常用逻辑思考工具思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

逻辑思考能力

逻辑思考的基础

MECE原则

是将分析对象不重复、不遗漏地进行分解和分类的框架

如何使用？

设定分析对象

将分析对象“分解”

确认没有重复或遗漏

细分注意事项

分解方法

①要素分解：将分解后的要素全部相加就能组成整体的分解方法，比如按照年龄段进行分解。

②时间分解：以时间顺序为要素进行分解的方法，比如将产品从生产到销售的流程进行分解。

③概念分解：将对象按照“内与外”“质与量”等概念进行分解。

④因数分解：将销售额分解为“客单价×顾客数×购买频率”的方法。

金字塔结构

将用来支撑论点的论据以金字塔的形式整理出来，通过把握逻辑的流程，将内容不矛盾、不混乱地准确表达出来

如何使用？

在顶端写出自己的论点

在论点下方列举论据

在论据的下方继续列举支撑上述论据的论据

利用“Why So？”和“So What？”检查逻辑结构

举例

转换视角，多元思考

六顶思考帽法

让参与者分别扮演六个不同的角色，从新的视角提出自己的意见。 在希望提高“头脑风暴”和会议的活跃程度时，使用六顶思考帽法是非常有效的。

如何使用？

确定参与者角色

确定发言顺序

站在自己扮演角色的角度参与讨论

总结：所有参与者都站在蓝色角色的角度对讨论的内容进行总结

举例

认知重建：

说明

通过改变定位使“劣势”变成“优势”。

可以换一个角度来看待那些令人感到烦恼的负面要素，通过从不同的角度进行分析，找出改变现状的方法。

认知重建的意义在于打破“这件事就应该是这样”的传统思维和价值观，使自己拥有多元的视角。

认知重建被广泛应用在经营领域

如何使用？

明确问题和难点

寻找能够对事实进行解释的框架

尝试改变框架重新思考

细分

意义重建

状态重建

有逻辑的表达

PREP法

说明

通过“先说结论”来提高说服力

“先从结论说起”，然后简洁地说明理由，再列举出具体的事例，最后进行总结，将结论再说一次。

PREP法的关键在于“理由”。 如果能够拿出让绝大多数人都能接受而且具有客观性的理由，就会极大地提高说服力

如何使用？

陈述结论

陈述理由

陈述事例

再次陈述结论

其他框架

注意事项

逻辑思考是否有遗漏

逻辑思考是否足够深

逻辑思考是否合理

归纳法与演绎法

说明

总结多种事情和现象表现出来的趋势，得出结论的方法就是“归纳法”；

总结普遍的趋势，得出结论的方法就是“演绎法”。

可以应用在其他框架之中的基本方法

如何使用？

选择合适的方法

对问题进行思考

得出结论

举例

归纳法

演绎法

创意和想象力

想出全新的创意

书面头脑风暴法

说明

让参与者轮流填写创意表格，可以在短时间内提出大量创意。

目的不在于评价创意而在于“将表格填满”

