16.1.1协议/采购合同
工具的改进、更先进的风险管理、变化中的合同签署实践、物流和供应链管理、技术和干系人关系、试用采购
16.1.2管理新实践
16.1管理基础
记录项目采购决策、 明确采购方法以及识别潜在卖方
规划采购管理
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
实施采购
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏以及关闭合同
控制采购
16.2.1过程概述
采购的复杂性、物理地点、治理和法规环境、承包商的可用性
16.2.2裁剪考虑因素
16.2.3敏捷与适应方法
16.2项目采购管理过程
立项管理文件、项目章程、项目管理规划（范围、质量、资源、范围基准）、项目文件、事业
固定总价
总价加激励费用
总价加经济价格调整
总价合同
成本加固定费用
成本加激励费用
成本加奖励费用
成本补偿合同
工料哈同
组织过程资产
专家判断、数据收集、数据分析、会议
最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、唯一来源、固定预算
供方选择分析
采购管理计划、采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段）、采购工作说明书、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新
信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书
招标文件
16.3规划采购管理
项目管理计划、项目文件、采购文档（招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准）、卖方建议书、事业、组织
专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团队技能
选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
16.4实施采购
项目管理计划、项目文件、采购文档、下一、工作绩效数据、批准的变更请求、事业、组织
专家管理、索赔管理、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）、检查、审计
采购关闭、采购文档更新、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文档更新、组织过程资产更新
16.5控制采购
项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同
项目范围划分
固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同、订购单
成本加固定费用合同、成本加激励费用哈同、成本加奖励费用合同
工料合同
付款合同
合同类型的选择
16.6.1合同类型
项目名称、标的的内容和范围、项目的质量要求、项目的计划进度地点地域和方式、项目建设过程中的各种期限、就技术情报和资料的保密
风险责任的承担、技术成果的归属、验收的标准和方法、价款报酬及其支付方式、违约金过着损失赔偿的方法、解决争议的方法、名词术语解释
16.6.2合同的内容
1.合同的签订管理
2.合同的履行管理
3.合同的变更管理
4.合同的档案管理
5.合同违约索赔管理
16.6.3合同管理过程
16.6项目合同管理
16.项目采购管理
定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、印象里和对项目潜在的影响
识别干系人
根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法
规划干系人参与
与干系人进行沟通和写作，以满足其需求与企鹅昂，并处理问题，以促进干系人合理参与
管理干系人参与
监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目
监督干系人参与
17.2.1过程概述
干系人多样性、干系人关系的复杂性、沟通技术
17.2.2裁剪考虑因素
17.2项目干系人管理过程
立项管理文件、项目章程、项目管理计划（沟通、干系人参与计划）、项目文件（需求文件、问题日志 、变更日志）、协议、事业、组织
专家判断、数据收集（问卷和调查、头脑风暴）、数据分析（干系人分析、文件分析）、会议
权力利益方格、权力影响方格
干系人立方体
凸显模型（权力、紧迫性、合法性）
影响方向
优先级排序
干系人登记册、变更请求、更新项目管理计划、更新项目文件
17.3识别干系人
项目章程、项目管理计划（资源、沟通、风险）、项目文件（假设日志、风险登记册、干系人登记册)、协议、事业、组织
专家判断、数据收集、数据分析（假设条件和制约因素分析、根本原因分析）、决策、数据表现（思维导读、干系人参与度评估矩阵）、会议
干系人参与计划
17.4规划干系人参与
项目管理计划（沟通、风险、干系人、变更管理计划）、项目文件（问题日志、干系人登记册、变更日志、经验教训登记册）、事业、组织
专家判断、沟通技能、基本规则、会议
变更请求、项目管理计划更新（沟通、干系人）、项目文件更新
17.5管理干系人参与
项目管理计划（资源、沟通、干系人）、项目文件（风险登记册、干系人登记册、问题日志、项目沟通记录、经验教训）、工作绩效数据、事业、组织
数据分析（备选方案、根本原因、干系人分析）、决策、数据表现、沟通技能（演示、反馈）、人际关系与团队技能、会议
17.6监督干系人参与
17.项目干系人管理
十大过程组
收藏
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
