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高项第4版-中瑞

2024-02-23 08:52:59   0  举报

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【第四版】软考高项-第17章项目干系人管理

【第四版】软考高项-第11章项目成本管理

高项--绩效域

高项第4版-中瑞

高项

作者其他创作

大纲/内容

《信息系统项目管理师教程（第4版）》

定义：干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个与绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域

定义：干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能

1、与干系人建立高效的工作关系；2、干系人认同项目目标；3、支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益；4、反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。

目标

识别

理解和分析

优先排序

参与

监督

促进干系人参与

18.1.1、绩效要点

1、为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先序；2、参与并制定规划；3、确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准；4、客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。

干系人主要参与的项目工作包括

18.1.2、与其他绩效域的相互作用

在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

18.1.3、执行效果检查

18.1、干系人绩效域

定义：团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能

1、共享责任；2、建立高绩效团队；3、所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能。

项目团队文化反映了项目团队中个体的工作和互动方式。每个项目团队都会发展出自己的团队文。

项目团队文化可以通过制定项目团队规范这种方式有意识地形成，也可以通过项目团队成员的行为非正式地形成。

1、项目团队文化

2、高绩效项目团队

1、建立和维护愿景

2、批判性思维

内在激励源自个人内心，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；

外在激励源自外部奖励（如奖金）

对团队成员的激励可以是内在的，也可以是外在的

3、激励

自我意识

自我管理

社交意识

社交技能

4个层次

组成部分

情商

单方面决策

群体决策

决策

尊重、开诚布公地进行沟通

聚焦于问题

聚焦于当前和未来

共同寻找备选方案

解决冲突的方法包括

冲突管理

4、人际关系技能

3、领导力技能

18.2.1、绩效要点

18.2.2、与其他绩效域的相互作用

18.2.3、执行效果检查

18.2、团队绩效域

开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能。

定义

1、开发方法与项目可交付物相符合；2、将项目交付与干系人价值紧密关联；3、项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。

定义：交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率

一次性交付

多次交付

定期交付

持续交付

包括

1、交付节奏

定义：开发方法是在项目生命周期内创建产品、服务或结果的方法

预测型方法又称为瀑布型方法

在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。

1、预测型方法

混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及

当可交付物可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用

2、混合型方法

敏捷方法可以视为一种适应性方法

当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法

3、适应型方法

2、开发方法

产品、服务或成果，项目和组织都会影响开发方法的选择。

3、开发方法的选择

如图

4、协调交付节奏和开发方法

18.3.1、绩效要点

18.3.2、与其他绩效域的相互作用

18.3.3、执行效果检查

18.3、开发方法和生命周期绩效域

规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。

1、项目以有条理、协调一致的方式推；2、应用系统的方法交付项目成果 3、对演变情况进行详细说明；4、规划投入的时间成本是适当的；5、规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；6、可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。

每个项目都是独特的，不同项目规划的数量、时间安排和频率也各不相同

1、开发方法

2、项目可交付物

3、组织需求

4、市场条件

5、法律或法规限制

影响因素

1、规划的影响因素

规划时需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算，估算是对某变量（如项目成本、资源、人力投入或持续时间）的可能数值或结果的定量评估

1、区间

2、准确度

3、精准度

4、信心

1、确定性估算和概率估算

2、绝对估算和相对估算

3、基于工作流的估算

4、对不确定性的调整估算

估算方法

2、项目估算

3、项目团队组成和结构规划

4、沟通规划

5、实物资源规划

6、采购规划

7、变更规划

8、度量指标和一致性

18.4.1、绩效要点

18.4.2、与其他绩效域的相互作用

图

18.4.3、执行效果检查

18.4、规划绩效域

项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行

1、高效且有效的项目绩效；2、适合项目和环境的项目过程；3、干系人适当的沟通和参与4、对实物资源进行了有效管理；5、对采购进行了有效管理；6、有效处理了变更；7、通过持续学习和过程改进提高了团队能力

精益生产法

召开回顾会议

价值导向审查

优化过程方法

1、项目过程

2、项目制约因素

3、专注于工作过程和能力

4、管理沟通和参与

5、管理实物资源

6、处理采购事宜

7、监督新工作和变更

8、学习和持续改进

18.5.1、绩效要点

18.5.2、与其他绩效域的相互作用

18.5.3、执行效果检查

18.5、项目工作绩效域

交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能

1、项目有助于实现业务目标和战略；2、项目实现了预期成果；3、在预定时间内实现了项目收益；4、项目团队对需求有清晰的理解；5、干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。

