管理者培训课程
2023-09-29 09:50:08 0 举报AI智能生成
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MTP
作者其他创作
大纲/内容
管理者入门技巧
自我超越的能
行业洞察力
商业能力
管理能力
专业能力
外框
人的5个能力阶梯
招聘、解聘、建团队、拿结果
M1~M3：做事到做人，任务的执行和落地
懂战略、搭班子、做导演
M4~M5：建产品，管人和事，多模块组合，战略的执行到转化
定战略、造土壤，断事用人
M6~M10：做决断建立体系，人，财，事
阿里管理三板斧
阶梯
遇到瓶颈
变革
角色转换
应用场景
思维
心灵
意志
发现内在的三个武器
评判
嘲讽
恐惧
应对三种阻力
解决
观察观察再观察，悬挂自己的观点、评判、指责等情绪，打开思维去观察
一阶段
静修和反思
二阶段
计划和实施实施要先小范围实施，快速得到反馈
三阶段
三个阶段
U型理论
U型强调我们应该向未来学习：一旦情况出现，不是马上根据经验做决定，而是先沉静下来观察，和自己的内在联系、反思，然后再去做决定。是一个先沉下去，再上升的过程。所以叫U型
学会委托和授权，发挥团队成员的能力和潜力
给于足够的自主权和责任
直接控制所有事务
放下
驱动团队拿结果
原因逻辑：我为什么发火了？
目标逻辑：我发火是为了什么？
原因逻辑转目标逻辑
使命、愿景、价值观
企业文化？部门文化？
公司的做事风格是什么？不欢迎什么？什么被鼓励？需要注意什么？
组织与文化
放手过去的职责，集中注意自己岗位的优先事项
我的工作职责是什么？
辅导他人？执行项目？计划？
我的优先事项是什么？
我的权限是什么？哪些被授权？
我可以获得哪些资源和培训？
让规则成为最终行为的依据
职责方面
公司的规划3~5年，近一年
OKR是什么？
我所在部门的规划
公司业务变革对我部门的影响
业务方面
我团队的定位是什么？职责是什么？
未来我需要拿到那些业务结果？如何衡量？
我多久提供一次信息？如何提供？
我和我的主管如何建立沟通机制
主管为我设定的优先级是什么？
主管对我的期望
我的团队需要从我这获得哪些信息？需要我什么支持？
有哪些未接触过的信息
如何与他人互动
获得和扩大更多的认知
关注团队成员的发展和工作效能
职责：计划，组织，协调，监督，成长
团队视角
部门的目标保持一致，和其他团队协调
部门视角
了解公司的使命
关注公司的战略定位和发展方向
了解客户市场行业竞争对手的关联
公司视角
视角转变
管理复杂的事务
激发潜力
掌握沟通技巧
建立合作关系，寻求机会
关注行业活动
与合作伙伴建立人脉
管理多变的人事
与模糊和平共处
复杂与模糊
承认关系已经改变，开放的处理关系已经改变，并告诉他们期望获得他们的尊重
展现你的知识、技巧、能力，证明自己
焦点放在赢得他人尊重，而不是成为每个人的朋友
尽你所能，提升团队效率，让团队获得成功
对待团队里的朋友需要一视同仁，对不当的信息分享要求应该加以拒绝
重新定义与前同事的关系
接纳
在同样的时间产生更好的结果拿回更高的目标
学会用方法，用工具，用技术
管理者就是要做高杠杆率的事情
为什么要做管理？
先说你的思考
领导
行业专家
职业教练
找谁？
排除泛泛的问题，排除搜索下就知道的问题，提供具体的背景信息，之前的努力是什么
怎么聊
积极的反馈
怎么长期维护
遇到问题怎么解惑？
角色转变
传达一致的信息
正直可靠
正视问题和行为，而非针对个人
帮助团队成员看到他们的工作如何支持公司的目标
讨论每个人的期望
避免自己有忘了说的
避免人认为别人应该知道的，就是没说
扩大自己的公开象限
引导他人获得最佳表现
确定团队成员能经常与你交谈
积极聆听
虚心接受他人反馈
三大领导力途径
能吃苦、能吃亏
以身作则
乙方思维，销售自己
甲方思维，以终为始
提升领导力
不说刻薄或消极的话，尤其在你受到挑衅或感到疲劳之时。在这种情况下，不恶语相向是最高形式的自制我们也许需要找到新的榜样、新的表率，学会悄悄战胜自己，学会理清自己的动机、明察事理、自我克制，不因一时冲动胡言乱语或重拳出击。
克制自己
