PMP-最终版
2023-05-27 17:09:44 12 举报AI智能生成
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2023年5月27日最终版
作者其他创作
大纲/内容
不是项目结构，指的集中办公
紧密矩阵型
一定属于一个组合，并不一定属于项目集
正确的方式，协调
项目集
正确的选择，优先
项目组合
项目
产品生命周期>项目生命周期>开发生命周期
周期
技术项目管理
领导力
战略和商务管理
PMI人才三角
过程层面
认知层面
背景层面
整合
系统行为
不确定性
人类行为
项目复杂来源
开始低，逐渐增加，结束时回落
成本和投入
逐渐减小
风险和不确定性
逐渐增加
风险影响
变更的代价
逐渐减少
变更数量
影响
专家型，参照，奖励，正式（合法，法定，职位），惩罚，无授权权力
项目经理权力
放任，交易，服务，变革，魅力，交互，无综合型
项目经理领导力风格
项目阶段
开发生命周期
49个过程
项目管理过程
五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）
项目管理过程组
项目管理
资源库
支持型
规范
控制型
细节
指令型
PMO
PMO牵头
过程，政策和程序
项目团队负责
组织知识库
组织过程资产
第1-3章
项目经理负责，责任不能被授权
PM可以制订商业论证，只能建议，不能修改，发起人批准
需要相关方一致认可，需要变更才能修改
项目管理计划
问题日志是项目文件
项目文件是团队自行维护，倾向工作过程的记录
项目文件
文件
知识，隐性
信息，显性
知识和信息
状态报告，进展报告
工作绩效报告
首先了解原因
1记录，项目经理记录（变更日志）和申请人书面申请
2评估影响
3提交CCB，PM提交
4变更，批准后更新变更日志和项目管理计划，拒绝只要更新变更日志
5通知相关方
绩效报告
变更请求
输入
变更
结束项目或者阶段（形式验收）
获得整体验收，移交成果，总结和记录经验教训，组织过程资产更新，文件归档，释放资源
相关满意度，庆功会
提前终止，了解提前终止原因，移交已完成和未完成成果，总结和记录经验教训，组织过程资产更新，文件归档，释放资源
收尾（6+2）
商业论证，效益管理计划（协议是独立的）
商业文件
项目管理计划不包含项目进度计划，项目进度计划是个项目文件
PM行使其获得资源职权的文件
项目章程
第4章 整合管理
范围管理计划，需求管理计划
同职能，部门，组
焦点小组
分类，分组
亲和图
跨职能，协调差异
引导
思维导图
需求文件，单一需求如何满足业务需求
控制范围和确认范围的输入
需求跟踪矩阵，产品需求从来源连接到可以交付成果，需求又有对应业务目标
收集需求
输入：项目章程和需求文件
备选
多标准
产品分析
专家判断
工具和技术
输出：项目范围说明书（产品范围描述，可交付成果，验收标准，除外责任）
定义范围
WBS词典
WBS
项目范围说明书
范围基准
验收的可交付成果
确认范围
工作绩效信息
控制范围
范围适中，范围说明书
范围最小（次选），WBS词典
范围最大，范围基准
验收标准
检验项目范围完成情况
产品需求和技术指标
检验产品范围完成情况
完成情况
WBS无验收标准
项目章程的是成功和退出标准
范围说明书>WBS>范围基准
可交付成果
第5章 范围管理
输出进度管理计划
规划进度管理
将工作包分解为活动
输入：范围基准
ITTO：分解，滚动式规划
活动清单，活动属性
不是活动，持续时间0
重要的时间点或事件
里程碑清单
定义活动
既定制约因素下获得最高的效率
输入：活动清单，活动属性，里程碑清单
PDM紧前关系绘图法
法律，合同，工作性质，硬逻辑
强制依赖
最佳实践，软逻辑，可调整快速跟进
选择依赖
不可控
外部依赖
可控
内部依赖
依赖关系
提前量和滞后量
ITTO
输出，项目进度网络图
排列活动顺序
有时间，就会有意无意多做不必要的工作（范围蔓延）
帕金森定律
拖延症
学生综合症
墨菲定理
工作岗位经常由不胜任的人占据
彼得定律
经常干所花时间越少，熟能生巧
学习曲线
管理学三大经验式定律
最熟悉具体活动的人或小组来输入
自上而下
快，成本低，不准
类比估算
模型
参数估算
考虑到风险和不确定性
三点估算（PERT）
准，耗时
自下而上
备选方案分析
应急储备，已知未知，PM可以直接使用
管理储备，未知未知，走变更
储备分析
持续时间估算
估算依据
输出
估算活动持续时间
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
进度网络分析
总浮动时间>自由浮动时间，总浮动时间不影响工期，自由浮动时间不影响紧后活动
关键路径法（经常配合资源优化）
导致关键路径变长
资源平衡
不改变关键路径，但无法实现所有优化
资源平滑
关键路径压时间，非关键路径抽资源
资源优化技术
假设情景分析
蒙特卡罗
