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企业战略与经营决策

2023-12-11 15:40:02   1  举报

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大纲/内容

全局性与复杂性

稳定性与动态性

收益性与风险性

企业战略的特征

一般以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。特点：企业最高层次的战略，企业最高管理层指导和控制，企业的最高行动纲领。企业总体战略的形式如下：①保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；②进入新的经营领域（新业务），提升发展速度，不断扩张；③抑制某些业务的发展，防范企业风险；④对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。【注意】总体战略决定和揭示企业的使命和目标

企业总体战略

在总体战略指导下，企业业务战略经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，经营一级的战略，它的重点是改进一个业务单位提供的产品或服务的竞争地位。

企业业务战略，也称竞争战略或事业部战略。

为实现企业总体战略与业务战略，在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

企业职能战略。

企业战略的层次

企业战略的内涵

企业战略管理是指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

企业战略管理定义

①基本任务：实现特定阶段的战略目标；②最高任务：实现企业的使命。【提示】基本目标，最高使命

企业战略管理的任务

企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层级管理者承担着不同战略管理职责。

企业战略管理的主体

企业战略管理的内涵

企业战略与企业战略管理内涵

企业愿景概念。企业愿景是由企业内部成员所制定，经由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。

企业愿景的制定者。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。

企业愿景内容。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。①核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的粘合剂。②未来前景使企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。【提示】愿景=心+景

愿景管理的步骤。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤，凝聚团队，促使企业力量最大发挥。【提示】开发→瞄准→落实

企业愿景

企业使命说明了企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

企业使命定义

①企业生存目的的定位。企业存在的目的是创造顾客。企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。②企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。③企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则即企业共同的信仰等在内的管理哲学。

企业使命的定位

①为企业重大战略决策做到“思想统一，步调一致”。②为企业资源配置、目标开发等活动提供依据。

企业使命的作用

企业使命

企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程。企业战略目标一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。

企业战略目标

确定企业愿景、使命与战略目标

由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。

准备战略方案

影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。

评价和选择战略方案

企业战略的制定

（1）战略变化分析。企业管理人员应当正确分析和判断企业是执行原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。（2）战略方案分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。（3）战略实施的考核与激励。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。

企业战略实施的步骤

该模式的特点是企业高层管理者考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层管理者提交战略的方案，企业高层管理经研究决定后作出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。

（1）指挥型。

企业高层管理者制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。同时企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。缺点是如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。该模式适用于环境确定性较大的企业。

（2）变革型。

该模式把战略决策范围扩大到高层管理集体之中，调动了高层管理者的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。

（3）合作型。

该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业战略。该模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要消耗较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。

（4）文化型。

在该模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励管理人员的创造性。该模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。

（5）增长型。

企业战略实施的模式

（1）战略（Strategy）。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。

（2）结构（Structure）。战略需要健全的组织结构来保证实施。结构是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

（3）制度（Systems）。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

硬件要素

（1）共同价值观（Shared Values）。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。

（2）人员（Staff）。战略实施需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无合适的人员。

（3）技能（Skills）。战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。

（4）风格（Style）。主要指企业文化，是企业长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。

软件要素

7S 模型

企业战略的实施

通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期活动，也要控制长期活动。

（1）确保目标原则

控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。

（2）适度控制原则。

控制要掌握适当时机，选择适当的契机对战略进行修正，要避免在不该修正时采取或者在需要纠正时没有及时采取行动。

（3）适时控制原则。

控制应反映不同经营业务的性质和需要。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同业务的需要。

（4）适应性原则。

战略控制的原则（一保三适）

【提示】定标准→量绩效→查结果→取措施。

战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为以下四个步骤。

战略控制的流程

基于财务指标的战略控制方法，该控制方法适合产品多样化的大企业

1.杜邦分析法。

将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行

2.平衡计分卡。

利润计划轮盘由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘

1.利润计划轮盘的组成

利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确指定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率为战略的最高业绩目标。

2.利润计划轮盘的特点

3.利润计划轮盘

战略控制的方法（杜、利、平）

企业战略的控制

企业战略概述

宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。通常采用 PESTEL 分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PESTEL 法是指宏观环境的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）生态（Environmental）和法律因素（Legal）这六大类影响企业的主要外部环境因素

宏观环境分析

较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点；营销上注重广告宣传

形成期

行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长。行业规模扩大，竞争日趋激烈，一些不成功的企业退出市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键职能