可能会说一些根本无意说的话——完全背离事实的过头话；也可能会愠怒，以情绪和态度而不是言辞来有力地表达批评、指责和拒绝之意。随后我们得到的就是受伤的情感和紧张的关系耐心实际上是对忠诚、希望、睿智和爱的表达，是一种很积极的情绪而非漠不关心、抑郁忍受或听之任之。耐心是感情上的努力耕耘，它接受现实，承认事实得一步一步来，承认一切都有自然的成长周期
以耐心待人
尽管我们可能不赞同某人的不良行为或拙劣表现，我们还是要先与之沟通，帮助他树立与比较和评价完全无关的内在价值感和自尊感
把人和行为（或表现）区分开
做无名英雄
为什么我们当中很少有人“做”的跟“知道”的一样多呢？因为我们忽略了联系所知与所做的一环——我们不选择自己的反应
选择积极主动的反应
依靠自知之明，我们可以非常审慎地许诺。许诺并恪守诺言的能力是衡量我们是否自信、诚实的一把标尺
信守你对他人的承诺
对于能直接控制的问题，我们可通过改变行事和思考的习惯加以解决；能间接控制的问题则要求我们变换施以影响的方法。例如，我们不时抱怨“要是老板能明白我的方案或问题就好了……”但我们当中很少有人会花时间考虑到老板的问题，以老板的语言，准备一份他可能会聆听并且重视的汇报。至于我们无法控制的问题，我们能把握自己对它的态度，自行决定某人或某事将对我们产生怎样的影响
重点放在影响范围内
做出表率
如果你与人交往时总是假定别人愿意并且打算按他们所认为的最好去做，你就能对他们施加积极的影响，让他们发挥出自己最好的一面
相信他人最好的一面
从他的角度看问题，“站在他的角度”站一会儿。这样做需要勇气、耐心和内在安全感，但是人们只有在觉得你理解他们时，才会愿意受你的影响。
先试着理解他人
嘉奖诚实、坦率的言论或问题
给他人理解的回应
如果某人无意间冒犯了你并且还在这么做，你要主动去把事情说清在你采取主动的时候，心情要好，不要一副讨还公道和怒气冲冲的样子。另外，要表达你的感受——你什么时候、怎么样被他冒犯了——而不要评价对方或为其定性。这么做维护了他的尊严和自尊，他接下来可以在丝毫不感觉受威胁的情况下做出回应并吸取教训。
在被冒犯时要采取主动
在身陷严重紧张的关系之中时，我们可能不得不承认自己至少要负部分责任我们单靠改进行为还不足以将自己从这牢笼中解放出来。唯一的出路往往是承认错误，表示歉意并求得谅解——不找借口、不做解释、不为自己开脱
承认错误
不要卷入任何刻薄的争执，否则你会感觉自己同样受到伤害和折磨。他人的缺点进而也会成为你的，这一切都为日后的误解、指责与争吵播下种子。让争论飞出窗外的能力源自你内心的平和，它使你摆脱不由自主地想要反击和辩解的冲动。而这种平和源于负责任地、问心无愧地生活
让争论飞出窗外
一对一的交流
要不断重申你对它们的根本支持。人们对你最忠实、最深厚的感情是和这些共同点而不是和经常引发分歧的问题联系在一起的。分歧并没有被忽略；它们是被摆在了从属的位置上。问题或个人观点从来不及你们间的关系来得重要。
重申对你们的共同的支持
就像俗话说的：“我先要知道你有多关心，然后才关心你知道多少。”当一个人感觉你是真正关心他并且理解他独有的问题和感受时，他也会感觉对你有影响力，然后就会出人意料地开诚布公起来。我们之所以按方服药，是因为处方是根据诊断开出的。
先被他人影响
想要改变或改进他人，首先要接受他现在的样子。没有什么比被评判、比较和排斥更容易加强一个人的戒备行为了。被认同感和价值感使他无需防备，有助于他自然而然地进步。接受并不意味着纵容缺点或同意他的意见，确切点说，它是通过承认他确实有某种感受或想法来肯定他的内在价值。
接受他人，接受现状
建立友爱
说什么可能不如怎么说来得重要。因此，在孩子们带着种种需要从学校返家前，花点时间调整自己。想想对策，调整心绪，表现得高兴、振奋，充分考虑他们的需要
在准备讲话之前先调整好心绪
逃避也各式各样。其中一种是简单地退缩，心中充满自怜。这种暗生闷气通常埋下了日后复仇之火。人们还可能通过变得冷漠、拒绝参与和规避责任来逃避
避免对抗或逃避——通过对话解决分歧
出现分歧的时候也就是绝佳的教育时机
及时
找准时机并花时间进行教育
个人安全感很大程度上源于公正的感觉——知道该做什么，限制、规则和后果又是什么。