对比头脑风暴

书面头脑风暴法是一种“头脑风暴”，但其最大的特征就是不需要参与者发言。

在普通的“头脑风暴”之中总会有一些参与者很少获得发言的机会，而书面头脑风暴法可以让所有参与者都有提出自己创意的机会。

原则

自由发挥

严禁批判

欢迎补充

重量不重质

如何使用？

明确创意主题

填写创意

交换表格，继续填写创意

重复上述步骤直到表格填满

举例

KJ法

说明

将写有创意和课题的卡片（便签）由小分类到中分类，再到大分类进行分组， 通过将繁杂的信息综合起来获得全新的创意，从而找出解决问题的方法。

如何使用？

明确主题

写出创意和课题

设置小分组

设置中分组

设置大分组并明确相关性

举例

注意事项

①自下而上进行分析：不要先分组再填写卡片，而是应该先在卡片上填写内容，然后根据直觉自下而上进行分组。

②全面分析：如果在分组时选用了“其他”作为分组的标签，那就无法进行分析了。只有将所有的卡片都放在相应的分组之中，才能明确各个分组之间的关系。

③单词表述准确：写在卡片上的内容必须表述准确，能够充分地表现出隐藏在其背后的丰富信息。

发散思维

SCAMPER法

说明

有时候，即便进行“头脑风暴”也难以获得全新的创意，在这种时候，我们就可以用从现有的创意之中找出全新创意的SCAMPER法

通过七个问题对创意进行多元化展开

使用SCAMPER法时如果一定要回答全部七个问题，可能会需要很长的时间， 可以根据实际情况选择合适的问题来进行思考，不必强求回答所有的问题

如何使用？

明确作为核心的创意

通过七个问题对创意进行深度挖掘与思考

找出值得关注的创意

举例

曼陀罗思考法

说明

顾名思义，就像曼陀罗花一样，从中央呈放射状向外扩展，使创意无限拓展。

利用九宫格产生大量创意

在最中央的位置写下主题和目标，然后在九宫格里填满与之相关的创意， 最后将81个格子填满，以此对创意进行整理，并加深思考。

可以将曼陀罗思考法看作是一个拥有明确主题的“头脑风暴”。

如何使用？

确定主题

写出八个关键字

将关键词放在周围8个九宫格的中心

将所有格子填满

举例

注意

重量不重质，事后再进行评价

中心点的主题一定要明确，否则曼陀罗思考法就会变成单纯的联想游戏

评估创意

利弊均衡表

说明

对创意的正面因素和负面因素进行整理

通过“头脑风暴”等方法获得大量创意，难以从中选出唯一答案的时候，可以使用“利弊均衡表”这个框架。

为了使重要度一目了然，可以在后面用“◎○△”等符号或“1～5”等数字来加以区分。

如何使用？

确定要分析的创意

将该创意的正面意见和负面意见都提出来

确认意见是否有遗漏

给每个意见标明重要度

对正面意见和负面意见进行对比

举例

注意事项

<ol><li>不能过于偏重正面因素。如果是自己认为很好的创意，可能自己只会看到其好的一面。为了避免出现这种情况， 最好是让所有利益相关者都参与进来，分别站在赞成和反对的角度提出正面意见和负面意见。</li></ol>

对于负面意见，还可以思考是否有替代方案或者其他的解决办法。

支付矩阵

说明

希望对“头脑风暴”提出的诸多创意进行比较和筛选，找出容易实现且效果较好的创意时，就需要用到支付矩阵。

将多个创意放在由两个评估指标组成的支付矩阵之中，通过位置关系进行比较和分析，选出实现难度最低、效果最佳的创意。

在需要评估的创意比较少的时候，可以采用利弊均衡表来进行评估； 在需要评估的创意比较多的时候，采用支付矩阵进行评估效率更高。

评估指标：“效果”，“可行性”，“成本”“创新性”“发展潜力”

如何使用？

写出所有创意

评估每个创意的评估指标值

根据评估的指标值将创意放进支付矩阵中

选择创意

子主题

举例

注意

对于效果好但可行性低的创意，需要思考是否值得投入时间去尝试，或者思考如何解决可行性低的问题。 在思考解决方案的时候，必须提出具体的措施。

决策矩阵

说明

决策矩阵是根据多个指标对创意进行评分，然后根据分数高低做出选择的框架。

决策矩阵可以帮助我们在面对多个选项的时候做出最合理的选择。

评估指标包括“市场规模”“差异化”“可行性”“发展潜力”“风险”等

如何使用？

在第一列写出创意

在第一行写出评估指标

给指标设定权重

给每个创意打分

选择创意

使用技巧

、

注意：

设定合适的权重，因为权重会极大地影响评分

决策矩阵只是用来帮助做出合理选择的框架，并不能保证做出的是最佳的选择。

使用决策矩阵的关键在于综合主观分析与客观分析之后做出评估。

解决问题

找出真正的原因

逻辑树

说明

使用逻辑树，可以将需要解决的问题树状分解，找出问题最本质的原因，然后思考应该采取什么解决方法。

如何使用？

第一层级是需要解决的问题

第二层级是为了解决第一层级的问题而列举的原因

第三层级是将第二层级的原因进一步细分。

分类

对整体的构成要素进行分解和整理的“What？”树

用于找出问题原因的“Why？”树

寻找解决办法的“How？”树

举例

注意

①保证不存在重复或遗漏：利用MECE原则，不重复、不遗漏地找出问题的原因。

②保证各层级的内容处于同样的水平：确认位于同一个层级上的内容处于同样的水平。

③保证上下层级之间没有矛盾：逻辑树制作完毕之后，检查解决下层的内容之后是否能够解决上层的问题。

流程图

说明

为了找出影响业务效率的瓶颈，需要将全部的业务流程都整理出来，制作流程图，使其“可视化”。 通过突破瓶颈，就可以提高生产效率。

如何使用？

通过流程图将业务流程可视化

找出瓶颈

突破瓶颈

举例

注意

制作出来的业务流程图必须直观、易懂。即便是不熟悉业务的人， 在看了业务流程图之后也能充分理解业务的整体结构、相关性以及流程。

在实际绘制流程图的时候，最好在每个步骤都标明输入、输出、时间、成本等重要的信息。

让实际参与业务流程的人一起制作业务流程图，能够使业务流程图更加符合实际情况。

差距分析(As is-To be)

说明

差距分析通过将理想状态(To be)与目前状态(As is)进行对比，找出两者之间的差距，从而使问题“可视化”。 然后以此为基础，思考解决问题的方法。

如何使用

准确认知理想状态与目前状态

分析差距

思考具体的行动

举例

注意

在使用差距分析时，必须明确理想状态是什么样的。如果没有明确的理想状态，就无法发现问题所在。

正确认识目前状态也很重要。对目前状态过于乐观或者悲观，都会导致错误的认知。

改变看问题的角度

议题树

说明

议题树将课题（议题）进行树状分解并加以验证，从而找出解决问题的方法。

使用议题树的关键在于利用MECE原则，不遗漏、不重复地进行分析。

议题树的结构和逻辑树一样，但出发点是需要验证的课题（议题），然后对由此导出的验证要素进行“是或否”的验证。

逻辑树是找出问题的所在，议题树是决定“什么是最重要的课题”

