哈佛大学关于谈判的权威指南：谈判力
2023-09-08 17:58:13 0 举报AI智能生成
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谈判
作者其他创作
大纲/内容
达成明智的协议
有效率地谈判
增进或至少不损害双方的关系
友善地谈判
谈判的任何方法都可以通过三方面的标准来衡量
协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益
明智的协议
由于双方将更多的精力投入到立场上，各自真正关心的问题被忽略掉了，达成协议的可能性也变小了。
在立场上纠缠，缺乏效率
在立场上纠缠影响双方之间的关系
多方参与使立场式谈判更为不妙
在立场上纠缠不清不能达成明智的协议
对方是朋友
目标在于达成共识
为了友谊做出让步
对人和事采取温和态度
信任对方
给予对方实惠
亮出底牌
为了达成协议愿意承受单方面损失
寻找对方可以接受的单方面解决方案
以达成共识为目的
避免意志的较量
迫于压力而妥协
容易改变立场
温和型
对方是对手
目标在于胜利
要求对方让步作为维持双方关系的条件
对人和事采取强硬态度
不信任对方
威胁对方
掩饰自己的底线
把单方面优惠作为达成协议的条件
寻找自己可以接受的单方面解决方案
以坚守自己的立场为目的
试图在意志的较量中取胜13;
给对方施加压力
固守立场不动摇
强硬型
双方能解决问题13;
目标在于有效、愉快地取得明智的结果
为维持双方关系的条件 把人和事分开
对人温和、对事强硬
谈判与信任无关
着眼于利益，而不是立场
探讨共同利益
避免谈底线
为共同利益创造选择方案
寻求多种解决方案，以后再作决定
坚持使用客观标准
争取基于客观标准而非主观意愿的结果
坚持并欢迎理性方法，只认道理，不屈服于压力
原则谈判
谈判类型
温和型谈判方式强调建立和维护关系的重要性。在家庭内部和朋友之间商讨时往往采取这种方式，它比较有效，至少可以很快产生结果。由于双方力求做到更加宽容大度，达成协议通常不成问题，但却不一定是明智的协议。
第一个层次的重点可以是你的工资、租赁条件以及价格问题
第一个层次是解决实质性问题
第二个层次关心的是如何解决实质性问题：通过温和、强硬或者其他方式。
第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序
谈判有两个层次
选择方案
友善不能解决问题
人：把人和事分开。
利益：着眼于利益，而不是立场。
选择：为共同利益创造选择方案。
标准：坚持使用客观标准。
四个基本要素
在分析阶段你只需要判断形势，收集、整理和分析信息
在计划阶段你同样要面对这四个因素，开动脑筋，作出决定。
在协商阶段，当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题。
过程可分为分析、计划、协商三个阶段
原则谈判注重基本利益、互惠方案和公平标准，这通常导致更明智的谈判结果。
不要在立场上讨价还价
谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益
把关系利益与实质利益一分为二：直接解决人际问题
冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上
理解对方观点并不意味着对其表示赞同
不要以自己的担心推测对方的意图
站在对方角度换位思考
让对方参与其中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系
讨论各自对问题的认识
保全面子
认知
把情绪表现出来，并承认有情绪是正常的
让对方发泄情绪
首先要承认并理解自己和对方的情绪
情绪
谈判者之间并不一定直接交谈，或者至少不以这种方式得到对方理解
即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听
一方也许会误解另一方的话
交流中存在三大障碍
按照你的理解重复对方所言
理解不等于赞同
说出你的想法，争取对方理解
只谈自己，不说对方
认真聆听并理解对方的意思
对事不对人
建立良好的合作关系
防患于未然
交流
人际问题中找到出路
把人和事分开
明智的解决办法：协调双方利益而不是立场
问“为什么”。最基本的方法是站在对方的角度换位思考
问“为什么不”，考虑对方的选择
如果希望对方认真考虑你的利益，那就明确告诉他们怎样做才符合你的利益
强调你的利益的合理性会给对方留下深刻印象
承认对方的利益
先说问题，再拿出你的答案
对问题强硬，对人要温和
讨论利益
不成熟的判断
寻求单一的答案
以为馅饼的大小是不变的
认为“他们的问题应该由他们自己解决”。
四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案
集体讨论
集思广益
将创造选择方案与评判方案二者分开
扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案
共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的
共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼。
强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快、顺利
