灰度决策思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

灰度决策

概念

灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题

也是生活中面临的最难解决的问题

为什么重要且富有挑战性

挑战性

这些问题各式各样，纷繁复杂

人们倾向于认为，如果你有正确的信息并运用了正确的分析方法，你就会做出正确的决定。这恰恰可能成为危险的陷阱

人们倾向于逃避去做艰难的决定

这些决定通常伴随这严重的情感和心理危机，例如书中提到的关于如何处理一位经验丰富但目前表现不加的助理

重要

当你成功解决一个灰度问题，你对你所在的组织会有极大的贡献，你的事业和自我满足感都会提高

你的管理技能也得到了历练和提高

你处理这件事的方法可能会成为组织内部不成文的规定

可能还有助于你的晋升

解决灰度问题的路径

第一步：像个管理者一样处理灰度问题

授权他人或与他人一同工作

获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，寻找实际方法

第二步：像个“人”一样解决问题

不要只做分析师、管理者或者领导者

结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉

遵循道德标准，考虑人文标准

解决灰度问题的工具

五大问题

“净”结果是什么？

我们的核心义务是什么？

当今世界什么奏效？

我们是谁？

我能接受什么？

这个工具为何如此重要

因为它们经过了严格的测试，几个世纪以来的哲学家、政治家、诗人、艺术家都曾思考过这些问题

“净”结果是什么？

深刻而全面的思考

正确的决定是要把所有人的利益都考虑在内

不要将事情过度简单化，需要考虑决定将会给别人带来的所有结果

不只是快乐和痛苦，还有希望、安全、健康、梦想等等

挑战

现实世界的挑战：我们无法预测未来

我们自身大脑的挑战：我们潜意识中的本能的决定系统会主导我们头脑中理性的部分，意思就是我们经常会下意识的做出判断

确保过程正确的五个步骤

1.拦下“火车”

我们人类都有一种强烈的自我提升偏好，也就是通常自视甚高

所以我们忘记要侦破案件和展示自己的聪明才智这两件事

避免草下结论，也要避免别人这样做

2.聚焦过程

基本任务是让过程正确

过程：就是做好管理，也就是授权他人或同他人一同实现目标

马丁路德金的演讲“我有一个梦想”，令人振奋，一定程度上改变了世界

但是如果他没有预先花几周的时间组织民权运动联盟并领导策划华盛顿游行，我们可能永远听不到这个演讲

过程会减缓事情的进展，但慢就是快，它降低了因为孤立而武断做出决定的风险，同时有了更多的时间去思考，异于传统的选择会随之出现

灰度问题需要耐心、细心和勤奋

3.找对人选

使过程正确的关键在于找到正确的人

对复杂情况下会发生何事的直觉是一种实用性才能

多年的经验积累

认真负责

更好的做法使提前识别好组织内各位成员解决问题的能力

4.画决策树

步骤一：列出你所有能解决问题的选择

步骤二：努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果

优点

在得到新的信息之后，还可以更新自己对可能出现结果的评估，用想象感同身受地努力思考每一个结果。是重要的心路历程

能够鼓励你面对大多数人不想面对的那些不好的可能性

阿法狗能够打败杰出的人类棋手，原因之一在于它们能够用绝对无感情的理智来分析每一次布棋

5.协同策略

常见倾向

团队思考

从众心理，随波逐流

老板思考

服从权威

如何解决这两个问题

将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考

指派团队中1~2个人扮演唱反调的

唱反调的人需要获得组织内部平等的豁免权

要求用“浅显的话语”