成长期

一方面，市场趋于饱和，销售额难以增长，后期会出现下降；另一方面，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出，行业由分散走向集中，只留下少量的大企业成本控制和市场营销的有效性成为关键因素

成熟期

市场萎缩，行业规模缩小，留下的企业越来越少，竞争也很残酷，该阶段就是“夕阳行业”延续或者消失

衰退期

行业生命周期分析

迈克尔·波特教授提出“五力模型”是分析行业结构的重要工具

①行业内现有企业的竞争激烈程度。表现在行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。②现有企业之间的竞争表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

（1）行业中现有企业间的竞争。

①进入市场的障碍。包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。②新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所需承担的风险这三者的相对大小情况。

（2）潜在进入者的威胁。

①替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品的竞争压力就越大；②替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考查替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（3）替代品的威胁。

①购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大的影响企业。②购买者具有较强的谈判能力的情况包括：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低。

（4）购买者的谈判能力。

①供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。②供应者具有较强谈判能力的情况包括：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分。

（5）供应者的谈判能力。

行业竞争结构分析

战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。

（1）战略群体定义。

①聚类分析，可用于大样本的实证研究。②分类分析，可用于小样本分析。

（2）战略群体分析方法。

①战略群体内的竞争。②战略群体间的竞争。

（3）战略群体的竞争类型。

战略群体分析

行业环境分析

（1）列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在 10～20 个。

（2）赋予每个因素以权重。权重值取值由 0（不重要）到 1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于 1

（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为 1～4分。4 分代表反应良好，3 分代表反应超过平均水平，2 分代表反应为平均水平，1 分代表反应很差。

（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

不论 EFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1 分到最高的 4 分，平均分为 2.5分。①总加权分数低于 2.5 分。说明企业对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；②总加权分数高于 2.5 分。说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation，EFE 矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。外部因素评价矩阵的使用可以分为以下 5 个步骤。

外部因素评价矩阵

企业外部环境分析

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。

关系竞争力

资源竞争力

能力竞争力

企业核心竞争力分析

价值性

异质性

延展性

持久性

难以转移性

难以复制性

核心竞争力的特征

价值链。战略管理学家迈克尔•波特教授认为，企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色的开展价值创造活动来获得竞争优势的。

主体活动。指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应（供）、生产加工（产）、成品储运（储）、市场营销（销）、售后服务（后）。

辅助活动。指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源、和企业基础职能管理。

价值链分析的内容。单项能力分析，是对每项价值活动进行逐项分析，属于单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。综合能力分析，是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。

价值链要素。企业价值链是由主体活动和辅助活动两部分构成。

价值链分析

（1）幼童区。该区业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星。如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略。

（2）明星区。该区业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为对明星产品加大投资，从而扩大产品竞争优势。

（3）瘦狗区。该区业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。

（4）金牛区。该区业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为稳定战略。

波士顿矩阵分析（BCG 矩阵）

（1）列出内部分析的关键因素。采用 10～20 个内部因素，包括优势和劣势两个方面。

（2）给每个因素以权重，其数值范围由 0（不重要）到 1（非常重要），所有权重之和等于 1。

（3）为各关键因素进行评分。分值范围为 1～4 分。其中，1 分代表重要劣势，2 代表次要劣势，3 分代表次要优势，4 代表重要优势。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE 矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。IFE 矩阵可以通过以下 5 个步骤来建立。不论 IFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1 分到最高的 4 分，平均分为 2.5分。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强。①总加权分数低于 2.5 分。说明企业的内部状况处于弱势；②总加权分数高于 2.5 分。说明企业的内部状况处于强势。

内部因素评价矩阵IFE 矩阵

企业内部环境分析

企业进行企业综合分析常用 SWOT 分析法。SWOT 分析方法是评估企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakness），以及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。运用 SWOT 法进行企业综合分析可按如下步骤进行。

分析环境因素

构造 SWOT 矩阵

战略方案制定与选择

企业综合分析

企业战略分析

①大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。②企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。③企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能提高生产效率，使产品成本进一步降低。④企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。

成本领先战略的适用范围

①规模效应。通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。②技术优势。新技术能提高生产率，降低生产成本。③资源整合。增加活动或资源的共享性来获得协同效应。④经营地点选择优势。接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也很重要。⑤与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。⑥跨业务相互联系。建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。

实施成本领先战略的途径

成本领先战略:成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心是企业加强内部成本控制，把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

①企业要有很强的研发能力，不断在产品及服务中创造出独特性。②企业具有很强的市场营销能力。③企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。④企业在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。

