【PMBOK 7】项目管理十二原则

在遵守内部和外部准则的同时，管理应以责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛的承诺

管家式管理包括在组织内部和外部的职责

包括：正直、关心、可信、合规

秉持整体观的管家式管理会考虑财务、社会、技术和可持续的环境意识

名人说：管家服务是管家协调所达成的无缝隙的服务，是实现客人高度满意的途径。（罗伯特 · 沃尔森 英国专业管家行会会长）

提前联系客户，了解客户的需求与迎接客人

主动介绍可提供的服务

收集与记录客户需求

主动提供个性化服务

检查客房服务工作，保证高质量的服务

尊重客户隐私避免过度服务

了解客人意见并提供离店服务

行业例：好评率极高的管家服务，酒店行业是怎么做的？

星巴克：设身处地为合作伙伴着想，提升其能力，包括培训、学习企业文化等。带动部属一起完成公司的目标。此外要结合个性，像朋友一样对待合作伙伴

管家式管理

成为勉励、尊重和关系他人的管家

项目团队由具有多样的技能、知识和经验的个人组成。与独自工作的个人相比，协同工作的项目团队可以更有效率且有效果地实现共同目标

通常会建立自己的“本地”文化

与其他组织文化和指南保持一致

个人和团队的学习和发展

为交付期望成果做出最佳贡献

协作的项目团队环境有助于

所谓管理：从专注于“事”到关注于“人”

团队（一个人可以走得很快，一群人可以走的很远）

营造协作的项目团队环境

干系人会影响项目、绩效和成果

项目团队通过争取其他干系人的参与来为项目团队服务

促进干系人参与可使其积极推动价值交付

积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程度。

最敬业的交通协管员（组织家长协助协调学校通勤状况）

某城市驾驶电动车不带安全头盔例子，罚款效果不好，改让家人写保证书，承诺下次一定会佩戴安全头盔骑行。让大多数人或意见领袖能改正，剩下的人也会从众向好

社会例

所有影响项目的人和受项目影响的人都是项目干系人

有效的干系人参与

价值是项目成功的最终指标

价值可以在整个项目进行期间、项目结束时或项目完成后实现

价值以及对价值具有促进作用的收益可以从定性和/或定量的角度来定义

聚焦于成果可使项目团队能够支持创造价值的预期收益

项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化

2016年特斯拉超级电池工厂发布会（特斯拉的使命是加速世界向可持续能源发展，对于世界而言，实现这个使命的早晚和规模都很重要）

2023年特斯拉发布会（全球80%能源仍然来自化石燃料，只有三分之一的能源有效发挥作用、提供了热能。实现可持续经济所需的条件：240TWh储能电池、30TW绿色发电能力，10万亿美元的建设投资，二分之一的能源需求，0.2%的土地面积，2022年世界经济的10%。马斯克自信的表示，这些无法克服的困难是ZERO）

聚焦价值，而不是杂音

不要在“营销”上浪费太多时间

永远和最优秀的人在一起

关于创业的三点认知

马斯克

对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值持续进行评估并作出调整

聚焦于价值

项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统

系统思考需要从整体角度了解项目的各个部分如何相互作用以及如何与外部系统交互

系统不断变化，需要始终关注内部和外部条件的变化

项目团队应该对系统交互作出响应，从而允许项目团队充分利用积极的成果

系统的思考从整体角度识别、评估和响应项目内部和周围的动态环境，从而积极地影响项目绩效

识别、评估和响应系统交互

有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果

任何项目团队成员都可以表现出领导力行为

领导力与职权是不同的

有效的领导者会根据情景调整自己的领导风格

有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机差异

身子要正，领导者应在以诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为

领导力展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持

展现领导力行为

每个项目都具有独特性

项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的最适当方法

对方法进行裁剪是迭代的，因此在整个项目进行期间，这种裁剪是一个持续的过程

互联网大厂项目经理去到一个小企业，他把原公司全套项目管理模板带到了新企业并进行培训使用，但客户听不懂不满意沟通方式并觉得项目团队不专业，项目经理抱怨客户不懂专业术语不懂大厂流程