1、价值的交付

2、可交付物

3、质量

18.6.1、绩效要点

18.6.2、与其他绩效域的相互作用

18.6.3、执行效果检查

18.6、交付绩效域

度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。

1、对项目状况充分理解；2、数据充分，可支持决策；3、及时采取行动，确保项目最佳绩效；4、能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值

提前指标

滞后指标

关键绩效指标（KPI）

有效的度量指标具有 SMART 特征

• S=Specific (具体的）• M=Measurable (有意义的）• A=Attainable (可实现的）• R=Relevant (具有相关性）• T=Time-bount (具有及时性）

有效度量指标

1、制定有效的度量指标

1、可交付物的度量指标

2、交付的度量指标

3、基准绩效的度量指标

4、资源的度量指标

5、值的度量指标

6、干系人的度量指标

7、预测型度量指标

2、度量内容及相应指标

仪表盘

大型可见图表

任务板

燃烧图

常用的图表类型

3、展示度量信息和结果

对某一事物进行度量会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标

1、霍桑效应(Hawthorne effect)

对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标

2、虚荣指标（Vanitymetric）

如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标

3、士气低落

尽量避免度量指标的误用

4、误用度量指标

度量过程中应尽量摆脱偏见

5、确认偏见

解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变的因果性混淆

6、相关性与因果关系混淆

4、度量陷阱

5、基于度量进行诊断

度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率

6、持续改进

18.7.1、绩效要点

18.7.2、与其他绩效域的相互作用

18.7.3、执行效果检查

18.7、度量绩效域

广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态

• 风险：与不可知未来事件相关的风险。• 模糊性与不了解当前或未来状况相关的模糊性。• 复杂性与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。

1、了解项目的运行环境，包括技术社会、政治、市场和经济环境等；2、积极识别、分析和应对不确定性；3、了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；4、能够对威胁和会进行预测，了解问题的后果；5、最小化不确定性对项目交付的负面影响；6、能够利用机会改进项目的绩效和成果；7、有效利用成本和进度储备，与项目目标保

风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。

1、风险

概念模糊性，即缺乏有效的理解。

当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。解决办法：渐进明细、实验、原型法

模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性

2、模糊性

解耦

模拟

基于系统的复杂性

多样性

平衡

重新构建的复杂性

迭代

故障保护

基于过程的复杂性

处理复杂性的方法

3、复杂性

1、收集信息

2、为多种结果做好准备

3、集合设计

4、增加韧性

4、不确定性的应对方法

18.8.1、绩效要点

18.8.2、与其他绩效域的相互作用

18.8.3、执行效果检查

18.8、不确定性绩效域

18、项目绩效域

配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维待配置的完整性和可跟踪性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科

项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件等

典型的配置项包括

所有的设计文档和源程序等

基线配置项

包括项目的各类计划和报告等

非基线配置项

分类

所有配置项的操作权限应由配置管理员严格管理

基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向项目经理、 CCB 及相关人员开放

权限

配置项刚建立时，其状态为“草稿＂

草稿

配置项通过评审后，其状态变为“正式”

正式

若更改配置项，则其状态变为“修改“。当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”。

修改

状态变化图

2、配置项状态

处于“修改”状态的配置项的版本号格式为 X.YZ

3、配置项版本号

对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本

目的：是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。

4、配置项版本管理

配置基线由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体

配置基线也是指一个产品或系统在某一特定时刻的配置状况

基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。

建立基线的事件

受控的配置项

建立和变更基线的程序

批准变更基线所需的权限

内容

在项目实施过程中，每个基线都要纳入配置控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更控制程序。

1、基线为项目工作提供了一个定点和快照。

2、新项目可以在基线提供的定点上建立。新项目作为一个单独分支，将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。

3、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。

4、可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。

价值

5、配置基线

是指包含每个配置项及配置项之间重要关系的详细资料的数据库。

6、配置管理数据库

开发库也称为动态库、程序员库或工作库

动态库是开发人员的个人工作区，由开发入员自行控制

开发库

受控库也称为主库

在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。

受控库

产品库也称为静态库、发行库、软件仓库

在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。

产品库

类型

这种模式适用于通用软件的开发组织。

按配置项类型建库

这种模式适用于专业软件的开发组织

按开发任务建库

建库模式

7、配置库

19.1.1、管理基础

配置管理负责人也称配置经理，负责管理和决策整个项目生命周期中的配置活动

1、管理所有活动，包括计划、识别、控制、审计和回顾；2、负责配置管理过程；3、通过审计过程确保配置管理数据库的准确和真实；4、审批配置库或配置管理数据库的结构性变更；5、定义配置项责任人；6、指派配置审计员；7、定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之间关系和配置项状态；8、评估配置管理过程并持续改进；9、参与变更管理过程评估；10、对项目成员进行配置管理培训。

