华为经典营销方案
2023-09-18 22:16:10 1 举报AI智能生成
华为经典营销方案
作者其他创作
大纲/内容
线索转化为机会阶段主角，机会管理，接触客户的唯一界面；
客户经理
第零阶段主角，对早期线索识别、发现和孵化；
解决方案经理
交付阶段主角，负责项目落地交付；
交付经理
“铁三角”构成
对客户关系、销售指标负责
对需求管理、回款负责
对技术引导达标、产品推广负责
对产品层面客户满意度负责
对需求管理负责
对工程安装、售后支持负责
对服务层面客户满意度负责
对验收、回款负责
铁三角的责任
铁三角模式是泛指，其角色构成可以不局限为三类角色；
面对不同复杂度的产品，直销分销不同销售模式，铁三角都可适用；
注意
营销铁三角
“赛马文化”，即先强调团队贡献，再强调个人贡献
进行ABCD等级评估并排序，A占总数10%，D占总数5%
关键客户突破指标
准入率指标
新产品销售增长指标
市场部门考核
对客户需求的响应速度指标
新产品的亮点指标
新产品质量质量指标
研发部门考核
研发市场协同关系
营销考核
CPSET分析
VCC趋势分析
市场细分
市场空间和增长预测模型
市场定位SPAN分析
市场维度
客户分类
客户价值分析
客户行为分析
客户需求调研
已有客户问题分析
客户选择和痛点分析
细分市场客户维度
市场洞察（MI）
本地市场吸引力评估
本地市场SWOT分析
商业模式分析
选择细分市场
细分市场优先级判断
优势评估和差距分析
机会识别
需求分析和确认
市场优先级
产品的市场定位
产品规划和研发驱动
产品组合分析（BCG模型）
路标开发
业务与营销计划
产品规划和组合分析
细分市场管理（MSM）
价值主张和营销大纲
上市路径确定
营销组合需求分析
客户分类和营销优先级确定
上市策略
内部赋能沟通计划
销售与渠道赋能
内容开发（营销资料）
销售工具包开发
培训赋能
当前上市计划评估
标杆差距分析和改进计划
客户互动策略
客户评分和再细化
营销框架本地化
年度计划（与销售推广计划协同）
营销计划制定
市场策略制定（DG）
活动目标计划
互动形式和发布内容确定
产品发布Checklist
资源落实和监控
客户反馈和线索管理计划
具体营销活动确定
营销活动策划
活动总结和分析
营销流程优化和改进
客户反馈获取
客户反馈分析和筛选
线索孵化和跟踪
机会生成
效果跟踪评估
营销组合执行与效果跟踪（MQA）
MTL流程
收集和生成线索
验证和分发线索
跟踪和培育线索
管理线索（ML）
验证机会点
标签引导
制定并提交标书
谈判和生成合同
管理决策链
管理机会点（MO）
管理合同接收确认
管理交付（验收）
管理开票和回款
管理合同风险
关闭和评价合同
管理合同执行（MCE）
LTC流程
营销流程
一线需要对客户需求进行基本评审、判断和排序，而不是简单的吧客户的每一个问题和需求都提交总部
要求机关在一线提出需求后，必须在一定限期内给出答复，即使此答复是“拒绝”
一线可以根据对市场的判断，对“拒绝”进行申诉
需求承诺管理制度
内部客户也是客户，形成一切以客户为中心的原则
企业要根据业务的实质，组建高效的、流程型的营销组织，并要制定以价值为导向的激励机制
中高层管理者，特别是总部的中高层管理者，手握重兵，具有制定规则、设计流程和组织架构的权利，因此必须梳理以客户为中心、以市场为导向的观念，并落实到行动上。
金句
VCC是可变动资本公司（Variable Capital Company）的简称，它是新加坡除了普通公司制、有限合伙企业和投资信托以外，一种全新的基金架构。可变动资本公司类似于一个自由流动的资金池，投资者将资金注入池中，再交给专业基金经理进行管理，以达到基金投资的目的。相比于传统的公司形式，可变动资本公司具有灵活度高、可享受税收优惠甚至免税的优势。
补充知识：
二、营销铁军的建制和纪律
“以客户为中心“的产品创新战略的基础是理解客户需求；
客户要的就是需求；
过分强调产品的功能和性能指标；
关注产品本身的成本或价格；
对客户需求理解的误区
设计
产能
技术
原材料
生产
供应商
制造
元部件
人力成本
管理费用
装备
$：价格
影响因素
营销
销售
渠道
配送
交货期
广告
配置
选配
定价
定制化
A：可获得性
如何让用户知道产品
风格
尺寸、数量
几何设计
模块性
架构
表面
机械结构
标识
图形
内外部包装
P：包装
客户感观
功能
界面
特性
功率
速度
容量
适应性
多功能
P：性能
产品表现
用户友好
操控
人机工程
培训