就限制、规则、期望及后果达成共识
不放弃，也不让步。庇护他人、使其免于为自己的行为承担后果并不是件好事
不要被一时的感情冲动所控制，做出有损于你现在的人际关系和影响力的事。当我们发觉我们的道理和逻辑无法与他们的感想和感情相沟通的时候，我们应该试着理解他们的语言，就好像去理解一门外语一样，而不要责备或排斥他们。这么做表达了尊重和认可之意，可减轻他们的戒备情绪，减少对抗的必要，恢复他们想做正确的事情的愿望
抉择关头陪在身边
既晓之以理，又动之以情
因为这意味着我们要或多或少地允许他人拿我们的时间、金钱及名誉犯错误。这种勇气由耐心、自制力、对他人潜力的信任以及对个体差异的尊重汇集而成。有效的授权一定是双向的：赋予责任和接受责任。它包括三个阶段：① 双方达成最初共识的阶段。人们对应该做什么，可用的资源、授予的权力、职权范围及指导方针又是什么有清楚的认识。②支持代理人阶段。管理者成为帮助的来源，是支持者而不是可怕的对手。他供给资源、扫除障碍、支持行动和决策、预期未来、提供培训并共享反馈。③ 述职阶段。这在很大程度上是一个自我评估的阶段，因为监督代理人的是最终结果和实际的业绩。
有效地授权
我们教导的是耕地、播种、育苗、浇水、除草、最后收获这一“自然法则”。我们强调自然进程。调整体制，尤其是薪酬体制，以体现和强化“种瓜得瓜种豆得豆”的精神
教他们掌握收获法则
我们能做的最用心良苦的事情之一就是让人们的行为的自然或逻辑后果教会他们负责任。他们可能不喜欢这样，也不喜欢我们，但是否受人欢迎是一个变化无常的标准，不足以衡量个性的发展。坚持公正需要更多的真爱而不是相反。正因为我们关心他们的成长和安全，才愿意承受他们的不满
让自然的后果教会人们负责任
给与教导
要想影响我，关键在于理解我。除非你理解了我以及我独特的处境和感受，否则你不会知道怎样建议或劝告我。除非你为我的独特所影响，否则我不会为你的建议所左右。改正方法：设身处地——试着先去理解他人，然后再被人理解
还没理解就妄提建议
我们企图在不对自己的行为或态度做根本改变的情况下建立或重建人际关系。如果我们的表现自相矛盾而且虚情假意，有多少“赢得友谊”的技巧也不管用。爱默生说得好，“你的人品响彻我的耳边，让我听不见你说什么。
试图在不改变行为或态度的情况下，建立（重建）人际关系
然而，就像没有爱的远见不含动力一样，没有远见的爱也不含目标，不含原则、标准和鼓舞人心的力量。改正方法：传授并探讨远见、使命、任务、目标、原则和标准
也需要直白地去教导别人
认为良好的榜样和人际关系就足够了
克服三大错误
影响力30法
每个月每个下属至少一个月一次，重要下属一周一次
辅导时间
搞一个速胜项目
每个月一次
战斗时间
每天一次，或者至少一周一次
领导时间
每月一次
平时就要构建好跨部门的交情
社交时间
每天一次自我复盘和总结
防止进入自动驾驶状态
自我时间
时间管理
自我管理
我们的客户究竟是谁？5年后还会是你的客户吗？还有哪些潜在的客户？
你是提供了客户价值还是提供了达到客户价值的手段？
客户能感受到你提供的价值吗？有什么独特性？与竞争对手相比是否依然独特？
团队为什么存在，为谁服务？创造什么价值？
定位
职责：做什么？
行为规范：鼓励和提倡做什么？
目标和关键结果是什么？
建立
持续监控团队的绩效、行为、行动、情绪
辅导和发展
提升团队绩效的职责
组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期
团队5个发展阶段
建立团队
目标是在一定时间内可达到的特定的可度量结果的事项
客户第一
跳起来才能够到，有自豪感、力量感
借事修人，弱化边界，结果导向
长远思考
设定目标原则
交流
OKR
上级的
工作重点、痛点
团队现状
考虑兄弟部门
同行发展
目标信息输入
定目标
对焦
通晒
通目标
粗粒度的业务规划
强化团队的愿景与使命
介绍工作思路和我的OKR
向团队说明
个人OKR规划成员互晒
团队生成OKR
传目标
定目标的3个事项
设定目标
九宫格
每个人是否发挥了价值
团队效率
人才盘点
一起参加会议
承担些我的工作
接班人