1、配置管理负责人

配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动

1、建立和维护配置管理系统；2、建立和维护配置库或配置管理数据库；3、配置项识别；4、建立和管理基线；5、版本管理和配置控制；6、配置状态报告；7、配置审计；8、发布管理和交付。

2、配置管理员

配置项负责人确保所负责的配置项的准确和真实

1、记录所负责配置项的所有变更；2、维护配置项之间的关系；3、调查审计中发现的配置项差异，完成差异报告；4、遵从配置管理过程；5、参与配置管理过程评估。

3、配置项负责人

19.1.2、角色与职责

配置管理的目标主要用以定义并控制信息系统的组件，维护准确的配置信息

1、所有配置项能够被识别和记录；2、维护配置项记录的完整性；3、为其他管理过程提供有关配置项的准确信息；4、核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现错误；5、配置项当前和历史状态得到汇报；6、确保信息系统的配置项的有效控制和管理。

1、管理目标

为了实现配置管理目标，组织应定义配置管理过程，制定配置管理相关制度

1、所有配置项应该记录；2、配置项应该分类；3、所有配置项要编号；4、应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计；5、每个配置项在建立后，应有配置负责人负责；6、要关注配置项的变化情况 7、应该定期对配置管理进行回顾；8、能够与项目的其他管理活动进行关联。

关键成功因素

2、管理方针

19.1.3、目标与方针

配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。

CCB 负责审批该计划

略

主要内容

1、制订配置管理计划

是识别所有信息系统组件的关键配置，以及各配置项间的关系和配置文档等结构识别。

配置项识别是配置管理的一项基础性工作，要确定配置项的范围、属性、标识符、基准线以及配置结构和命名规则等。

1、确定配置项范围

2、确认和记录配置项属性

3、为配置项定义标识符

4、确定配置基准线

5、确定配置结构

6、确定配置项命名规则

工作内容

2、配置项识别

配置项控制即对配置项和基线的变更控制

1、变更申请

CCB 负责组织对变更申请进行评估并确定。CCB 决定是否接受变更，并将决定通知相关入员。

1、变更对项目的影响；2、变更的内容是否必要；3、变更的范围是否考虑周全；4、变更的实施方案是否可行；5、变更工作量估计是否合理。

评估内容

2、变更评估

3、通告评估结果

4、变更实施

5、变更验证与确认

6、变更的发布

7、基于配置库的变更控制

流程

3、配置项控制

配置状态报告也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关入员了解，以加强配置管理工作

(1) 每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后继进展的版本和状态。(2) 每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态。(3) 每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。(4) 其他配置管理过程活动的记录等。

4、配置状态报告

配置审计也称配置审核或配置评价

功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）

1、配置项的开发已圆满完成；2、配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征；3、配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的等。

审计内容

功能配置审计

物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致）

1、要交付的配置项是否存在；2、配置项中是否包含了所有必需的项目等。

物理配置审计

5、配置审计

配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况，发现在配置管理执行过程中有无问题，找到改进点，继而优化配置管理过程

6、配置管理回顾与改进

19.1.4、管理活动

19.1、配置管理

项目变更管理是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变

1、变更管理与配置管理

1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；3、增值变更；4、应对风险的紧急计划或回避计划；5、项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；6、外部事件等。

2、变更产生的原因

根据变更性质可分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限进行控制。

根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更

根据行业特点分类，如弱电工程行业的常见分类方法为产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更

3、变更的分类

变更管理是为使得项目基准与项目实际执行情况相致，应对项目变化的一套管理方法

4、项目变更的含义

19.2.1、管理基础

变更管理的原则是：项目基准化和变更管理过程规范化

1、基准管理

2、变更控制流程化

3、明确组织分工

4、评估变更的可能影响

5、妥善保存变更产生的相关文档

19.2.2、管理原则

响应变更提出者的需求；

评估变更对项目的影响及应对方案

将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策

并据评审结果实施（调整基准），确保项目基准反映项目实施情况。

项目经理在变更中的作用

1、负责整个变更过程方案的结果；2、负责变更管理过程的监控；3、负责协调相关的资源，保障所有变更按照预定过程顺利运作；4、确定变更类型，组织变更计划和日程安排；5、管理变更的日程安排；6、变更实施完成之后的回顾和关闭；7、承担变更相关责任，并且具有相应权限；8、可能以逐级审批形式或团队会议的形式参与变更的风险评估和审批等