旨在帮助团队中所有成员掌握全部的内容，防止有人盲从那些看似深奥的分析

承接

面临灰度问题，仅做到这一章的内容还是不够的

文中举了一个例子，假设出现一个情况，你的器官能够拯救6个人的性命，其中还有诺贝尔奖的获得者，正确的做法是舍弃你的生命吗？

从这一章的指导来看是需要做的，但这明显不是正确的做法，所以我们还要用到别的工具

我们的核心义务是什么？

生而为人，我们的核心义务是什么？

非常重要的普遍人性特点：我们会直接迅速地创造出对他人的基本义务

生命的权力、选择的权力、投票、罢工、打电话、相信别人的眼睛、自尊等等

如果忽略这个问题，人们就会表现得傲慢、冷漠和自私自利

唤醒道德想象的五个步骤

1.忽略经济因素

你应该努力从经济学的角度看问题，但是同时你还要忽略经济学

2.忽视利益相关者

当你做重要决定时，你应该对外部团体的利益负责，而不仅仅是股东

3.唤醒你的到的道德想象

1.人类的生存不遭受危险、苦痛和折磨的基本权利

2.人们没有收到作为人类应有的尊严和体面

4.攻克道德想象的壁垒

什么筑起了道德想象的壁垒

太忙

成功

越成功，越可能下意识地顾全自己

如何攻克

1.认识到唤醒自身道德想象所面临的上述两个难题

2.和其他人一起主动地了解你的道德想象所提供的信息

5.尝试感同身受

将你看作“其他人”——局外人或者受害者，不能把自己看作内部人员、决策者或者占主导的一方

通过强调人性的方式，来掌握或感知“其他人”的经历

中国有句古话：己所不欲勿施于人

承接

我们目前说到的这两章，一个关注结果，而另一个聚焦于义务。

告诉我们遇到灰度问题不要急于解决问题，相反，你应该花时间和别人或者自己好好想想。努力掌握所有可能在你面前出现的结果。然后花点时间努力想象并具体思考一下你作为人的基本义务问题