有挑战的任务，给与学习交流的机会
核心层
培训分享、横向拓展
全体
培养策略
建团队
补缺
汰换
招聘
选用育留
人才策略
排兵布阵
考虑业务目标和挑战，考虑组织现状，组织能力
职级对齐
招聘需要拔高思考
方便入职后进行考核
JD需要考虑短中长期的目标和量化
面试采用star原则
一面动机、专业知识，核心素质
二面业务复杂度，核心素质、过往经验是否匹配
三面核心素质，发展潜力、价值观
面试
给公司带来长期价值，能够提升团队力量的人
做决定
人才招聘
动作：肯定和提问
简单，及时，高效
接地气，讲人话，开放、真诚
上下级沟通风格，沟通形式
周会、月会
1v1 周期
辅导方式周期
设定沟通节奏
开启->澄清问题-讲清楚背景根据事实提问->选择方案->达成共识->总结
沟通5步法
明确方向
提高执行力，提升拿结果的能力
提高士气
绩效管理的理念
一般是OKR分解
定绩效目标
执行
反馈
规划
各自讲做了什么
kick off
绩效内容通晒
评估
先听，先问，再说
再拿实际数据提问，绩效目标，完成的不好的地方
给结果
提建议
达成共识
让对方先自己评估
设定情景和目的
【事实，感受（影响、后果）】，【反思】
反馈：orid，bic等框架
商讨改变
行动总结
跟进计划
绩效谈话的步骤
面谈
绩效周期
绩效管理
经济，政治，技术变革
外部因素
业务调整，冗余岗位，公司经营不佳
业绩不佳，末尾淘汰
内部因素
低能低潜给与淘汰
可以适当的提供帮助
例如：我们之前的共识目标是xx，很遗憾没有达到目标，今天我们要协商离职的事情
直奔主题后，让他说，表示理解
沟通
人员优化
沟通辅导，建立反馈系统
什么时候让人走
有规则、有纪律
解聘
团队管理
现在让我们对之前所讲的内容做一下总结第一，如果你想要去创造重要的成就，就必须采用改变行为习惯的方法，发号施令只会让你离心中的目标渐行渐远。第二，当你采用改变行为习惯的方法时，就要准备好与日常事务作斗争。这是一个重量级的对手，很多组织都因为无法战胜它，从而导致无法实现战略目标。
你带领团队去做更多的事情，一个原因在于，作为领导者，你更倾向于让自己显得有雄心壮志和创造力。任何组织都会喜欢并提拔重用这样的人，但问题在于，具有创造性、雄心勃勃的人往往都想要做得更多，而不是更少。如果你也是这样的话，你的思维模式几乎天生就与聚焦原则相冲突
技术部门的最重要目标是，提高持续不断为客户提供服务的能力。
滞后型指标是结果型指标，引领型指标是行为指标
定义滞后性指标
团队80%的精力依然要花在维持日常事务运转上。这样你就不必担心，大家都把精力投入到了一两件最重要目标上，其他的工作就被忽略了。一旦你没有了其他事情的后顾之忧，就可以大胆推进你的最重要目标了。用原则1的术语来讲，就是你可以聚焦于最重要目标了
在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”这个问题就改变了思路，让你们明白最需要聚焦的方面可以带来最大的改变
你应该怎样做，才能从纷繁复杂的可能目标中确定出你的最重要目标呢？
当你开始准备去赢得一场战争时，就得考虑确定组织有哪些局部战役了
如何聚焦
原则1：聚焦最重要目标
滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为的指标。
你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）。
一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队成员可以影响这些指标。
原则2：关注引领性指标
从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。
原则3：坚持激励性记分表
每一周，整个团队都要逐个回答同一个简单的问题：“除了日常事务以外，我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务？”然后逐一汇报自己是否达到了上周的预期目标。引领性指标执行得如何？记分榜上滞后性指标的变化如何？最后，对下周的工作做出计划，每个人都只需要几分钟时间。