主要职责

1、变更管理负责人

1、提交初步的变更方案和计划；2、初步评价变更的风险和影响，给变更请求设定适当的变更类型；3、对理解变更过程有能力要求等。

职责

2、变更请求者

3、变更实施者

变更顾问委员会负责对重大变更行使审批，提供专业意见和辅助审批

1、在紧急变更时，其中被授权者行使审批权限；2、定期听取变更经理汇报，评估变更管理执行情况，必要时提出改进建议等。

4、变更顾问委员会

19.2.3、角色与职责

1、对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；2、格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分； 3、在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等

初审的目的

变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

2、对变更的初审

3、变更方案论证

审查过程应注意分工，应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开

4、变更审查

5、发出通知并实施

6、实施监控

7、效果评估

变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

8、变更收尾

19.2.4、工作程序

在变更过程控制中，需要对进度变更控制、成本变更控制和合同变更控制等进行重点关注，其他方面的变更控制需要结合具体变更的重点关注项，定义其控制要求。

1、变更申请的控制

1、对进度变更的控制

2、对成本变更的控制

3、对合同变更的控制

2、变更过程控制

19.2.5、变更控制

1、进行关的回退分析 2、备份版本发布涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理；3、备份配置数据，包括数据备份方式；4、备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本；5、启动回退机制的触发条件6、对变更回退的机制职责的说明，如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等

版本发布前的准备工作包括

1、通知相关用户系统开始回退；2、通知各关联系统进行版本回退；3、回退存储过程等数据对象；4、配置数据回退；5、应用程序、接口程序、工作流等版本回退；6、回退完成通知各周边关联系统；7、回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行；8、通知用户回退完成等。

回退步骤

19.2.6、版本发布和回退计划

19.2、变更管理

开发文档——描述开发过程本身，基本的开发文档包括：可行性研究报告和项目任务书、需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明（包括程序和数据规格说明、开发计划、软件集成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息等）。

产品文档——描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：培训手册、参考手册和用户指南、软件支持手册、产品手册和信息广告。

管理文档——记录项目管理的信息，例如：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况的记录；开发团队的职责定义、项目计划、项目阶段告；配置管理计划。

文档分类

适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。

最低限度文档 (1 级文档）

可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。除 1级文档提供的信息外，2 级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。

内部文档 (2 级文档）

适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。

工作文档 (3 级文档）

适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要 4级文档。 4级文档遵守 GB/T 2006 8567 《计算机软件文档编制规范》的有关规定。

正式文档 (4 级文档）

文档的质量通常可以分为4级

19.3.1、管理基础

文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度等几个方面。

19.3.2、规则和方法

19.3、项目文档管理

19、配置与变更管理

由项目管理协会 (PMI) 出版的《项目集管理标准》（第 4 版）为项目集管理的原则、实践和活动提供了指导

20.1.1、项目集管理标准

在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力千使项目集取得成功的人

1、为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致2、使效益实现交付；3、消除项目集管理与交付的困难和障碍。

典型职责包括：

1、项目集发起人

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践

2、项目集指导委员会

项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实践和绩效负责。

• 在项目集管理绩效域内开展工作；• 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；• 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；• 与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；• 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；• 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；• 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；• 为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

3、项目集经理

其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织

4、其他影响项目集的干系人

20.1.2、项目集管理角色和职责

项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。

从项目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。

1、从项目集立项开始，通过可行性研究和项目集评估，来验证项目集的交付效益，并作为项目集章程和项目集路线图的输入

2、项目集章程被用来衡量项目集成功与否

3、在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖关系，以及各阶段或里程碑的交付效益，用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。

1、项目集战略一致性

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。

1、效益识别

2、效益分析和规划

3、效益交付

4、效益移交

5、效益维持

主要活动

2、项目集效益管理

项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域

1、项目集干系人识别

2、项目集干系人分析

3、项目集干系人参与规划

4、项目集干系人参与

5、项目集干系人沟通

3、项目集干系人参与

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。

项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。

4、项目集治理

为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。

1、项目集定义阶段

2、项目集交付阶段

3、项目集收尾阶段

主要阶段

5、项目集生命周期管理

20.1.3、项目集管理绩效域

20.1、项目集管理

由项目管理协会（PMI）出版的《项目组合管理标准》（第4版）识别了被组织普遍认可且视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。

