10大管理
2023-05-18 16:51:24 0 举报AI智能生成
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项目管理10大知识领域思维导图
作者其他创作
大纲/内容
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
定义
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
作用
仅开展一次或仅在项目预定点开展
类型
项目章程
质量管理计划
范围基准
项目管理计划
需求文件
项目进度计划
风险登记册
干系人登记册
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
输入（依据）
专家判断
层级型
责任分配矩阵
文本型
数据表现
组织理论
会议
工具与技术（方法）
资源管理计划
团队章程
假设日志
项目文件（更新）
输出（成果）
规划资源管理
估算执行项目所需的团对资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
根据需要在整个项目期间定期开展
活动属性
活动清单
成本估算
资源日历
自下而上估算
类比估算
备选方案分析
数据分析
项目管理信息系统
资源需求
估算依据
资源分解结构
经验教训登记册
估算活动资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其它资源的过程
概述和指导资源的选择
将选择的资源分配给相应的活动
成本基准
采购管理计划
多标准决策分析
决策
谈判
人际关系与团队技能
预分派
虚拟团队
物质资源分配单
项目团队派工单
变更请求
项目管理计划（更新）
事业环境因素（更新）
组织资产更新（更新）
获取资源
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
在整个项目期间开展
集中办公
沟通技术
冲突管理
影响力
激励
团队建设
认可与激励
培训
个人和团队评估
团队绩效评价
组织过程资产（更新）
建设团队
跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程
影响团队行为、管理冲突以及解决问题
问题日志
工作绩效报告
制定决策
情商
领导力
进度基准
管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
确保所分配的资源适时、适地可用于项目
资源在不再需要时被释放
工作绩效数据
协议
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
人机关系与团队技能
工作绩效信息
控制资源
资源管理
基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
及时向干系人提供相关信息
引导干系人有效参与项目
编制书面沟通计划
干系人参与计划
沟通需求分析
沟通模型
沟通方法
沟通风格评估
政策意识
文化意识
干系人参与度评估矩阵
沟通管理计划
规划沟通风险
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
促成项目团队与干系人之间的有效信息流动
变更日志
质量报告
风险报告
沟通胜任力
反馈
非口头技能
演示
沟通技能
项目报告
积极倾听
会议管理
人机交往
项目沟通记录
管理沟通
确保满足项目及其干系人的信息需求的过程
按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程
观察和交流
监督沟通
沟通管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配
干系人分析
风险管理计划
规划风险管理
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源
汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
持续时间估算
采购文档
头脑风暴
核查单
访谈
数据收集
根本原因分析
假设条件和制约因素
SWOT分析
文件分析
提示清单
识别风险
通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
重点关注高优先级的风险
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
引导
风险分类
概率和影响矩阵
层级图
实施定性风险分析
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
量化整体项目风险最大可能性
提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非每个项目必须，但如果采用，会在整个项目期间持续开展
里程碑清单
成本预测
进度预测
不确定性表现方式
模拟
敏感性分析
决策树分析
影像图
实施定量风险分析
为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中
威胁应对策略
机会应对策略
应急应对策略
整体项目风险应对策略
规划风险对应
执行商定的风险应对计划的过程
确保按计划执行商定的风险应对措施
管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
实施风险对应
在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行
技术绩效分析
储备分析
审计
监督风险
风险管理
记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在的卖方的过程
确定是否从项目外部获取货物和服务
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
立项管理文件
范围管理计划
需求跟踪矩阵
市场调研
自制或外购分析
供方选择分析
采购策略
采购工作说明书
招标文件
自制或外购决策
独立成本估算
供方选择标准
干系人等级册
规划采购管理
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
选择合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
在整个项目期间定期开展
配置管理计划
卖方建议书
广告
投标人会议
建议书评估
选定的卖方
需求分析
实施采购
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
变更管理计划
批准的变更请求
索赔管理
挣值分析
检查
采购关闭
采购文档（更新）
控制采购
采购管理
定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
使项目团队能够建立起对每个干系人或干系人群体的适度关注
应根据需要在每个项目期间定期开展
问卷和调查
权力利益方格、权力影响力方格、作用影响方格
干系人立方体
凸显模型
影响方向
优先级排序
项目文件更新
识别干系人
根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法和过程
提供与干系人进行有效互助的可行计划
标杆对照
优先级排序或分级
思维导图
规划干系人参与
通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程
尽可能提高干系人的支持度，并降低干预人的抵制程度
沟通技巧（反馈）
观察和交谈
基本规则
管理干系人参与
监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程
随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果
投票
人际交往
监督干系人参与
干系人管理
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
确立项目的正式地位
展示组织对项目的承诺
仅开展一次或仅在项目的预定义时开展
商业需求
焦点小组
制定项目章程
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
其他规划过程的输出
核对单
子管理计划
基准
其他组件
制订项目管理计划
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
可交付成果
指导与管理项目工作
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
知识管理
信息管理
大局观
管理项目知识
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
偏差分析
进度郁卒
监控项目工作
审查所有变更请求、批准变更管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
变更控制工具
独裁型决策制定
项目管理计划更新
实施整体变更控制
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
存档项目或阶段信息，完成计划的工作
释放组织团队资源以开展新的工作
仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展
质量控制测量结果
验收的可交付成果
可行性研究报告
项目评估报告
回归分析
最终产品、服务或成果
项目最终报告
结束项目或阶段
整合管理
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
项目生命周期描述
开发方法
规划范围管理
为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
为定义产品范围和项目范围奠定基础
干系人管理计划
问卷调查
亲和图
名义小组技术
系统交互图
原型法
收集需求
制定项目和产品详细描述的过程
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
在整个项目期间多次反复开展
产品分析
项目范围说明书
定义范围
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
为所要交付的内容提供架构
分解
创建WBS
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
使验收过程具有客观性
通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
经验教训手登记册
核实的可交付成果
确认范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
在整个项目期间保持对范围基准的维护
绩效测量基准
控制范围
范围管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
滚动式规划
定义活动
识别和记录项目活动之间关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
紧前关系绘图法
箭线图法
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目进度网络图
排列活动顺序
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
确定完成每个活动所需花费的时间量
需要在整个项目期间开展
类比估计
参数估算
三点估算
估算活动持续时间
是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
进度网络分析
关键路径法
资源平衡
资源平滑
资源优化
假设情景分析
赶工
快速跟进
进度压缩
计划评审技术
敏捷或适应型发布规划
进度数据
项目日历
制订进度计划
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
在整个项目期间保持对进度基准的维护
迭代燃尽图
控制进度
进度管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
规划成本管理
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
确定项目所需的资金
质量成本
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
可行性研究文件
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡
融资
项目资金需求
制定预算
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
在整个项目期间保持对应成本基准的维护
完工尚需绩效指数
控制成本
成本管理
识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合项目质量要求、标准的过程
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
数据收据
决策技术
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
测试与检查的规划
质量测量指标
规划质量管理
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
提高实现质量目标的可能性
识别无效过程和导致质量低劣的原因
使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
过程分析
因果图
直方图
散点图
面向X的设计
质量改进方法
测试与评估文件
质量管理计划更新
管理质量
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收
确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有使用标准、要求、法规和规范
批准变更请求
核查表
统计抽样
测试/产品评估
控制图
控制质量
质量管理
项目管理10大知识领域
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