图解！麦肯锡式逻辑思考术
2022-03-21 23:46:56 0 举报AI智能生成
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麦肯锡逻辑思考术读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
论点清楚有条理，提升说服力
要点
说
听
主题
解答
期待
沟通五要素
结论
依据
资料
陈述三原则
口语沟通，逻辑铁三角
分支主题
重点明确，让别人知道你想「传达什么」
让别人知道你想传达的是「关于什么」
口语沟通实战
MECE
So What?/Why So?
金字塔原理
逻辑三要件
有逻辑的商业文书之条件
沟通5要素
设定对话
拟定架构
撰写前，选择适合的写作结构
撰写时，从读者的需求想结论
错误范例：自以为是，将各种想法一股脑丢出来
正确范例：针对论点，提出相对应的佐证
用逻辑思考，撰写商业文书
撰写商业文书：沟通5要素
图文比=9:1
数字与文字要简单易懂
32倍
简报：金字塔式架构
单纯到能用文字说明就不用图表
预估值、变动范围暧昧不明时尽量不用图表
不要改变听众习以为常的形式
3前提，决定是否使用图表
1、先讲结论
2、确认比较方法
圆饼图
成分比较法
长条图
项目比较法
柱状图
折线图
时间序列比较法
次数分布比较法
散布图
相关比较法
3、选择图表类型
制作图表：3步骤以简驭繁
逻辑思考沟通交流
有待解决的问题是什么？
服务的对象是谁？
谁又是必须做决策或采取行动的人？
决策者的需求或关切的问题是什么？
在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制？
决策者评量解决方案成败的标准为何？
客户必须在哪个时程内得到答案？
客户的答案必须精准到什么程度？
要素
Problem Statement
问题陈述
成果物
定义问题
使用逻辑树状图拆解成清晰的子议题
提出「以事实为基础」的假设并进行论证
建立问题架构
将注意力集中于对解决问题最具影响力的因素
剔除掉「较不关键的议题」
排定优先顺序
为了推测答案所做出的假设
证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先顺序来列
进行分析时所需的资料
所需资料的可能来源
简短说明藉由分析可能产出的成果
蒐集资料或进行分析的负责人
完成作业的期限
工作规划
议题分析
意义何在？
如何改进？
时时自问「这样做又如何？」
进行合理性检查
切记分析的效能是有限的
导出结论
利用「情境、困难、解决」的架构
利用金字塔架构
构思故事情节
1页简报，只传递一个明确主张或论点
原则
简报
七步成诗
解决问题的通用原则(7步骤)
集中资源投入优势领域
找出所属产业的KFS
找出相对优势
善用自己与竞争对手的竞争条件差异
主动攻击，破坏对手的KFS，改变规则
建立相对优势
舍弃完美主义，掌握时机
追寻KFS时需要秉持完美主义
策略规划注意点
找出关键成功因素(KFS)
谨慎进入市场
有限的扩充或撤退
减少损失
选择性成长
选择性扩充
全面的收获
全力奋斗
保持优势
保持利润
9种策略模式
麦肯锡矩阵
进入/退出市场策略：产品组合管理
组织架构策略：麦肯锡7S架构
企业成长三境界
开始模式
私募资金模式
创投模式
自体成长模式
转型成长模式
以收购为基础的成长模式
强劲顺风模式
企业成长地图：7种策略模式
组织发展策略：企业成长地图
逻辑思考规划致胜
全球商业人才的梦工厂
专业主义，勇于质疑现状
高层观点，和CEO比肩思考
事实基础，不落入推论陷阱
拆解「麦肯锡人」的内隐知识
招募、留住世界最顶尖的人才
对组织内、组织外的关系，均维持高道德标准，可产生优势
做决策时基于事实，不过分强调个人判断，可提升决策品质与士气
环境中，有诸多力量会影响企业运作，必须不断因应变动，做出调整，增加生存力
评判员工绩效时，应依据工作表现，而非个性、教育程度、个人特质和技能
经营事业、抱持竞争紧迫感，比管理技巧重要
成功企业的5个基本要素
剖析麦肯锡的「企业价值观」
解剖麦肯锡
系统地切分问题
按理引导出结论
视需求提出使结论正常化的论证
逻辑
掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系
依循道理进行思考
逻辑思考
问“为什么？”
查明原因
有无逻辑的对比
逻辑是通往解答的捷径
提出「理由的有效性」
为了解决什么样的问题？
可以带来什么样的便利？
有什么证据能支持？
让读者了解提案是
逻辑最主要的作用
逻辑不是诡辩，是用证据说服人
有逻辑，才有脑袋
提出一目了然的观点
归纳杂乱的现象
麦肯锡员工的第一堂课
金字塔结构中，任何一层的观点，都必须是下层观点的总结
每组观点必须具备相同特性
按照论证的顺序组织
演绎法
找出因果关系
时序法
依照现有结构排列
结构法
依照重要性排序
归类法
4种逻辑结构
每组观点永远要按照「逻辑顺序」组织
建立金字塔结构的3项原则
提出的诸多证据与方法，必须符合遗憾干所有问题范围、确保没有遗漏的「横向关系」
MECE原则
结论和证据之间必须符合纵向的因果关系
「So What？/Why So?」原则
两种观点，检查是否符合逻辑
工具１：金字塔原理
资料分类不抵触、不遗漏，是论点正确的前提
图示
各个分类不会相互重叠与抵触
彼此独立
周延地检视问题，确保所提出的分类够完整
全无遗漏
步骤1：确认「问题是什么？」
步骤2：寻找符合MECE的「切入点」
步骤3：找出大分类后，继续思考能否以MECE「再细分」
步骤4：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别
4个步骤
工具２：MECE原则
说明结论与证据的关联，完整表达推论过程
这些东西代表什么？
So What?
