人员管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

确保领导权威

征服成员的信任

认同成员的能力与方案

在可沟通范围内可以采取成员的更优解方案

没有人是完美的,犯错并且坚持不认错是会导致权威下降，信任危机

当你是天降领导时的问题

内部圈子已经构成，圈子内团结对外，沟通同步迅速。

自身如果能力不够或技能不足会难以形成权威

内部团队形成阶级，也有可能形成内卷。总之新来的难以服众

一朝天子一朝臣

新的团队成员更容易承认新的领导

完善的制度

管理者与下属应该维持同事关系。阶级对立的天然关系导致和员工太过接近，导致团队不稳定。比如员工心理不平衡等。依赖制度弱化管理者印象。不让员工因为人际关系产生波动，导致效率波动

通过完善的制度将工作流程化,标准化

推行一个制度的时候，如果不是一开始就实行，那么后面推行起来肯定是阻碍很大的

这个时候如果强行推行，可能会因为对全体员工没有好处，而全体抵制，导致制度作废

可以先局部，比如某个小组开始试点，慢慢推进，只要一小部分接受了，大家有了榜样也就不会那么抵触了

制度最好可以强调对员工的好处，对员工有损害的低调说明

画饼

画饼并非贬义，一味画饼才是，画饼更多的是给予人员期待感，是明确的未来， 当饼未实现的时候，可以勾住人员，当实现的时候，会极大增加人员的信心，与对企业的信任，不舍

比如在员工招聘时，画饼，入职就化期股饼，每年递增，显示在显眼的人员信息中， 让人员清晰明白自己拥有什么，才会害怕失去，也让员工对还未拥有的更加期待

领导

建立自己的形象，参考商鞅事迹，通过小事建立自己言必行的形象

例子：画饼，画完饼，当你实现它的时候，你的话语权就提升了，你言必行的形象深入人心了，人们会相信你，依赖你，认可你

放权

将自己不专业的事交给专业的人

将自己做不过来的事交给信任的人/专业的人

为团队内对应职位的人相匹配的权限与责任

放权的方式

如果想给予一个新人机会，那么应当循循善诱，一步一步来，不应什么也不说就直接说这些都你负责了，任何事都应该是准确而循序渐进的，比如说项目中的其他人先去其他项目帮忙，这个项目你先帮忙负责，然后慢慢的把该给你的，权限，责任都给予，目标达成

考核

正向

反向

伯乐

有个故事，叫在自己的领域里，哪怕是爱因斯坦都不会比自己出色。 比如100以内的加减法，如果你算的比爱因斯坦快，那你在这块领域里，是比爱因斯坦更强的 每个人在自己擅长的领域里，都是天才 所以识别到每个人的天赋，并让他在自己擅长的领域里发挥出实力，是成为一名伯乐必备的技能

比如我们普通企业的升级制度，比如在一线做了10年的老人，提升至管理层，不再负责一线的事务，专职管理 这个是明显违反这个理论的，因为这个人做了10年的一线，他在这个领域里如鱼得水，而他在管理这块是从头开始，甚至不一定有这个天赋，这种粗暴的升级方式，得到的结果往往事倍功半 所谓循序渐进，应该是升级的过程不能脱离自己擅长的领域，不然升级的意义就不存在了 循序渐进，应该是比如一线员工升为一线领导，以一线的熟悉去掌控这个领域，当在一线领导这个位置很久很熟悉了，再升级为二线领导，对一线领导的工作做统筹掌控

任务透明化

每个人可能不需要知道同事具体处理什么，但需要知道在负责处理什么

职责明确化

明确自身团队中职责

倾向于个人在团队中的角色，比如你是项目负责人，那么你的职责就是流程管理，需求确认，任务拆分，人员分配，进度把控，结果验收等等，比如你是开发，那么你的职责便是完成分配给自己的任务