文档
帮助系统
人工因素
接口
E：易用性
要考虑所有使用者
可靠性
质量
安全性
误差范围
完整性
强度
动态性
负荷量
冗余
A：保证
在可预期的条件下确保性能表现
运行时间/停工时间
可维护性
服务
备件
迁移路径
标准化
基础结构
安装运营成本
L：生命周期成本
间接影响
顾问
采购代理
标准组织
股东
社会认可程度（环保、绿色、健康）
政策、法规、法律
管理层、员工、工会
S：社会接受程度
除用户外的其他影响因素
客户需求分析方法论$APPEALS
是否是基本需求/行业标准
是否是产品竞争必要选项
是否能为客户带来独特的价值（差异化优势）
需求的重要性
优先满足关键客户的需求
选择性满足一般客户的需求
需求的提出者
产品盈利能力
对于为了竞争的产品，可以采用简介财务回报和市场价值来衡量
需求的投资回报
当需求难度大、开发周期长或错过市场机会窗，需要慎重考虑
长期提升产品竞争力除外
需求的开发时间和机会窗
需求判断依据
不应只是推销产品，还需了解如何在客户层面展示自己的竞争力；
成为产品研发的“眼睛”和“大脑”，收集客户需求、竞争信息、行业趋势反馈给产品研发部门，并推动落实到产品的规划和研发中去；
拉动公司提升整体中长期的核心竞争力，提升研发能力，提升创新能力；
营销体系的角色和作用
IPD的流程框架最关键的是“做正确的事”，即能够正确理解客户需求，并根据需求定义出好的产品概念
创新没有失败，知道哪条路行不通，也是成功。
根据客户需求的优先顺序、开发难度、时间机会窗口等进行综合判断，管理好客户的期望值，实现“双赢”。
IPD的六大流程阶段：概念、计划、研发、验证、发布、生命周期。
IPD
外框
一、营销铁军基础满足客户需求的产品
营销战略意图的确定
市场洞察
创新焦点
战略分析
识别和选择战略机会点
研究如何替代竞争对手
明确自身新业务新产品方向
研究新的区域市场
战略决策
形成项目机会点排序
资源聚焦和资源分配
排兵布阵
制定营销战略
在营销本职范围内，在营销方式、商业模式和客户关系等方面进行创新
拉动公司产品进行创新，构建产品竞争力
营销部门不应该只起到向外推销的作用，还应该起到推动和牵引公司产品创新的重要作用
企业要根据客户的需求，管理好客户的期望值
项目成功率5%
立项评估
项目成功率10%
初步交流
项目成功率15%
能力判断
项目成功率30%
技术方案交流
项目成功率50%
提交商业计划书
项目成功率60%
合同谈判
项目成功率80%
合同签订
项目成功率100%
下单打款
项目阶段
对管道中的项目进行合理分配
对管道中的项目进行引导
对满足立项条件的项目进行立项
进行完整的项目管理
关键行动
销售管道管理
了解客户成员的角色、立场、性格和权限，深刻理解客户决策团队成员关系
充分了解成员的不同诉求，诉求之间的关系，锁定管人
了解项目决策的流程和时间表，即一些特殊规则
客户关系的突破
过的资格：获得投标资格、产品准入测试
屏蔽对手：有技术壁垒屏蔽最具威胁的对手
差异化优势：产品亮点领先对手
制定规则：招标文件中的技术条件参照我方产品
技术的突破
获得好感
建立信任
解决客户需求
满足客户利益诉求
商务突破
营销计划重点
创新的目的在于形成差异化的竞争优势，规避一些重大的风险
三、打法与计划执行
战略评估
市场管理
营销传播策略
以客户为中心的客户管理
商机管理
销售使能和支持
组织体系和管理
系统与技术
营销能力评估模型
病：充分了解行业存在的主要问题
药：展示产品亮点，将产品的特殊优势，即对行业问题的解决能力展现出来
效：产品在客户重的应用效果量化体现
价值营销三段论
灌输新产品新技术的知识理念，让客户感知先进性
客户学习阶段
利用“病-药-效”理论，展示产品和解决方案优势
客户选择阶段
证明自己的产品是好的
帮助客户尽快掌握自己的产品
客户决策阶段
商业客户采购决策过程
营销战略制定
营销计划和策略执行
目标预测和闭环管理
规划（Plan）
产品定位
解决方案价值
产品（Product）
商业模式设计
投标与定价管理
定价（Price）
外向营销/内引营销
O2O营销活动执行
销售需求产生
推广（Promotion）
销售渠道建立
供货渠道建立
服务与供货准备
渠道（Place）
线索捕获、孵化和转化
销售项目管理
合同管理
项目管理（Project）
能力提升6环16招
四、营销能力提升
华为经典营销方案
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