原则4：建立规律问责制
对付日常事务4原则
是什么导致执行不力？
执行力
主要原因事前的共识不够，把规则透明化
看重学习的能力，带入到团队
严格按优先级执行
拿数据说话
我对你的期待
带着方案和目标来
我希望你怎么和我沟通
不准造假
不准隐瞒
不要张口就说我做不了
不要一出现问题就找借口
我的底线
跨部门合作
我擅长什么
我不擅长什么
工具1：管理者使用说明书
对着目标看行为
先说目标
实际的情况批评和表扬
对着案例讲标准
讲案例
工具2：开好周会
防止下属犯同样的错误怎么办？
背景是什么？
为什么要做？为什么你来做？
起点
定义可验证的交付物
可验证
可视化
可独立闭环
服务于目标
根据交付物切分
怎么切任务
完成标准是什么？
终点
主要完成的是什么？核心是什么？
重点
风险点
卡点
里程碑是什么？
怎么同步进度
节点
工具8：五点交流法
对方不理解，拿不到结果怎么办？
正式沟通
非正式沟通
深度会谈
列出团队所有人的名字，用不同的颜色进行连线，看信息流向那
沟通频次图
工具4：沟通网络图
明确你的目标
要找出问题
工具5：领导给下级写周报
工具6：1v1
比如这个议题行不行，能不能上会? 如果行，怎么开展讨论? 如果议题不行，为什么? 怎么去跟当事人说? 每个人来参会的时候，汇报材料准备的符合我们的要求吗? 对于这些问题，怎么做优先级的排序? 怎么控制会议的时间? 怎么把结果拿回来? 怎么跟进每个人的落实的行动?
工具7：轮值主持人
怎么提高凝聚力？
项目目标、资源、周期、收益、成果
动员会：背景，目标，好处
表彰
短、稳、赢
树标杆
建立速胜项目
收益
成果交付
喜报
大项目
激发团队活力
所做工作的欣赏
有参与感
个人问题上得到体谅和关怀
top3
说行为：我看到。。。。，我发现。。。，我注意到。。。
关键动作：看到做了啥
点出价值：
感受到存在感
认可
点名努力的方向
行为和目标之间建立联系
目标
好的标准要固化
建模
工具9：ATM
激励个人：好上加好，前20%的人
激励
是总体的业绩目标是多少？
是目标的时间进度，总目标的完成情况如何
销售类：最最重要的，前面不是说我们要有一条，把每个人的情况都排出来吗中后台类：大家每个人的工作任务完成情况
工具3：张榜
刺头，不遵守规矩怎么办？
一对一
脱离工作现场
控制环境
事实说法，现象，问题
澄清问题
指出问题的本质
不做价值观判断，不做动机判断
批评行为
精准反馈
应该怎么做
示范标准
批评
下属拿不到结果怎么办？
批评信息要传递到位
批评要开门见山
要控制他给你反馈，设置时间期限
这个往后不改进就需要开除了
老油条型的：找个第三方
认错态度好，就是不改怎么办？
有没有那么大的权威
被批评者的关系是高度信任的
反思下自己
正常职业关系只能1v1
怎么拿个典型
对方的部门和角色是什么？对方的OKR是什么？找到交集
研究需求
要证明你是靠谱的
利用意义感赋能
上司的项目，上司关注的
利用上司赋能
自我赋能
我们能为对方做什么？
先干为敬
跨部门沟通的本质：推销
你的分工是什么？
领导的分工是什么？
明确卡点是什么？确定方案，需要什么资源？
自己尽了哪些力？
目标，成效，具体case，经验
反馈闭环
借助领导请求资源
不配合怎么办？
跨部门沟通
复盘文档将项目可视化
培训
操作清单将管理成果可视化
证明用到了工作里
个人学习成果
写周报将个人学习成果可视化
需求是什么
障碍
失败尝试
成功尝试
讲故事
引入对比
用数字
一有机会就讲团队在做什么
做事的过程中讲故事
清单
管理成果可视化
晋升
沟通协作
人
有什么？
要什么？
放弃什么？
想做（使命，愿景）可做（趋势，规律）要做（自身优势）
战略生成
客户价值
高了的下来点
低了的上去点
引导和启发
借事修人，不要直接分配，要让自己分析
目标共创
各个人去想，然后沟通完成目标的策略
晒目标
做好导演
资源分配
目标和规划
项目管理
过程
结果
业务管理推进能力
事
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