明确项目中职责

这个倾向项目中的角色，比如进入到一个项目中，有项目经理，产品经理，测试，开发等等，每个人在每个岗位上有自己的职责，需要的是每个岗位的人对自己在项目中的职责保证，比如产品经理，必须要保证需求的完整性与正确性，不能在开发或者开发完测试时提出新的需求，对任务与进度添加新的难度，或许这些新提的可以放在下一期或一个优化小版本里，比如测试人员，必须保证测试的完整性和正确性，保证任何场景都有足够的安全性

明确并且区分耦合的职责

对项目，模块，功能等等需要划分责任人

比如当前功能你开发的，我改过了，他也改过，那最后出问题找谁处理呢？最后你说我们后面改过管我啥事，我们说你开发的功能我们只是改一下，管我们啥事，就是这推脱，这是职责缺失的表现

如果有对应责任人，那么他就会对自己负责的地方监督与优化

出问题也可以优先找责任人，然后责任人自己处理或找对应的人处理

沟通统一化

命令下达时需要成员回应

同步认知

责任确定

查验执行情况

落实命令

业务沟通要在同一平台：例如同一个业务群等

反馈

激励机制

明确奖罚

有罚必有奖

多劳多得

正向激励

手段与目的清晰明确

例如扣成员钱并没有什么正向反馈，可以用义务加班代替扣钱

比如以前蛇横行，政府出赏金去除蛇，并以收到的蛇数据为绩效并奖励，开始蛇的数量的确变少了， 但时间长了，政府发现蛇不仅没少，还变的更多了！一调查，原来是人为了绩效，竟然故意养蛇！ 然后上交养的蛇获取奖励

这就是个例子，就是达到目标的手段，最终在执行的时候，手段变成了执行的目标

例子，政府是想除蛇，但人们只想拿蛇卖钱，所以集体的目标和个人的目标冲突，导致了目标最终的偏差

从顶层目标一步步同化目标，最终让所有人的目标要达成的效果与顶层目标一致，手段可以不一样

将阶级矛盾转化为人民内部矛盾（前提是需要人员职责模块规划清晰）

例子：测试以测出bug做绩效奖金评判标准，开发以bug数量做绩效奖金标准。让同一目标的两个阵营对立，用奖金刺激控制bug数量

注意： 这个只是个例子，缺点是可能会损失员工积极性， 因为多劳的人必定失误的概率越大，这个必须与正向激励绑定，否则会导致没人愿意做更多的事，开始踢皮球 最终导致员工为了bug数做努力，而不是为了项目更好做努力，手段与目的最终失去联系，让手段变成了目的

狼羊狮子分肉故事

比如一个系统，让团队每个人在某个时间段里必须指出多少个问题，并做激励处理，比如最关键最有用的那个加分啥的，这样在不断卷的过程中不断优化

多劳多得，才会有不劳不得

员工归属感

认同感

认可与采用方案

对员工逐步放开的权限

员工的认同感有时候也和手中拥有的权限相关，比如一开始没有服务器权限，然后规定工作多久获得服务器权限，这样也可以避免不知道什么时候给服务器权限的问题，当然提前给也是可以的

使命感

参与团队内容

拥有自己的负责内容

成就感

认同的前提下给予使命与结果

不要强制员工,尽量不要让成员产生不良情绪波动

团队日常

日报/周报

工作总结与监督

员工工作意见也有可能会写在里面

周会

汇报一周工作

周总结

下一周工作规划与安排

团队参与感

团队人员熟悉与交互

技术分享会

同步技术与理念

团队成员归属感途径

问题与困难分享会

可替代化

同一个项目至少2人一组

去孤独化

有可替代性

分担工作

举个栗子，有个项目是前后端分离的，后端人员富余，前端只有一个人。那么这个项目的交付时间大概率有前端同学开发结束时间而定。在发布版本的时候，遇到项目中不同模块出现的bug数量不均匀时，这种尴尬就出现了。 当bug都集中在一个人身上，而团队的其他成员只能干着急。 比较推崇的做法，就是安排至少两个人参与一项工作,或者至少有两人对这项工作比较熟悉。

紧急时轮换工作时间