大厂的模板可能并不适用于小公司的实际需要。要根据企业环境来进行调整和裁剪

小例子：一次差点挨打的项目经历

裁剪根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境设计项目开发方法，使用“刚好够”的过程实现预期成果，同时使价值最大化、管理成本并提高速度

根据环境进行裁剪

项目质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求

质量聚焦于达到可交付物的验收标准

项目质量要求确保项目过程尽可能适当而有效

为避免夫妻把生理缺陷遗传给孩子，英国医生去除捐献者的卵子细胞核，接着用母亲卵细胞中对应的遗传基因取而代之，最后再按照试管婴儿技术进行培育。这样诞生的孩子就继承了一位父亲和两位母亲的遗传基因

结果是由过程决定的，如果期望产生更好的没有缺陷的结果，就要从过程从规划就开始思考，质量管理的理念是过程的管理重要于结果的达成

小例子：2023年5月，英国首批三亲婴儿诞生：体内有3人的DNA

质量对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物要符合项目目标，并与相关干系人提出的需要、用途和验收需求保持一致

将质量融入过程和可交付物中

复杂性是客观存在的，是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的

复杂性可能会出现在项目期间的任何时候

来源是多样的，影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的事件或情况可能会造成复杂性

抽丝剥茧来降低复杂性，在识别复杂性的要素时，项目团队可以保持警惕，并通过各种方法来降低复杂性的数量或影响

公司访问自己和竞争对手的一些客户做调查，还涉及到若干经销商和地区经理。调查显示，公司提供的产品选择比竞争对手更多，却又缺少一个合理的车型配置策略。有几种车型的效率一直不大，这些车型本来是用来占领利基市场的，每辆车的利润很高，但其利润的增长实际上损害了整体利润。另有几种配置的车型贡献了极低的利润水平，公司的总利润实际上是由一小部分销量较大的配置车型支撑的。公司意识到，将高利润、低销量、销售周期长的车型投入到分销网络是错误的，它导致了库存增加，总体利润较少的结果。该公司决定采用产品简化策略，通过减少60%的车型配置，将被减少的车型转向那些销售周期短的车型，让公司及其经销商可以以更低的库存和更快的速度销售汽车，显著提高了利润。

小例子：国外某汽车公司没有很好管理大量的汽车车型配置，导致库存增加而销售周期延长，公司与经销商的关系也因此受损

复杂性不断评估和驾驭项目复杂性，以便这些方法和计划使项目团队能够成功驾驭项目生命周期

驾驭复杂性

单个和整体风险可能会对项目产生影响

风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）

项目团队会在整个项目进行期间不断应对各种风险

组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式

与风险的重要性相匹配

具有成本效益

在项目环境中切合实际

相关干系人达成共识

由一名责任人承担

风险应对措施应该

风险持续评估风险的敞口（包括机会和威胁），以最大化地发挥正面影响，并最小化对项目及其成果的负面影响

优化风险应对

适应性是指应对不断变化的情形的能力

韧性是指吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力

聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性

大风来时候两者的应对能力不同

小例子：高大的槐树 VS 苇草

适应性和韧性将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，以帮助项目适应变革，从挫折中恢复过来并推进项目工作

拥抱适应性和韧性

结构化的变革方法可帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态

变革可能源于内容影响或外部来源

促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革

在时间内尝试进行过多变革可能会导致变革疲劳和/或受到抵制

干系人参与和激励的方法有助于使变革顺利进行

小例子：百猴效应

变革使受影响者做好准备，以采用和维持新的和不同的行为和过程，即从当前状态过渡到项目成果所带来的预期未来状态所需的行为和过程

为实现预期的未来状态而驱动变革

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