人力资源管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

书目：《人力资源管理学》（清华经管）

概述

【华为案例】奉行：知本主义（人才所掌握的知识=处于最核心地位的要素）

招聘配置

创新能力

团队合作精神

培训开发

全员导师制

与高校合作培养

薪酬管理

高工资

员工持股

绩效评估

研发：KPI、团队贡献、改进三要素

每季度巨额奖金

工作设计

展现才能、全方位了解公司、参与公司决策

授权和轮岗制

人力资源管理定义（技术+方法）

遵循某种理念

不同企业不同理念

人口资源-人力资源-人才资源-关键人才

人口总量--社会中具有智力和体力劳动人数--较多科学知识和劳动技能人数--引领、推动和支撑的中高端人才

获取（选人）

培育与开发（育人）

保持（留人）

利用（用人）

流动

以上五方面进行的计划、组织、指挥、控制、协调一系列管理活动

人与工作有效匹配

企业战略、目标、任务的一种管理实现

六大职能（实现企业目标=本部管理目标）

规划

一种其本战略

辅以一个”组织安排“--组织架构设计+人力资源整体规划

获取

请易送难--合适

整合

配置位置-个人整体一体-确定方式-实现目标（管理型组织是合作行为系统）

培养

上岗前培训

在职培训及综合开发

激励

薪酬与绩效联动的有机系统

软：愿景感召、文化熏陶、领导感化+人力资源管理措施有机结合方有功效

保留与辞退

保留健康细胞+切除不健康或人身危害细胞=积极的治疗行为

工作内容（6--10）

工作分析与设计

人力资源规划

目标：现在与未来人员的供需平衡

内容：需求预测、供给预测、平衡计划、预算编制与执行

招聘与选拔

目标：合适人，并放于合适位

内容：招聘计划制定实施、甄别与选拔、入职管理、配置与优化

员工关系管理

目标：规避风险、预防化解矛盾、和谐关系

内容：合同签署、劳资谈判和解、冲突管理、心理调节、员工退休离职解聘管理、劳动纠纷处理

薪酬管理

目标：合理控制预算基础上--员工感公平与所值；员工愿意更好付出以获更高报酬

内容：薪酬策略制定、岗位价值评估、薪酬分岗定级、薪酬结构设计、福利管理

绩效管理

目标：给员工价值体现（相对客观、全面、准确的评价）；决策依据（价值分配、培训开发、岗位流动等）

内容：绩效计划制定实施监控、绩效沟通与辅导、绩效评估

培训与开发

目标：不胜任--胜任；有潜力--优秀的

内容：培训需求分析、课程设计、计划制定实施、项目评估、人才测评与选拔、人才开发计划制定实施、人才梯队建设

员工激励

职业生涯规划

人力资源会计

人-分类（两维度四类别）

拥有

拥有且已开发

思考

开发的广度？

开发的深度？

测试

适合提升？

适合组织未来的发展？

外包给其它公司？

拥有但未开发

怎么开发发挥其潜能？

提高组织绩效？

不拥有

虽不拥有已开发

有适合组织发展需要的人员？

如何吸引？

如何租赁？

既不拥有又未开发

校招：招聘、培训、开发

人事与人力资源

关注重心不同

人事：事为中心，控人为事

人力资源：人为核心，人事系统优化、匹配

人的地位不同

人事：人作工具，重投入使用和管控

人力资源：人作资源（第一资源），重产出和开发

功能地位不同

人事：一个职能部门

人力资源：共享体系

上：高管

中:合作伙伴、咨询者、帮助者、参与制定者、推销者

下：基层

战略性人力资源六方面特点

管理理念上