20.2.1、项目组合管理标准

项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。

项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。

项目组合经理应该具有 PMI 人才三角模型所描述的能力（技术项目管理技能、领导力，以及战略和商务业务管理专业知识），能够形成和带领专家团队

1、项目组合的战略管理和一致性

2、项目组合管理方法和技术

3、干系人参与

4、决策与管理技能

5、风险管理

6、组织变革管理

7、系统思考

专业知识

1、项目组合管理经理

1、发起人

2、项目组合治理机构

3、项目组合

4、项目组合分析师

5、项目集经理

6、项目经理

7、变更控制委员会

2、项目组合管理中的其他角色

20.2.2、项目组合管理角色和职责

验证业务和运略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

1、启动

• 项目组合组件范围和管理；• 执行组件所需的预算；• 项目组合及组件间的依赖关系识别；• 风险和问题的识别与应对计划；• 资源需求；• 项目组合组件的优先排列顺序；• 治理机构、发起人和干系人责任的确认；• 用来衡量成功的项目组合标准；• 产品或服务的需求与规范。

2、规划

项目组合内所有组件的交付；管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题；引导项组合和组件的沟通汇报；根据需要重新排序和变更子项目组合；以组件交付为基础监督收益实现的潜能；管理给项目组合的有限资产和资源。

3、执行

组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动

4、优化

1、项目组合生命周期

战略管理与项目组合管理保待一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的望

2、项目组合战略管理

治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。

3、项目组合治理

定义：项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。

• 人力资本：可用的支持项目组合的人力资源• 财务成本：可用的支待项目组合的资金。• 资产：可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。• 智力资本：可用的专利、版权等。

产能涉及4个类别

产能规划

供应与需求管理

供应与需求优化

产能管理涉及

1、产能管理

能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平

2、能力管理

为了高效地执行与优化项目组合，产能和能力需要平衡，实现战略目的与目标，从而向组织交付价值

有活力的能力与产能对创新是至关重要的

3、平衡产能与能力

4、项目组合产能与能力管理

项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源

项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围

1、干系人的定义和识别

2、项目组合干系人分析

3、规划干系人参与

4、识别沟通管理方法

5、管理项目组合沟通

5、项目组合干系人参与

1、协商期望的价值

2、最大化价值

3、实现价值

4、测量价值

5、报告价值

关键活动

6、项目组合价值管理

在项目组合层面，所有风险要素都应被考虑。

在项目组合层面未解决的风险可以通过战略层面的治理过程解决

1、风险管理规划

2、风险识别

3、风险评估

4、风险应对

关键要素

7、项目组合风险管理

20.2.3、项目组合管理绩效域

20.2、项目组合管理

由项目管理协会 (PMI) 出版的《组织级项目管理标准》

20.3.1、组织级项目管理标准

20.3.2、业务价值与业务评估

OPM 治理框架下，确保上述要素与组织战略保持致。OPM 方法论属于 OPM理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于OPM治理的管辖范围。

OPM 治理、 OPM 方法论、知识管理和人才管理

组织可以通过公共领域和业务领域素材、组织资产、成功项目经验等方式构建 OPM 方法论。

OPM 方法论中包括：流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。

所有OPM方法论都需要裁剪

1、OPM方法论

在 OPM 的知识管理中应关注：增加OPM 知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保 OPM 成功所必需的知识

2、知识管理

3、人才管理

高级治理实体

OPM治理实体

项目组合和项目集治理实体

项目管理治理实体

基于组织成熟度的治理实体通常包括：

4、OPM治理

20.3.3、OPM框架要素

项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的入员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的。

初始或临时的 OPM

级别1

根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是 OPM 流程和实践并非从组织角度统应用或管理，并且可能存在项目差异。

项目层级采用 OPM

级别2

项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。 OPM 流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。

组织定义的OPM

级别3

组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。 OPM流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。 OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。

量化管理的OPM

级别4

组织稳定且专注于持续改进。 OPM 与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的组织中，已建立了有效的待续改进，及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保务价值。

持续优化的OPM

级别5

OPM 成熟度级别

20.3.4、OPM成熟度模型

20.3、组织级项目管理

量化管理（Quantitative Management) 是指以数据为基础用统计或其化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式