模拟
赶工
快速跟进
进度压缩>赶工>快速跟进
进度压缩
进度基准
可交付成果和外部接口
里程碑图
横道图，甘特图
项目进度网络图
项目进度计划（项目文件）
规定可开展进度活动的工作日和班次
项目日历
制定进度计划
第6章 进度管理
可交付成果有那些？
估算成本是完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
专家，从上往下
类比
参数
（最悲观+最乐观+最可能*4）/6
贝塔分布
(最悲观+最可能+最乐观）/3
三角分布
应急储备是成本基准的一部分，不需要走变更
预防成本，评估成本，故障成本等
质量成本
三点估算
成本估算
估算成本
项目预算=管理储备+成本基准
资金限制平衡
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
制定预算
监督项目状态，以便更新项目成本和管理成本基准变更
工作绩效数据
挣值分析
偏差分析
趋势分析
完工尚需绩效指数
控制成本
直接归属项目工作的成本
直接成本
管理费用或多个项目分摊
间接成本
成本类型
除非明确说指南不在有效
指南性的各类管理计划无须变更
首先纠正，类似规划图线导航，重新规划
绩效出现问题
第7章 成本管理
质量兼顾项目管理和可交付成果两个方面
质量和等级的区别
定性，非此即彼
属性抽样
详细，分层
变量抽样（合格程度，部分对整体的判断）
预防和检查，属性抽样和变量抽样，公差和控制界限
P计划，D执行，C检查，A措施
核心概念
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程
总结：规划质量：定标准
质量政策由高级管理层推崇
成本交易分析
培训，流程文档化，设备，正确的时间做事
预防成本
检查，测试，破坏性测试
评价成本
一致性成本，防止
返工，废品
内部失败
客户发现，导致债务，报修，业务流失
外部失败
非一致性成本（失败，缺陷），处理
流程（过程）图
质量政策
质量标准
质量目标
质量方面的角色和职责
质量管理和控制活动
质量管理计划
质量测试指标
规划质量管理（P）定标准
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
总结：管过程，也叫质量保证QA
质量测量指标
质量控制测量结果
核对单
识别（差距）
分享（类似实践）
协助（改进提高）
积累（经验教训）
确认（批准）
质量审计（内审外审），低效率和效力的过程
根本原因分析RCA
过程分析
根本原因，缺陷来源，识别原因
鱼骨图（因果图，石川图，why-why分析图）
频率和频次
直方图
累计频次和频率，排序
主要原因
核查表经常配合帕累托图来显示
二八定律
帕累托图
自变量和因变量，是否存在关联关系
散点图
面向X的设计，优化设计的特定方面
DFX
三动一分析
1定义2识别3方案4选择5执行6验证
问题解决
PDCA
六西格玛
质量改进方法
质量报告
管理质量（D和A）管过程
控制质量查结果，QC
核实项目可交付成果和工作已经达到相关方的质量要求
批准的变更请求
计数表
检查表
统计抽样
检查
超出控制界限
连续7个点落在均值上或下方
失控的两种情况
控制界限和规格线（客户规定的底线）
控制图
QC对变更请求进行审查，合适是否按批准实施
核实的可交付成果
控制质量C查结果
少数，部分可交付成果缺陷，查原因，经过变更做缺陷补救
大量可交付成果缺陷，需反思过程做好QA
客户发现缺陷，事先做好QC
QC发现缺陷，事先做好QA
注：QC一般先于确认范围，也可以同时进行
如何避免
全过程的质量管理和全员参与
全面质量管理
第8章 质量管理
人力资源和实物资源
项目资料
生理，安全，社会，尊重，自我实现
马斯洛：需求层次理论
导致不满足的因素
保健因素
导致满足感的因素
激励因素
赫兹伯格：双因素理论
传统管理，人是消极
X理论
现代管理，人是积极
Y理论
麦格雷戈：X和Y理论
激励理论
定义如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程
OBS
RBS
层级性：有助于明确高层级的角色和职责
责任分配矩阵RAM
RACI矩阵，A只有一个
避免职责不清
矩阵型
数据表现
如何识别资源
如何获取资源
角色和职责
培训策略
认可计划
资源管理计划
团队成员参与定制
定期审查，更新
团队章程（基本规则）
规划资源管理
估算执行项目所需的团队资源，以及材料，设备和用品的类型和数量的过程
资源需求
资源分解结构RBS
估算活动资源
获取项目所需的团队成员，设施，设备，材料，用品和其他资源的过程
项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
如无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低，需要培训）