差异化战略的适用范围

①通过提供不同的服务实现差异化战略。②通过产品质量的不同实现差异化。③通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略。④通过产品名称或品牌不同实现差异化战略。⑤通过产品特性差别实现差异化战略。⑥通过产品创新实现差异化战。【提示】1 服务 5 产品

实施差异化战略的途径

差异化战略：差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

①在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。③企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有相对的吸引力。④企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场。【提示】市场好，实力弱

集中战略的适用范围

①通过细分市场选择重点客户实施集中战略。②通过市场细分选择重点地区实施集中战略。③通过选择产品系列实施集中战略。④通过发挥优势集中经营实施集中战略。【提示】抓重点，选产品，集优势

实施集中战略的途径

集中战略：集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

基本竞争战略:基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略学家迈克尔•波特提出基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

①随着营销力度的增加，其销售量呈上升趋势。②企业达到销售规模的增长，且这种规模带来显著的优势。③企业产品或服务在当前的市场中还未达到饱和。④当现有消费者对产品的使用率还可以显著提高时。⑤竞争对手的市场份额出现下降趋势。

市场渗透战略的适用情况

①增加现有产品的使用人数；②增加现有产品的使用量；③增加产品的新用途；④增加现有产品的特性。【提示】围绕产品

实施市场渗透战略的基本途径

市场渗透：市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。②企业的主营业务是全球化惠及的行业。③企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。④企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源。⑤企业存在过剩生产能力。【提示】市场大，企业强

市场开发战略的实施条件

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。②在当地开辟新的营销渠道。③开拓区域外部或国外市场。

实施市场开发战略的基本途径

市场开发：市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。

①企业参与的行业属于迅速发展的行业。②企业所处的行业属于高速增长。③企业拥有很高的市场信誉度。④提供的新产品能够保持较高的性能价格比。⑤企业具备很高的研究和开发能力。⑥企业拥有完善的新产品销售系统。【提示】行业新，企业强

新产品开发战略的实施条件

实施新产品开发战略的基本途径包括产品革新和产品发明等。

新产品开发战略的实施途径

新产品开发：新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

密集型成长战略：密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

①水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围进行多种经营②垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域③同心多元化战略。同心多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化，例如造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。

相关支撑产业

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。除了四个基本要素，在钻石模型中还有两个变量，即机会和政府。（1）机会是双向的，在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有满足新需求的企业才能把握住机会。（2）波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。【提示】四个要素：“三业”生产需求支撑

企业战略、产业结构和同业竞争

钻石模型

全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。一对多

全球化战略

多国化战略是指企业将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国战略强调根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多对多

多国化战略

跨国化战略是在全球激烈竞争的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。【提示】标准化+差异化

跨国化战略

国际化经营战略的类型

贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入方式，通常包括直接出口和间接出口两种方式。【易错点辨析】直接出口和间接出口

贸易进入模式

契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约进入目标市场，包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。（1）许可证经营。指企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。【提示】本国许可方（无形资产）→东道国被许可方（费用）（2）特许经营。指一种专业化的许可协议，在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵循严格的经营规则。【提示】本国特许方（无形资产）→东道国被特许方（费用和遵循规则）（3）合同制造。指企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件及其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。【提示】本国企业（原料、零部件、标准、营销责任）→东道国企业（加工生产、仿制）（4）管理合同。指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家。企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。【提示】本国企业（付出管理工作）→东道国企业（管理费和一定的利润）

契约进入模式

投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理有一定程度的控制权的市场进入模式。投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。（1）合资进入。指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。（2）独资进入。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。投资进入的最大特点是股权参与，因而得到了对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制权。但是，投资进入模式由于较多地动用公司自营，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小和风险较大。

投资进入模式

国际市场进入模式

国际化经营战略：国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。

企业成长战略：成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、国际化经营战略。

采用此战略一般具备两个条件，一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。

无变化战略

维持战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。

维持利润战略

企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使效率下降，此时可采用暂停战略，修养生息，即在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。

暂停战略

如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。

谨慎实施战略

企业稳定战略：稳定战略是指受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。企业稳定战略主要包括以下四种类型。

①企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；②在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略。③企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。【实例】步步高公司由 VCD 转向手机。

转向战略

在转向战略无效时，可以采用放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。【实例】华为剥离荣耀

放弃战略

清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。【实例】悟空单车、三鹿【提示】（认）清放向【易错点辨析】放弃战略和清算战略