1、工时额定化

2、分工合理化

3、程序标准化

4、薪酬差额化

5、管理智能化

科学管理的5大原则

1、任务定额化

2、程序标准化

3、薪酬差额化

量化管理理论

1、量化管理理论

1、描述和分析组织或项目的特征（现状、结构、因素之间的关系等）

2、分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据）。

3、对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型）

基于数据统计分析的量化管理行为可分为 3 个层面：

2、统计过程控制

六西格玛是一种改善组织质量流程管理的技术，强调“零缺陷＂的预防控制和过程控制，带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本的方法

识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。

1、定义

定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。

2、度量

分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质晕的变量。

3、分析

优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质晕改进的目标。

4、改进

建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。

5、控制

六西格玛认为业务流程改进遵循 5 步循环改进法，即 DMAIC 模式：

其代表特征是管理流程、管理指标的量化。

CMMI 即能力成熟度模型集成

该模型将组织的管理成熟度共划分 5 个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越高。

建立量化的目标管理机制

建立过程能力量化监控机制

建立目标的量化预测能力

建立基于量化的持续优化机制

高成熟度组织的主要特征包括：

2、CMMI模型

3、量化管理应用

20.4.1、量化管理理论及应用

1、定义组织量化过程性能目标

2、识别关键过程

3、建立度量体系及数据收集

4、建立过程性能基线

5、建立过程性能模型

20.4.2、组织级量化管理

1、项目过程性能目标定义

2、过程优化组合

3、过程性能监控

4、项目性能预测

20.4.3、项目级量化管理

20.4、量化项目管理

主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为 CMMI 2.0

用于生产和提供优秀解决方案的能力域。

行动

用于策划和管理解决方案实施的能力域。

管理

用于支待解决方案实施和交付的能力域。

使能

用于维持和提高效率效能的能力域。

提高

4大能力域类别：

1、CMMI 模型实践

CMMI 共划分了 5 个成熟度级别，分为 1~5 级

各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行

• 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现；• 没有套完整的实践来满足实践域的全部意图；• 开始专注于能力问题

特征

第1级：初始级

组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制

• 简单但完整的组实践，能够满足实践域的全部目的；• 要使用组织资产或标准；• 对项目的各个方面实现了管理；• 实践的意图可以基千项目以各种方式得到满足

第2级：管理级

组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化

• 采用组织标准流程开展各项工作；• 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征；• 项目能够使用和向组织贡献过程资产。

第3级：定义级

组织的管理实现了量化，实现了可预测

• 使用统计和其他化技术来监测，完善或预测关键过程领域，从而实现组织或项目的质量与过程性能目标；• 以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化，并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。

第4级：量化管理级

组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化。

• 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效率效能以及质量与过程性能目标；• 能够通过基于量化的待续优化来持续支持组织业务目标的达成。

第5级：优化级

2、CMMI 级别与表示方法

1、定义改进目标

2、建立改进团队

3、开展差距分析

4、导入培训和过程定义

5、过程部署

基准评估 (Benchmark Appraisal)

维待性评估 (Sustainment Appraisal）

评价评估 (Evaluation Appraisal）

CMMI V2.0 有3种评估方法

6、CMMI 评估

3、基于 CMMI 的过程改进

20.5.1、CMMI模型

1、PRINCE2 概述

指导性的原则和最佳实践。其可以判断一个项目是否真正应用 PRINCE2进行管理。只有 7 个原则全部得到应用，才可称得上是 \"PRINCE项目”。

2、PRINCE2 原则

3、PRINCE2 主题

4、PRINCE2 流程

20.5.2、PRINCE2模型

20.5、项目管理实践模型

20、高级项目管理

资金的时间价值是指不同时间发生的等额资金在价值上的差别。

投资收益率

通货膨胀率

项目投资的风险

资金时间价值的大小主要取决于

例如，在年利率为 5.22% 的条件下，当年的 100 元与下一年的 105.22 元是等值的，即 100 x (1+5.22%) = 105.22 元而当年的 100 又与上年的 95.04 元等值，即 100 ÷ (1 + 5.22%) = 95.04 元

