确定研发基线、研发周期和预期成本
N
对于跟用户的沟通需特别慎重。对于里程碑节点，尽量不要突破；对于竞标项目，任务用户节点的突破，科室组织市场、研发一起决策。
交付
科室和研发管理进行项目分级
对于有内部管理人员的，项目管理组不进行计划跟踪；对于无项目管理人员的，可由项目管理组代管。
注2：由项目管理或者科室负责为牵头组织和决策。过程中，可以请其他任何团队参与。注3：存在跨团队协调，由项目管理组负责。注4：谁决策谁负责。过程决策中务必不能出现只决策不负责。
调整策划
Y
反馈项目管理员，资源匹配是否可满足？
三个维度：技术、成本、进度
用户调整需求
验证阶段
研发进行设计评估
策划阶段
缩短后续节点周期
锁定策划
改版
设计结论
电性能基线、可靠性基线和物理性能基线
是否可研
项目管理员配置第二轮研制
各科室指定的评估人员
调整策划中设计轮数或下版时间
提供其他解决方案
下达送样
是否偏差
科室主导项目管理协助
反馈科室或分管领导，同用户沟通调整最终节点
实施阶段
项目管理组
反馈标准化，协助拟制规范
科室项目管理人员根据项目技术、进度等要求，分解出下版时间、流片周期、测试时间、送样时间、拟制规范时间和交付时间等
按策划进行计划跟踪
研发管理协助科室管理进行计划跟踪
市场补充用户需求
是否可行
制定分级规则
终止
科室
市场发起需求评估
按分级后要求进行立项
产品测试
资源匹配
加大资源投入
从项目策划开始
研发管理正式立项
注1：颜色代表的意义
评估阶段
送样
研发管理协助科室进行项目策划
反馈科室或分管领导，同用户沟通调整节点
形式：电话、邮件、微信等都可以
研发管理员创建项目
反馈项目管理员，开启新一轮