这两个问题能够帮助我们洞穿复杂矛盾的问题，并揭露再灰色地带下应该选择怎样的折中方案（政府是否应该监管私人电话和美国禁枪问题）

但是在灰度问题中我们需要的远不止清楚明了的折中方案

关键问题在于我们应该怎样选择、如何计划行动，我们需要从实用主义角度出发

当今世界什么奏效？

现实的世界

这个世界是不可预测的

完美的计划可能变得很糟，糟糕的计划有时却行得通

这个世界通常是一个非常麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制

即便是领导也只有很少的自由、有限的资源，有时要面对痛苦的选择

实际情况下的世界可能非常混乱危险，因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界

挑战

人类这种生物天生带有合作的本能，但是我们也在很大程度上追求自我利益

弹性测试的五个步骤

1.画出相关权力和利益的领域地图

你要好好想想谁要什么东西？他们有多想要这个东西？他们的权力有多大？

不管你喜欢与否，你几乎总是被权力和利益的压力场环绕

弄明白这个压力场和它所制造的选择和危机，这会帮助你预见其他各方的情况

通过这些你能了解到，你是否在雷区内作业以及哪里埋着地雷，使你的计划变得更为实用

2.保持诚实、灵活、把握机会

固执的人有时候也是对的，就如同停摆的钟，一天也能对两次，但他们总会错过机会

为了变得更加有韧性，你必须在遇到的危险和机遇中适应、运用计谋和坚持下来

你必须对你能够掌握和理解的事情谦虚谨慎，甚至要有点卑微

一个职员表现很差，你想开除他，但是他和高层有关系，所以如何灵活处理就很关键了；固执的人可能最后的结局是高层将他开除

3.保证过程灵活推进

能够根据你遭遇的意外来调整适应进行该变，比如不期而遇的机会和突然触发的政治地雷

4.准备好打一场硬仗

你可能需要用令人感到不舒服、过于激烈的方式维护自己的权威、使用自己的权力

还是上一个例子，最终的做法，他并没有一味的卑微，而是已一个领导者+我想帮助你的方式，跟对方说明了情况，并给对方提供了建议

5.不要给自己找借口

幸运跟喜欢勇敢的人

现实主义不是宿命论。不是说你什么都做不了，而是你必须问问什么才是奏效的——你是否思考并运用坚持、风险、创造力、承担风险的意愿、智慧以及恰到好处的时机来行动

承接

我们已经检验了三个伟大的人文问题

一个关注结果，一个关注义务，最后一个关注困难的现实

每个问题都经过了时间的考验，都为我们解决灰度问题提供了清晰的指示

通过这些，我们已经有了良好的开端，将三大工具结合使用能够帮助你缩小选择范围并关注自己的分析

如果不一起使用，你将会面临忽视非常重要的事情的风险

但是还不够，在运用三大工具解决灰度问题的时候，它们有时候会给你指出一个充满矛盾的方向

结果和义务彼此冲突

结果、义务都与实用主义的考虑相矛盾

我们还需要回答另外两个问题

我们是谁？

出发点

前三个问题都假设世界是由自主的个体所组成的，每个人所做的会有什么结果，我们每个人有什么义务，而且我们都追求自己的利益

相反，第四个问题将个体和自主性放在了一边，它表示我们是深刻的社会动物

一方面，我们的祖先对关系更为敏感，正是因为对合作的倾向性才生存了下来

另一方面，经常有新闻报告有“野孩子”，他们由其他动物养大，多年没有跟人类接触，一旦被发现，他们通常很难学习语言，甚至无法直立行走

相互依存的网

关系塑造了我们，它定义了我们的身份，它给我们生活的意思、目的和结构

关系的本质根植于共享的过去，还包括对未来共享的渴望

当我们做困难的决策时，我们必须仔细、敏锐地关注我们的定向关系，以及它们所创造和支持的价值和规范

设计思考的五个步骤

1.不要从这里开始

先关注前三大问题，从外部客观出发，系统并真实的思考

2.关闭分析工具

要从细微之处和复杂性钟收回目光，转而去看完整的内容

如何找到“整体感知”的角度，从以下三个关注点

你自己的利益

你组织的故事

其他你所处理的问题可能涉及的角度

3.思考真正的自我利益

不能只将自己的情况简单地设想成自己的所得就是其他人的损失，反之亦然

非洲邮局谚语：我们通过帮助他人追求利益来追求自己的利益

面对困难的管理者需要往回退一步，花点时间问问在他们的决定钟有哪些更高远、更广阔的意图是有利益相关的

如何做到以上：以思考故事的角度出发，而不是数据和分析

4.考虑组织的“故事”

故事所传达的真理要比主张观点更为有利

故事不仅致力于我们的思想，也影响我i们的心和灵魂

当你面对困难的灰度挑战时，你应该试着从组织的历史这一角度出发理解现状

面对困难的管理者并不是简单的解决问题，他们也要再组织的历史中写下一句话或一段文字

5.解释自己

想象一下你站在每个受你决定影响的团体面前，想象他们对你的决定会作何反应，会想什么、感觉什么、说什么

这让我们对决定的相关人有个更清晰的理解，并塑造我们的实际决定

承接

第四大问题受制于上述三个问题，它要求我们放松思考，获取“整体感知”

同时运用这四个问题，能让我们理解有关这些问题的全部人类复杂性

但还不够，除了了解到复杂性，我们还有更重要的责任——决定和行动

需要做到清晰和简单性

通过忽视复杂性而产生的简单性

被完整的、正式的问题或者情况的复杂性塑造、检验和锻造出来的简单性

那这种简单性从何而来？当面临灰度问题时我们如何找到这种简单性？

通过回答第五大问题

我能接受什么？

解决灰度问题最关键的步骤

找到答案

努力工作、全面的分析通常找不到答案

答案需要创造

通过做出自己能接受的决定来得出这个答案

这个需要真正的勇气，你要为此结果负责

品格和判断

品格决定判断，判断又可以解决困难问题

判断是由品格塑造的，它会告诉我们要在那里划分界限，告诉我们能做什么不能做什么

做困难的决定的最终关键时刻是思维和内心一半有意识一半下意识的融合，即分析和直觉

挑战

从根本上来讲，如果困难决策是个人的、主观的，是一种感觉和情感，那它就是武断的

因为人类容易注意力分散、孤陋寡闻、懒惰、注重自我利益

假设我们指导自己是谁，可我们真的知道吗？

锻造直觉的五个步骤

1.精心暂停，从周边事务抽离出来

“踌躇”的理智：找到舒服方便的方法暂时从周边的事务抽离，退一步思考

2.不分伯仲，一并使用这五大问题

木匠有很多工具，但他不能只用螺丝刀应对所有工作

将这些强有力的争论和它们对决策的见解视作富有启发性的对话

3.关心则乱，做好抗争的预期

这五大问题并没有问什么是最好的或者什么是正确的

通常要对抗的问题类似于：哪个选择是最不会让我感到不舒服的，或哪个选择是最不会让我后悔的

灰度问题没有简单的答案，它们包含困难的选择和取舍

当我们面对灰度问题，感觉焦虑、犹豫、反复和失眠，这并不是失败的标志，它很可能显示了我们真正了解了当下的情况

很多时候我们唯一能期待的就是保证过程正确

4.系列决断，与想象的局外人交流

我们实际上有两个自己

现在在做决定的自己

未来需要接受这些决定的自己

但我们通常不擅长判断未来的自己会对现在的决定做出何种反应

把未来的你换个角色

你怎么才能向你非常敬仰，将其视作榜样的领导或者管理者解释你的决策呢？

做到从外部审视自己，找到解决灰度问题的完善的方案，而不是唯一正确的方案

尽到最大的努力

5.做出决定，进行解释并继续推进

一个能为解释困难决定做准备的方法是将其简洁而清晰地写下来

写下来能让事实更加清晰

写作是自我承诺的一种形式

总结

一旦你解决了一个灰度问题，你就需要开始准备下一个，因为灰度决策是管理工作的核心

这五大问题不是抽象的概念或者约束原则，它们是一种独特的方法，帮助我们抓住灰度问题，仔细分析并全面掌握它们以及人类的复杂性，只能在做完这些之后，再做最终决定

做到这些的成功、负责的领导者实际上是道德敏感的实用主义者

需要对一系列人类所关注的基本问题保持敏感

作为管理者，你有很多事情要做，你必须通过实用的现实手段来解决灰度问题