资金的时间价值表明，在不同的时间付出或得到同样数额的资金，其经济价值是不等的。

1、资金的时间价值与等值计算的概念

利息或利润是占用（利用）资金的代价（成本），或者是放弃资金的使用所获得的补偿

单利法是每期均按原始本金计息，即不管计息周期为多少，每经过一期，按原始本金计息次，利息不生利息

1、单利法

复利法按上一期的本利和计息，除本金计息外，利息也生利息，每一计息周期的利息都要并入下一期的本金，再计利息。

2、复利法

2、利息、利率及其计算

资金等值是指在考虑了时间因素之后，在不同时刻发生的数值不等的资金可能具有相等的价值。

未来某一时点的资金金额换算成现在时点的等值金额的过程称为“折现”或“贴现“

与现值等价的将来某时点的资金价值称为“终值”或“未来值＂

现值是指资金现在的瞬时价值

3、资金的等值计算

21.1.1、资金的时间价值与等值计算

静态评价是指在进行项目方案效益和费用的计算时，不考虑资金的时间价值，不计利息

静态评价比较简单、直观，使用方便，但不够精确，常用于初步可行性研究，对方案进行粗略分析评价和初选。

1、概念清晰，反映问题直观，计算方法简单

2、该指标不仅在一定程度上反映项目的经济性，而且能反映项目的风险大小。

优点

1、没有反映资金的时间价值

2、舍弃了回收期以后的收入与支出数据，故不能全面反映项目在寿命期内的真实状态，难以对不同方案的比较选择提供有力支撑。

缺点

1、静态投资回收期法

投资收益率是指，项目达到设计生产能力后的一个正常年份的年息税前利润与项目总投资的比率

2、投资收益率法

1、静态评价方法

动态评价是指，在进行项目方案的效益和费用计算时，考虑资金的时间价值，采用复利计算方法，把不同时点的效益和费用折算为同一时点的等值价值，为项目方案的经济比较确立相同的时间基础。

动态评价主要用千于项目详细可行性研究阶段，是项目经济评价的主要方法

判别准则：寿命期相等的多方案比较时，以净现值大的方案为优。

净现值不能直接反映资金的利用效率

净现值法

判别准则：用净现值率进行方案比较时，以净现值率较大的方案为优。

可考查资金的利用率

净现值率一般作为净现值的辅助指标来使用。净现值率法主要适用于多方案的优劣排序。

净现值率法

费用现值是不同方案在计算期内的各年成本，按基准收益率换算到基准年的现值与方案的总投资现值的和。

判别准则：费用现值越小，其方案经济效益越好。

费用现值法

动态投资回收期是指，在考虑资金时间价值条件下，按设定的基准收益率收回全部投资所需的时间。

动态投资回收期没有考虑回收期以后的经济效果，因此不能全面地反映项目在寿命期内的真实效益，通常只宜进行辅助性评价。

动态投资回收期法

内部收益率又称内部报酬率，它是除净现值以外的另一个重要的动态经济评价指标。

判别准则：求得的内部收益率 IRR 要与项目的基准收益率相比较，当IRR >= i 时，表明项目可行；当 IRR< i 时，表明项目不可行。

内部收益率法

常用的动态评价方法

2、动态评价方法

1、单方案评价，即投资项目只有一种方案或虽有多个方案但相互独立；

2、多方案评价，即投资项目有几种可供选择的方案

两种情况

3、投资方案的选择

21.1.2、项目经济评价

21.1、工程经济学

1、线性规划建模

2、图解法求解

21.2.1、线性规划

21.2.2、运输问题

21.2.3、指派问题

21.2.4、动态规划

1、最短路径问题

2、最小生成树

21.2.5、图与网络

21.2.6、博弈论

乐观决策法也称最大收益值法，是基于“大中取大、优中选优＂准则的一种决策法。

乐观决策法

悲观决策法也称最大最小收益法，是基于“小中取大” 准则的一种决策方法。

悲观决策法

平均值决策法

悔值决策法

1、不确定型决策

2、风险型决策

21.2.7、决策分析

21.2、运筹学

21、项目管理科学基础

组织治理：是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展

良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑。

组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择

战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务

它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心

1、战略目标

是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略

发展型战略

是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略

这是一种风险相对较低的战略

稳定型战略

是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略

紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。

紧缩型战略

组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

其他类型战略

组织总体战略类型

2、战略类型

全局性

长远性

纲领性

指导性

竞争性

风险性

相对稳定性

3、战略特性

22.1.1、组织战略要点

组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位

组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知

组织愿景是组织制定战略不可或缺的因素

1、组织愿景

组织使命是组织的生存基石和存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向。

产品或服务

客户和服务对象

行业或领域

公众形象

自我认知

要素

2、组织使命

组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别千其他组织的关键因素。组织文化是组织最为本质的体现之，是组织发展的原动力