要点
竞标承诺
章程制定
专有技能
预分派
多标准决策分析
职能经理谈判，普通资源
其他项目团队，稀缺资源
外部组织，稀缺资源
谈判（协商）
云队友
特别重视沟通，如是全球团队注意文化差异
虚拟团队
实物资源分配单
项目团队派工单
何时可用
可用多久
资源日历
获取资源
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
互相独立，不一定开诚布公
形成阶段
冲突，矛盾，不同观点和意见
震荡阶段
开始协同，互相信任
规范阶段
组织有序，相互依靠，平稳高效
成熟阶段
释放
解散阶段
塔克曼模型
紧密矩阵
作战室（临时办公）
集中办公
全生命周期给予奖励
认可和奖励
员工绩效评价、员工发展与培训记录在事业环境因素
培训
个人和团队评估
个人，团队能力提高
团队凝聚力加强
团队离职率下降
团队绩效评价
建设团队（提高绩效）
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，管理冲突
团队章程
1.团队自行解决（私下）
2.PM提供协助（私下）
3.正式的程序，上会或者惩戒（正式）
冲突管理顺序（查原因）
问题没解决
1.撤退/回避
紧迫解决
2.强迫/命令
长期解决方案
引导达成共识，最优
3.合作/解决
搁置，问题没解决，缓和关系，考虑一致性而非差异
4.缓和/包容
部分解决
5.妥协/调解
冲突管理
缓解紧张压力，增进合作
情商
冲突管理（消极和积极冲突）
管理团队（优化绩效）
控制资源
授权和辅以信任
激励
边际福利（所有人）
第9章 资源管理
多发
少发
看不懂
PMP中的沟通仅仅指信息的交换
每个相关方的信息需求制定恰当的沟通管理计划：量身定制，舔狗
输入：相关方登记册
渠道N*(N-1)/2
沟通需求分析
邮件，传真备忘录，报告，新闻稿
推式
企业内网，知识库
拉式（量大）
互动式
沟通方法
常用于不支持项目的相关方
沟通风格评估
1.更新沟通管理计划
2.查阅沟通管理计划
3.创建沟通管理计划
有问题（多发，少发，迟发，看不懂，虚拟团队）
沟通管理计划
规划沟通管理（有具体）
促成项目退队和相关方之间的有效信息流动
问题日志
变更日志
项目报告发布
项目沟通记录
管理沟通
优化信息传递流程
输入：工作绩效数据
输出：工作绩效信息
监督沟通
第10章 沟通管理
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益，参与度，相互依赖性，影响力和对项目成功的潜在影响过程
协议
身份信息
问卷调查，头脑风暴（写作）
评估信息
相关方分析
重点管理
权力高，利益高
令其满意
权力高，利益低
随时告知
权力低，利益高
监督
权力低，利益低
分类信息
权力/利益方格
优先级排序
相关方登记册
识别相关方
可根据相关方的需求，期望，利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
标杆对照
C当前，D期望参与程度
相关方参与度评估矩阵
相关方当前的参与程度和期望
相关方变更的影响
相关方之间
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略，行动
相关方参与计划
规划相关方参与
与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题，并促进相关方合理参与
1.引导参与，获得支持
2.谈判沟通，管理期望
3.处理风险，预测问题
4.澄清和解决问题
风险管理计划
变更管理计划
管理相关方参与
早识别，早分析，早参与
事先
管理相关方参与或审查相关方参与计划
事后
监督相关方参与
第13章 相关方管理
一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
风险的三要素：风险事件，概率，影响
风险敞口
已知未知风险建立应急储备
未知未知风险使用管理储备，需要走变更
风险承受力>风险偏好>风险临界值
要点：定义如何实施项目风险管理活动的过程
风险类别RBS
相关方风险偏好
定性的标准
概率和影响定义
概率和影响矩阵
规划风险管理
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
应鼓励所有项目相关方和团队的参与
识别风险是个迭代过程，每次迭代的频率和参与程度都应在风险管理计划中做出规定
类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单
确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作
注意考察未在核对单中列出的事项
RBS的底层作为提示清单
提示清单
RBS最底层，小类别，没具体风险
