研发管理流程

确定研发基线、研发周期和预期成本

N

对于跟用户的沟通需特别慎重。对于里程碑节点，尽量不要突破；对于竞标项目，任务用户节点的突破，科室组织市场、研发一起决策。

交付

科室和研发管理进行项目分级

对于有内部管理人员的，项目管理组不进行计划跟踪；对于无项目管理人员的，可由项目管理组代管。

注2：由项目管理或者科室负责为牵头组织和决策。过程中，可以请其他任何团队参与。注3：存在跨团队协调，由项目管理组负责。注4：谁决策谁负责。过程决策中务必不能出现只决策不负责。

调整策划

Y

反馈项目管理员，资源匹配是否可满足？

三个维度：技术、成本、进度

用户调整需求

验证阶段

研发进行设计评估

策划阶段

缩短后续节点周期

锁定策划

改版

设计结论

电性能基线、可靠性基线和物理性能基线

是否可研

项目管理员配置第二轮研制

各科室指定的评估人员

调整策划中设计轮数或下版时间

提供其他解决方案

下达送样

是否偏差

科室主导项目管理协助

反馈科室或分管领导，同用户沟通调整最终节点

实施阶段

项目管理组

反馈标准化，协助拟制规范

科室项目管理人员根据项目技术、进度等要求，分解出下版时间、流片周期、测试时间、送样时间、拟制规范时间和交付时间等

按策划进行计划跟踪

研发管理协助科室管理进行计划跟踪

市场补充用户需求

是否可行

制定分级规则

终止

科室

市场发起需求评估

按分级后要求进行立项

产品测试

资源匹配

加大资源投入

从项目策划开始

研发管理正式立项

注1：颜色代表的意义

评估阶段

送样

研发管理协助科室进行项目策划

反馈科室或分管领导，同用户沟通调整节点

形式：电话、邮件、微信等都可以

研发管理员创建项目

反馈项目管理员，开启新一轮