寻求共同利益
找到让对方容易决策的方法
解决办法
共同利益创造选择方案
客观标准至少应在理论上对双方都适用
公平程序
制定客观标准
双方就每一个问题共同寻求客观标准
以理服人并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式
遵从原则，绝不屈服于压力
运用客观标准进行谈判
谈判方式
附件
哈佛大学关于谈判的权威指南：谈判力.chm
底线也限制了你的想象力
确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑
制定一条警戒线
最佳替代方案
第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议
提出如果不能达成协议自己所要采取的措施
完善其中最有希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案
初步选定看上去最好的替代方案
制定你的最佳替代方案
考虑对方的最佳替代方案
第二是让你的谈判资源发挥最大效用，使达成的协议能尽量满足你的利益需求
最好的谈判结局不外乎实现下面两大目标
你的最佳替代方案是你面对看似强大的谈判者所能采取的最有效措施
如果对方实力更强大怎么办？
你可以注重原则而不是立场
基于你能做什么
关注对方能做什么
关注第三方能做什么
三种基本策略
不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益
直截了当地表明自己的立场
不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议
把批评引向建设性轨道的另一种方法是，转换双方的位置，征求对方的意见
反驳你的观点
变人身攻击为针对问题的批评
对你进行人身攻击
对方的“攻击”包括三种手段
第一是提问而不是陈述
沉默是你最好的武器
谈判柔术的人使用两个关键手段
使用独立调解程序不必等到各方都同意
考虑使用独立调解程序
“如果我错了，请您纠正我。”
“信任与否是另一个问题。”
陈述事实往往会带有威胁性，因此，尽可能用问问题的形式取而代之
让对方与你合作
谈判柔术
如果对方不合作怎么办？
发现诡计
揭穿诡计
质疑诡计的合理性与可取性
商定谈判规则
虚假事实
模糊的权限
令人怀疑的意图
故意欺骗
环境压抑
人身攻击
红白脸战术
威胁
心理战术
拒绝谈判
过分的要求
变本加厉
锁定战术
强硬的同伴
故意拖延
“要不要请便”
立场上施压
诡计策略可以分为三类
如果对方使用卑鄙手段怎么办？(
但是
时时做到心中有数
从实践中学习
“取胜之道”
结 论
避免主观决定到底有多重要？
问题有多复杂？
维持良好的工作关系有多重要？
对方的预期是什么？改变对方的期望值有多大难度？
你在谈判中的位置？
几乎在任何情况下，双方通过原则谈判得到的结果都会更理想。问题在于是否值得多费这番工夫
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
就标准问题达成一致本身是不必要的。标准只是一个工具，帮助双方找出一个比未能达成协议要好的结果
不必就什么是“最佳”标准达成一致。
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
如果没有经过仔细考虑，就不要拿。
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
实质性问题应与关系问题和程序问题分开
不要为了加强人际关系而作出让步。
就关系问题进行谈判
以理性对待明显的非理性
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
谈判并不表示屈服
如果你的最佳替代方案非常好，而谈判又看上去没什么希望，你就没有理由在谈判桌上浪费时间了。
什么时候可以拒绝谈判？
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？”
要提出好的策略建议，就需要对具体情况有详细的了解
问题7：“对于像‘在哪里会面’、‘谁先开价’、‘开价多高’这类问题，我应如何决策？”
投石问路
投资
总结回顾。
不打无准备之仗
问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？”
有些东西你无法得到
不同的谈判方式会产生截然不同的谈判结果
“资源”并不等于“谈判实力”
不要问“谁更有实力？”
最好的经验之谈是保持乐观——让自己超越自我
不论双方的相对实力是否悬殊，你如何谈判（以及你如何准备谈判）会对谈判结果产生巨大的影响
拥有一个好的最佳替代方案
四个基本因素——人、利益、选择方案、客观标准，也是谈判实力的源泉
承诺的力量
良好的沟通更是谈判实力的一个重要源泉
使用合理的客观标准能增强谈判实力
尽量发挥自己的潜在力量
谈判实力来自于方方面面
问题10：“当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”
常问的10个问题
哈佛大学关于谈判的权威指南：谈判力
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