来自组织过程资产，类似项目具体风险
提示清单和核对单区别
已识别的风险清单
潜在的责任人
潜在的应对
风险登记册
风险报告
识别风险
对风险进行优先级排序
确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施
风险数据质量评估
对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估
低概率和影响的风险讲被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
风险概率和影响评估
风险登记册更新
实施定性风险分析
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非所有风险都能量化
一项项的测试，类似查过敏源
龙卷风图
敏感性分析
预期货币价值EMV
决策树分析
实施定量风险分析
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
应对措施必须全体相关方同意，由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
注意次生风险（新坑，需识别应对）和残余风险（可接受风险）
风险等级册
不在项目层面
上报
延迟进度，改变策略，缩小范围，澄清需求，获取信息，改善沟通，取得专有技能，取消项目
影响为0或者概率为0
规避
选择供应商
影响和概率没变，有人承担（保险，履约保函，担保，保证书，外包）
转移
选择更可靠的供应商
降低概率和影响（简单流程，测试，原型，冗余）
减轻
建立应急储备
主动接受
记录策略，需定期复查
被动接受
接受
威胁应对策略
牛人牛技术
开拓
分享收益
分享
普通资源
提高
机会应对策略
应急计划
弹回计划
应急应对计划
备件方案分析
成本效益分析
项目管理计划更新
规划风险应对
落实，干
实施风险应对
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
评估风险管理过程的有效性
风险审计
识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险，总结经验教训
会议
监督风险
已知风险未被减轻无效，走变更申请管理储备
已知风险首先查阅风险登记册，风险应对计划，用应急储备。未知风险，权变，走变更，管理储备
风险
应急计划是和风险相关的，跟问题无关
定义
识别
方案
选择
执行
验证
首先记录问题日志（后面必须解决），分析根本原因或评估影响，确定解决方案
问题
首选问题和风险都有的选项
有风险选风险，没有风险，就选问题
风险和问题都有
风险和问题区别
第11章 风险管理
采购中有任何争议，以合同为依据
网络摄像机
试用采购
新兴实践
记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程
预先批准的卖方清单-可以简化招标步骤，缩短甄选时间
明确范围，不允许重大范围变更
总价类合同
激励（客观），奖励（主观）
有范围，可能出现重大范围变更
成本补偿类合同
没范围
工料合同
合同类型
自制或外购分析
如何协调采购工作与项目的其他工作
采购中风险管理事项
采购管理计划
应答格式要求
SOW
拟签订的合同条款
招标文件
详细描述拟采购的产品，服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
包括规格，数量，质量，性能参数，履约期限，工作地点等
应根据需要对采购SOW修改，直到成为所签协议的一部分
自制外购决策
自行估算或者外部专业估算
若上面二者存在差异，可能：采购SOW存在缺陷或模糊，潜在卖方误解或未能完全响应
独立成本估算
供方选择标准
规划采购管理
获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程
招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准
卖方建议书
审查强制性要求
投标人会议（公平，公正，公开）
招，投，评，授
如何中标？加权标准评分
选定的卖方，协议
实施采购
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，关闭合同的过程
合同变更也需要走流程
1谈判2ADR3起诉
索赔
质量审计一般是审计师做，甲方一般不会给乙方做
甲方审查乙方，一般审查供应商工作绩效
审查供应商的过程
采购绩效审查
检查供应商的可交付成果
对采购过程的结构化审计
总结经验教训，以利未来
采购审计
采购关闭
控制采购
第12章 采购管理
PMP考点全总结
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