为什么会这样？
Why So?
内容
阐述自己的观察结果
「观察型So What？/Why So?」
在观察既有事实或现象之余，再加以深入分析，从中找出共通的事项或机制
「洞察型So What？/Why So?」
阐述结论的两种模式
工具3：「So What？/Why So?」原则
预先假设、迅速验证，提升思考速度
每一项结论都必须有相应的事实佐证
事实元素，可弥补直觉猜测的不足
事实资料，能补强分析的可信度
事实为何如此重要？
事实基础
消化相关的事实资料
问题最关键的影响因素
找出关键驱动点(key driver)
据此提出建议解决方案
背景
先假设一个状况或做法
确信自己走对了路
假设对了
迅速排除或修正假设
假设错了
对此加以验证
做法
假设基调
工具4：事实基础+假设基调
系统拆解问题，找出解决对策
综览问题全貌
辨别事件结构
分析组成要素
拆解问题成因
检讨因应对策的架构与内涵
适用范围
what?
how?
着重于
对问题的理解很有限的阶段
适用于
议题树状图(issue tree)
why？
对问题已有既定的观点
较“议题树状图”更具效用和效率
假设导向树状图(hypothesis-driven tree)
麦肯锡常用的两种逻辑树状图
工具5：逻辑树状图
从各种角度想问题，面面具到，事半功倍
不如先学会如何提出对的问题
与其不断自问「为什么？」
就不必花费许多力气去找寻所有的答案
多问一些对的问题
如何问问题？
有助于工作者在思考问题时不会有所疏漏
作用
为什么做
为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
说明背景或提出问题
Why
做什么
目的是什么？做什么工作？
确立问题
What
在哪里做
什么时间完成？什么时机最适宜？
时间
Where
何时做
由谁来做？谁来完成？
对象
When
由谁做
在哪里做？从哪里入手？
地点
Who
如何做
方法
How
成本是多少
花费或成本
How much
5W2H
实例演练
工具6：七何分析法（5W2H)
明辨关键少数、无用多数，建立工作优先顺序
帕雷托法则
关键少数法则
最省力法则
别称
80/20法则是管理思想中最基本的训练之一
工具7：80/20法则分析
逻辑思考7种武器
问题解决的第一步
归纳现象，找出「问题到底在哪里？」
同样遵循MECE原则
无法具体描述做为问题前提的「应有景象」
对「现状」的认识＼分析力不够，未能真正掌握现状
无法厘清「落差」的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序
从可执行的「解决方案」倒回来想问题，所以看不到可能性
找不出「问题在哪里？」的４个原因
思索「为什么」问题抽丝剥茧
反问「怎么做」找出解决之道
用「逻辑树」探究因果关系
提出课题
提出解决对策的假设
验证和评估解决对策
用「解决系统3步骤」发展对策
顶点
支持结论的各项论证
各项论证间是「平行关系」
下层
图例
范例
用「并列型架构」分析现状
客观事实
判断基准
判断结果
主观推论
各项论证间是「因果关系」
用「解说型架构」找答案
综合两种逻辑架构
用「并列型&解说型金字塔」提出解释
发散与收敛，破除思考盲点
思考时，拿掉既有的框架
勿因想法被指摘就自我否定
跳脱本位主义，以顾客角度看事情
零基准思考，打开广度
先对问题拟定假设性的结论
朝此目标拟定更精确的做法
假设与结果相符
及早修正方向，重新拟定新的假设
假设有误
透过实作进行验证
检视判断依据，思路有迹可循
宁可错判，也好过按兵不动
步骤
假设思考，凝聚精准度
与其等待完美，不如先抢商机
用「零基准&假设思考」打破框架
并非分析，也不是直觉
策略思考
先抽象化，再具体化
思考流程
不是为了证实直觉
分析验证
用「策略思考流程」培养洞见
逻辑思考解决问题
图解！麦肯锡式逻辑思考术
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