清算战略

企业紧缩战略：企业紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括以下三种类型。

企业战略类型

企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。包含以下内容：①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。②决策要有多个可行方案供选择。③决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的。

按照决策影响的时间长短分类，分为长期决策和短期决策。

按照决策的重要性分类，分为总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策。

按照环境因素的可控程度分类，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

按照决策目标的层次分类，分为单目标决策和多目标决策。

企业经营决策类型

决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。

决策目标。企业经营决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

决策备选方案。企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。备选方案的存在是决策的前提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。

决策条件。决策过程中面临的时空状态，即决策环境。决策条件包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

决策结果。指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。这既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。

企业经营决策的要素

企业经营决策的概念和类型

确定目标是企业经营决策的前提，目标要符合 SMART 原则。S(specific)是指目标应清晰明确，不能模棱两可；M(measurable)是指目标要可量化，能够准确衡量；A(attainable)是指目标具有挑战性的同时，具有可实现性；R(relevant)是指目标要与企业的其他目标相关，互相支撑 T(time-bound)是指目标要有明确的完成截止期限。

确定目标阶段。

提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。

拟订方案阶段。

方案的评价与选择是企业经营决策中最关键的一步。

选定方案阶段。

子主题

方案实施和监督阶段。

评价阶段。

经营决策的流程

头脑风暴法

（1）应用该方法的步骤。①以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见；②预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论；③几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。

（2）应用该方法的关键。①选好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。②决定恰当的专家人数，一般 10 至 30 人较好；③拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

德尔菲法（专家调查法）

名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考”。

名义小组技术

是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策法。（1）哥顿法的步骤。①会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍；②由会议成员（专家成员）海阔天空的讨论解决方案；③当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化；④由决策者吸收讨论结果，进行决策。（2）哥顿法的特点。先抽象，后具体。（3）哥顿法的优点。将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。（4）哥顿法的难点在于主持者如何引导。

哥顿法（提喻法）

定性决策法(德尔菲哥哥有名头)

线性规划法。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示线性函数时，可运用线性规划法进行决策。在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称为量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。

确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。

确定型决策方法

期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各个方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。

决策树分析法。决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。

风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。

风险型决策方法

（1）乐观原则。乐观原则是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定个各方案最有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。

（2）悲观原则。悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者为对应的方案。

（3）折中原则。决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中原则。

（4）后悔值原则。后悔值原则是用后悔值标准选择方案。后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。

（5）等概率原则。等概率原则是指无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一市场状态具有相等的概率，并以此计算各方案的损益值进行方案选择。假设各种方案产生的概率相同，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。

不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。

不确定型决策方法

定量决策法（定量决策法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。）

企业经营决策的方法

商业模式是指为实现客户价值最大化，企业整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动建立合作伙伴关系，形成的具有独特核心竞争力的高效运行系统，该系统通过最优实现形式满足客户需求，实现企业长期可持续盈利的目标。商业模式表达了企业价值活动的核心逻辑，具体表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面。

企业洞悉客户需求，发现市场潜在的盈利点。

价值发现

企业通过资源配置和商业运营向客户交付价值。

价值匹配

企业通过特定的盈利模式持续获取利润。

价值获取

商业模式的概念

能够创造独特的价值

具有整合性和系统性

难以模仿

具有抵御风险的能力

可操作性强

成功商业模式的特点

商业模式通常包括定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值等要素。

(1)定位。定位是商业模式要素体系中起奠基作用的第一要素，包括战略定位、价值定位、客户定位、业务定位、产品定位等。

(2)资源与能力。资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、关系网络等；能力包括管理能力、营运能力、交易能力、创新能力等。

(3)业务系统。业务系统是企业达成定位所需完成的业务环节和业务活动，包括业务内容、业务流程、利益相关者关系、交易内容与方式、分销渠道等。业务系统是商业模式的核心。

(4)盈利模式。盈利模式描述了企业获得收入、分配成本、赚取利润的方法和渠道，是企业在利益相关者利益分配格局中实现企业利益的途径。

(5)现金流结构。不同商业模式具有不同的成本结构、收入结构和交易结构，也就形成了不同的现金流结构。

(6)企业价值。企业价值是指企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的现金流的贴现值，是评判企业商业模式优劣的重要标准，由企业的成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。

商业模式的要素

商业模式画布是分析企业商业模式的有效工具，通过将商业模式涉及的要素绘制在一张简练、可视化的图纸上，帮助企业描述、评估和优化商业模式。商业模式画布共包括九个模块，

商业模式分析

企业经营决策与商业模式分析

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