开发人力资源而升值而升利润

管理内容上

开发人的潜能、活力-积极、主动、创造性

管理形式上

职业规划-培训调整-企业目标需求

管理方式上

人性化-自尊、情感、价值

管理手段上

机器代人，智能和精准管理

管理层次上

决策层-辅助或直接参与业务部门价值创造

战略性人管与人管区别

具战略性、整体性、未来性

战略-计划性招培、储备、使用人才

职业生涯规划设计=战略匹配

发动或处理变革活动=员工和企业合作伙伴

更具主动性开发性

持续教育培训

培训教育学校或企业大学

内容：管理、人力资源、文化知识、创新技术、企业文化、个人发展规划

人力资源发展路径

行政性人事管理

规范化人力资源管理

法制化人力资源管理

精细化人力资源管理

降低用工风险=用人成本

激励机制-积极性和创造性=低成本

过程控制和核算机制=低成本

科学体系吸人留人、岗位分析设计、配置激励-效率及价值提升=低成本

招聘管理

书目《人力资源管理高级教程》（清华经管）

导论

为什么要学习人力资源

德鲁克：雇佣的是整个人-而非手和脚

改善员工工作成效=提升经营绩效

最有生产力

最多才多艺

最丰富的资源

资源的特性

资源

重点是尽量利用他们的使用价值

人

人性：工作的设计与安排符合“人”的特质需求

了解双方需求与调和

企业：营利为目的-对员工应有什么样的要求

个人：生存与发展为目的-员工对企业又会有什么样的要求

需求-契合点-管理之本

成本与收入-企业与员工-冲突调和

面临挑战

员工需求变化

70：拥有梦想；80：强调自称；90：个性张扬；

奉献精神让位于“工作与生活的平衡”

社会环境（PESTL分析）

政治环境

富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治

经济环境

国、民、外企-良禽择木而西本栖“

文化环境

引领、疏导、激励--命令、禁止、惩罚

科技环境

科技、以人为本-自媒体时代

法制环境

法制全面、深入、具体化

新形势下发展的困境

用工成本持续提高

人口结构变化巨大：老龄化社会

企业竞争模式升级：正规战+机遇均等

心理契约重心转移：以企业为中心的”资本雇佣劳动--共赢

高端人才全球化流动：吸引、造就、留住、用好

新形势下此管理者需要扮演的角色

公司战略的参与者

行为：基于战略的HRM系统解决方案

结果：明确方向、提高效率，平衡企业长短期利益，推动战略落实

组织变革的推动者

行为：为组织变革（并购与重组、精兵简政、业务流程再造等）助力

结果：合理架构、精确配置，优化队伍、消除阻力、凝聚人力

知识管理的创新者

行为：建立创新机制、建立共享平台、促进内部推广、预防知识流失

结果：知识创新、知识共享、员工成长、组织发展潜力持续增强

业务单元的好伙伴

行为：专业知识+技能开发HRM产品，为各业务单元提供支持

结果：提高各业务单元质量和效率

广大员工的贴心人

行为：及时了解需求，及时提供个性化咨询与专业化支持

结果：帮员工找到合适的发展方向，增强员工敬业度和成就感

管理者的能力素质要求（胜任力清单）

知识

基础要求：劳动法规、HRM、劳动经济学、计算机、统计和调查、写作、组织行为学、研究方法、胜任特征模型

专业要求：战略与规划、招聘与配置、岗位分析、员工培训、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、工作安全与健康、组织文化与变革

