【PMBOK 7】项目管理 - 八大绩效域

八大绩效域整体框架图

关系人关系图

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系2. 干系人对项目目标表示同意3. 作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意4. 对项目或其他可交付物可能表示反对的干系人不会对项目成果产生负面影响

涉及与干系人相关的活动和功能

尽早识别

全部识别

持续识别

全员参与识别

识别相关方的基本建议

身份信息，姓名、组织职位、地位、联系方式、以及在项目扮演的角色

评估信息，主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段

相关方分类，用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果

应定期查看并更新相关方登记册

识别后需要记录到【相关方登记册】

在组建项目团队之前，可以进行高层级的干系人识别。详细的干系人识别会对初始工作渐进明细化，并且这是贯穿整个项目的一项活动

有些干系人很容易识别，如：客户，发起人，项目团队，最终客户。但其他干系人在于项目没有直接联系时可能难以识别

识别

对干系人进行分析时会考虑到干系人的几个方面，如：权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面

一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就应努力了解干系人的感受、情绪、信念和价值观。这些因素可能会导致项目成果面临更多威胁或机会。它们与可能会迅速变化，因此了解和分析干系人是一项持续进行的行动我们需要分析每个干系人对项目的立场和观点，这与了解项目干系人密切相关

这些分析得到的信息有助于项目团队考虑可能影响干系人的动机、行动和行为的相互作用

除了单个分析之外，项目团队还应考虑干系人之间如何互动，因为他们通常结成联盟，而这些联盟有助于或会阻碍项目目标的实现例如：如果项目团队认为某位关键业务经理影响力很大，但对项目持负面看法，那么他们可以探索如何了解该业务经理的看法，并在项目开展过程中做出适当的应对

在所有情况下，分析工作都应由项目团队保密，如果超出分析的背景范围，信息可能会被误解

干系人分析：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法

分析干系人 - 优先级排序工具

凸显模型· 通过评估干系人的权力、紧迫性和合法性，对相关方进行分类，可以用临近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度· 适用于存在复杂关系网络的大型干系人社区

权力利益方格· 基于权力和利益两个维度从高到低进行比较· 分为四个象限：令其满意，重点管理，监督，随时告知

分类分析干系人的工具

理解和分析

在许多项目中，项目团队所涉及的干系人太多，这些干系人无法全部直接或有效地参与。项目团队可以根据自己的分析完成对干系人的优先级进行初始排序

作为干系人优先级排序参与的一种方法，项目团队通常会将聚焦于权力和利益最大的干系人。随着在整个项目期间各种事件不断发生，项目团队可能需要根据新的干系人或干系人环境的不断变化而重新进行优先级排序

优先级排序

干系人参与需要与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策。争取干系人参与需要运用软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能

推式沟通：可用于与单个干系人或一组干系人进行单向沟通，如：电子邮件等

拉式沟通：干系人所寻求的信息可自行访问获取，如：内部网站等

交互式沟通：在两方或多方之间进行的实时多向信息交换，如：会议等

与干系人的沟通可以通过书面或口头方式进行，可以正式，也可以是非正式的

确认干系人获知该消息的程度

确定干系人是否同意该消息

识别接收方发现的具有细微差别或其他非预期的消息

获得其他有用的洞察

通过各种形式的沟通，快速反馈循环可提供有用信息，以便

常用工具：干系人参与度评估矩阵

参与

干系人参与的数量

干系人参与的有效性

可通过与干系人的对话来确定，以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况

如果有大量的干系人，可以使用问卷调查来评估满意度

也可通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈

必要时，可通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度

干系人的满意度

在整个项目期间，随着新的干系人被识别，和一些其他干系人的退出，干系人将发生变化；随着项目的进展，一些干系人的态度或权力可能会发生变化；除了识别和分析新的干系人外，还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整

监督

干系人参与可能涉及启发需求 - 管理期望 - 解决问题 - 谈判 - 优先级排序 - 处理难题 - 决策

他们会为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序

他们会参与并制定规划

他们会确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准

大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而展开

在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现

某些干系人可以帮助减少项目中存在的不确定性的数量，而其他干系人则可能导致不确定增加

客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量 

与其他绩效域的相互作用：干系人渗透到项目的各个方面

检查：可观察到干系人建立富有成效的工作关系。然而干系人参与的连续变化程度可以表明其对项目满意的相对程度

在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系

检查：除了范围，对项目和产品需求的大量变更或修改可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致

干系人对项目目标表示同意

检查：干系人的行为可表明项目收益人是否对项目感到满意和表示支持，或者他们是否反对项目。调研、访谈和焦点小组也是确定干系人是否感到满意和表示支持，或者他们对项目及其可交付物是否表示反对的有效方法。对项目问题日志和风险登记册的审查可以识别与单个干系人有关的挑战

作为项目收益人的干系人表示支持并感到满意；对项目或其可交付物可能表示反对的干系人没有对项目结果产生负面影响

成果

干系人绩效域检查结果

干系人绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 共享责任2. 团队整体高绩效3. 所有团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能

涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能

团队绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 与项目可交付物相符的开发方法2. 由从这些项目开始到结束各阶段组成的项目生命周期，这些阶段将业务交付于干系人价值联系起来3. 由促进生成项目可交付物所需的交付节奏和开发方法的阶段组成的项目生命周期

涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能

开发方法和生命周期绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 项目以有条理、协调一致和经过周密考虑的方式推进2. 有一种交付项目成果的整体方法3. 对不断演变的信息做出了详细说明，以生成开展项目所寻求获得的可交付物和项目成果4. 规划所花费的时间适合于相关情况5. 规划信息足以管理干系人期望6. 根据新出现的和不断变化的需要或条件，在整个项目期间有一个对计划进行调整的过程

涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的于初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能

规划绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 有效率且有效果的项目绩效2. 适合项目和环境的项目过程3. 干系人适当的沟通和参与4. 有效管理实物资源5. 对采购进行有效管理6. 通过持续学习和过程改进提高团队能力

涉及于建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能

项目工作绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 对项目状况产生可靠的理解2. 促进决策的可操作数据3. 及时采取适当行动，确保项目绩效处于正轨4. 根据可靠的预测和评估做出明智而及时的决策来实现目标并产生商业价值

涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能

测量绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 项目有助于实现业务目标和推进的战略2. 项目实现了启动它们要交付的成果3. 在规划的时间框架内实现了项目收益4. 项目团队对需求有清晰的理解5. 干系人接受项目可交付物，并对其感到满意

涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能

交付绩效域

有效执行此绩效域将产生以下预期效果： 1. 了解项目的运行环境，包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济环境2. 积极探索和应对不确定性3. 了解项目中多个变量之间的相互依赖性4. 能够预测威胁和机会并了解问题的后果5. 项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负面影响6. 利用机会改进项目的绩效和成果7. 有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致

涉及与风险和不确定性相关的活动和功能

不确定性绩效域

【PMBOK 7】项目管理         八大绩效域