何如使用？

确定要解决的议题

分解议题

分析和验证分解要素的正确与否

执行验证

举例

ABC理论

说明

ABC理论是通过改变信念来改变看待事物角度的思考方法。ABC是Activating event（事件）、 Belief（信念）、Consequence（结果）的首字母组合。

绝大多数人都认为是事件决定了结果，但实际上真正决定结果的并不是事件，而是当事人心中的信念。

适用调整工作中的心态

如何使用？

理解问题的结构

审视信念是否正确

通过合理思考纠正信念

举例

选择最优的解决方案

空—雨—伞

说明

“空—雨—伞”指的是三个步骤：

看到“空”中乌云密布的事实（现状如何），

做出即将下“雨”的解释（这个现状意味着什么），

然后做出出门时带“伞”的决定（根据解释采取什么行动）。

适用希望条理清晰地向现有的顾客提出更高水平服务的建议。

如何使用？

把握问题现状

对现状的发展进行分析，预测

采取行动

举例

重要度/紧急度矩阵

说明

将任务放在以“重要度”和“紧急度”为轴的矩阵之中进行分类，决定优先顺序的框架。

适用要做的事情太多了，我不知道应该先从什么地方下手。

如何使用

写出代办任务

将代办任务按照重要紧急程度放入矩阵中

根据四个象限决定有限度

举例

假设思考

说明

依据有限的信息建立最佳结果的假设，然后以这个假设为基础尽快发现问题的本质并把握事物整体情况的思考方法。

假设思考的流程为：分析状况→建立假设→执行假设→验证假设→调整假设。

如何使用

确定解决问题的内容

建立假设结论

根据假设手机数据

验证假设，调整假设结论

注意

在建立假设时应该反复思考“So What？”，使假设能够落实到具体的行动上。

提升“组织与团队”成果

组织管理

7S分析

说明

企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。 通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。

如何使用

从7s角度对企业现状分析

明确问题

指定改善方案

举例

马斯洛需求理论

说明

马斯洛需求理论将人类的需求分为五个阶段。企业可以根据员工所在的需求阶段采取相应的激励方法，有效地激发员工的工作热情。

如何使用

把我员工所处需求的阶段

根据需求阶段采取相应策略

举例

注意

对处于第一阶段到第三阶段的员工，企业需要避免让员工长时间工作、完善雇佣体系、打造舒适的职场环境。

从第四阶段开始，员工需要企业建立公平、公正的人事评估和表彰制度。

人才评估

卡茨管理技能模型

说明

卡茨将管理者需要的能力分为“技术性技能”“人际关系技能”“概念性技能”三种。

技术性技能指的是能够顺利完成工作的业务执行能力。

人际关系技能指的是能够推动团队和谐运转的人际交往能力。

概念性技能指的是能够系统化地把握复杂的状况，发现课题本质的概念化能力。

如何使用

根据卡茨管理技能模型进行评价

指定培训计划

执行计划

举例

PM理论

说明

PM理论是通过“达成目标的能力（P功能）”和“维持和强化组织的能力（M功能）”两个维度，对领导者必备能力进行评价的理论。

如何使用

把我领导者类型

制定培养策略

提高组织整体能力

举例

注意

要想提高P功能，需要在明确团队目标的基础上，提出行动计划，坚持贯彻能够达成目标的行动。

要想提高M功能，需要通过一对一交流和会议等方法加强团队内部的沟通与合作，构筑成员间的信任，创造一个有利于信息共享和合作的环境。

给领导者搭配一个能够帮他弥补短板的帮手也是非常有效的手段。

设定并达成目标

5W1H(6W2H)

说明

在思考目标和方法的时候，利用5W1H，可以极大地提高思考效率。

5W1H和6W2H是在设定目标、市场营销以及解决课题等多个领域都能够发挥作用的框架。

如何使用

利用5WH明确目标

适时增加Whom和How much

举例

KPI树

说明

不管是什么项目，在开始的时候都必须设定目标，这个最终需要达成的目标被称为KGI。 为了达成KGI最重要的要素被称为KPI，这个树状分解图被称为“KPI树”。

KPI必须是能够具体数值化的指标和能够测量的指标。

如何使用

设定KGI

将KGI分解为KPI

验证未达成的KPI

举例

PDCA

说明

PDCA是商业活动中十分常用的框架，通过重复Plan（计划）、Do（执行）、Check（评价）、Action（改善），来提高工作效率。

PDCA各阶段的具体内容

①Plan是设定目标并制订达成目标的计划。为了便于日后进行评价，最好明确数值和时间等具体的目标与进度安排。

②Do是执行计划。为了便于日后进行评价，一定要保留定量的记录内容。

③Check是对计划执行情况和目标达成情况进行评价。

④Action是根据评价结果，思考解决问题的方法，判断应该继续执行计划还是应该停止，或者经过改善之后继续执行计划。

如何使用

制定计划

执行计划

评价

改善

举例