技能

基础要求：学习能力、协调、沟通、辅导、阅读理解、客户服务、洞察力、调查统计

专业要求：判断决策、计划、专业知识应用、关系发展

工作风格

基础要求：自我控制、分析性思维、独立性、成就动机、应变性、关心他人、可靠性、团队合作、主动性

专业要求：影响他人、创新、正直诚信、战略性思维

人力资源特性

特性

最根本-属性是”人“

工作设计=”人“的特质

最原始-动物性

七情六欲、生理心理高低和需求、生老病死

最价值-主观能动性

优劣均可：怎样的制度和环境形成

最广泛-社会性

社会性动物，思维态度人际关系均受群体影响

最潜在-复杂性

”人是有差异的“-心理学第一定律

用好用活

基本公式

用好单个员工=人的有效技能最大发控=MAX（人的劳动技能*适用率*发挥率*有效率）

适用率：是否用其所长=适用的技能/拥有的技能（每个员工均拥有多项技能，你要用他哪一项？）

发挥率：员工的干劲如何=所使用的技能/适用的技能（使用了他最好的技能，但他认真干了吗？）

有效率：使用效果如何=有效使用的技能/所使用的技能（在他所使用的技能中，哪些技能用对了？对（指在正确的方向下使用该技能）

基本目标

用活用好=人尽其才、快乐高效工作=知易行难

工作分析

基础

目的

解决职责不清

结果利用

OSD

BPR

其它模块

概念--术语

工作要素

任务

职责

职位

职务

职级

成果--部门/职位说明书

工作说明

工作职责

工作活动

工作标准

工作条件

工作环境与安全等特性

工作规范

知识

技能

能力

经验

特征

方法

观察法

适用：肢体操作为主、周期短、重复性高、便于观察职位

应用技巧

与访谈法结合使用=相互验证

岗位突出情况较多：模拟配合完成

如有监控设施：调阅录像完成

访谈法

适用：脑力操作为主、周期长、不规律、不便于观察--可获取思考及心理活动信息

局限性

访谈主持人：岗位工作有基本了解

访谈主持人：具访谈技巧、顺利引导走向能力

应用技巧

对不熟悉岗位：先观察再访谈

事先拟定提纲

开场白清晰：目的、拉近心理距离、化解疑虑

问卷调查法

优点

突破时空限制

封闭式问卷对结果更易进行定量研究

缺点

难以深入的定性调查

开发式问卷凌乱、无效率高

适用范围

任职者素质高、数量大、任务分配精细化企业

应用技巧

素质低、管理混乱、职责不清不适用

观察+访谈—编制问卷调查

观察+访谈（编制岗位说明书）；问卷（征求意见）

工作实践法

优点：短期期内能够掌握的工作有很高的效度和信度

缺点：不适用需大量训练和危险的工作

关键事件法

优点：可揭示工作的动态性、生动具体

缺点：费时；难以形成总的概念

其它：座谈、工作日志、职能工作分析、任务清单分析法9种多多

流程

准备阶段

目的

目的不同而不同，需要什么信息、用什么方法、实现途径

建立分析小组

VP、HRM、部门负责人、外部专家、工作分析主管

背景资料

岗位相关信息

外围宏观信息

实施阶段

确定标杆岗位

搜集详细信息

6W1H

工作所需

工作条件

任职者要求

分析整理信息

提取、归类、整理

专业提升：分析、揭示、补充

结果形成阶段

初步结果

编制文本

小范围讨论

试行文件

分发讨论稿

讨论修正

审核认可

应用与反馈

建档

收集反馈-优化

定期检视

与任职者同修订

上司审阅、签批

任职资格？？

定义

以职位管理为基础：知识、经验、技能、素质、行为及其关键责任与主要贡献为核心的一整套管理工具

将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，形成了“任职资格体系“

内容

基本条件

关键责任

过程

专业贡献

输出

关键能力

输入

参考项

价值

企业选人、用人标准可视化

员工职业发展指明方向

为薪酬管理&nbsp;提供基准参考

为培训体系提供有力支撑

能力素质

构成

知识

需要知道、理解的东西：专业知识、技术知识或商业知识

技能

利用自己的知识而需要的能力：手工操作能力、逻辑思维能力、社交能力

职业素养

个人素质方面：诚实、正直

级别定义

模型

组织设计

定义

对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分

内容

组织结构

制度和流程

部门和岗位的权利与责任

组织结构

类型

扁平结构

锥形结构

模型

直线制

职能制

直线职能制

事业部制

自由主题