3、组织文化

22.1.2、组织定位

定义：组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和

政治环境分析、经济环境分析、社会—文化—技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

组织外部环境分析的基本内容

理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。

组织内部环境分析的内容

常用的组织成功关键因素分析方法有 PEST 模型分析和 SWOT 分析法等。

22.1.3、组织环境分析

战略的制定和实施需要确认组织是否具有核心能力的条件

1、核心能力的管理

2、领导力

3、组织结构

4、信息技术

1、基本能力

2、人才战略

3、产品和服务战略

22.1.4、组织能力确认

实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化。

22.1.5、创新和改进

22.1、组织战略

绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制订也是绩效目标的制定。

绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。

1、绩效计划的含义

目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则职位特色原则等。

2、绩效计划制订的原则

组织绩效计划

部门绩效计划

个人绩效计划

主体责任

年度绩效计划

季度绩效计划

月度绩效计划

时间期限

1、绩效计划的分类

绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求

2、绩效标准的确定

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成

是由上级给下级规定目标的单向传递过程

传统目标设定方法

由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标

组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。

参与性目标设定方法

设定方法

3、绩效目标的确定

工作业绩

工作能力

工作态度

绩效项目

分析判断能力

协调沟通能力

组织指挥能力

开拓创新能力

公共关系能力

决策行动能力

绩效指标

4、绩效内容的确定

3、绩效计划的内容

1、下达绩效管理系统实施文件；2、确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；3、组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系；4、各部经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。

主要步骤

4、经营业绩计划的制订

组成要素

5、员工绩效计划的制订

22.2.1、绩效计划

绩效实施就是指对已制订好的绩效目标进行实施的过程。

统一思维

引发热情

训练能力

3大关键点

绩效实施是一个动态的过程；

绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；

绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

主要特征

绩效实施的具体内容一般包括 2 个方面：1、是持续不断的绩效沟通； 2、是绩效信息的记录和收集；

22.2.2、绩效实施

绩效考核是绩效治理的一部分

1、统一组织目标

2、名确职位职责

3、提炼绩效考核指标

4、设定职位考核指标值

5、执行中的跟踪、监督和指导

6、绩效评估

7、分析问题和建议方法

8、绩效反馈

绩效治理8个步骤

22.2.3、绩效治理

1、对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡最标准进行比照评价。2、为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容。3、确定报酬调整和奖励方案。

绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的

1、被评估者

2、评估者

3、评估时间和周期

4、评估指标

5、评定形式

6、绩效评估数据的收集

因素

1、绩效评估的内容

重点考查的是工作结果，而不是过程

1、效果主导型

重点考查的是人员品质和能力

2、品质主导型

重点考查的是工作过程，而不是结果

3、行为主导型

2、绩效评估的类型

排序法是指根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法。

该方法简便易行，一般适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估。

1、排序法

硬性分布法是指将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法

这种评估方法成本相对较低，但绩效评估标准模糊，主观性较高。

2、硬性分析法

尺度评价表法是指评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每项内容进行定量分解，对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值进行合计得到评估总分的方法

这种方法一般适用于对组织管理人员的绩效评估。

3、尺度评价表法

关键事件法是指评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的”重要事件”形成书面记录，并进行整理和分析后，最终形成评估结果的方法。

一般情况下这种方法通常与其他方法结合使用，不单独使用。

4、关键事件法

平衡计分卡法是指通过财务、客户、内部运营、学习与成长 4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法

这种方法广泛应用于团队和个人的绩效评估。

5、平衡记分卡法

目标管理法是指通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法

这种方法也广泛用于对团队和个人的绩效评估

6、目标管理法

3、绩效评估的方法

P652

4、绩效评估的程序

22.2.4、绩效评估

绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效评估工作的完整性和预期目的的达成。

1、通报被评估人当期绩效评估结果

2、分析被评估人的绩效差距与确定改进措施

3、沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标

4、确定与工作任务和目标相匹配的资源配置

22.2.5、绩效评价结果反馈

绩效评价结果除了用于薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力

组织价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配

作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动

价值评价

对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

绩效改进

1、员工荣誉

2、绩效改进

3、薪酬调整

4、人事调整

5、在职培训

6、员工职业生涯规划

应用方面

22.2.6、绩效评价结果应用

22.2、绩效考核

1、组织战略转型升级

2、组织文化转型升级

3、组织架构转型升级

4、绩效考核转型升级

22.3.1、战略转型升级

数字化转型是建立在数字化转换 (Digitization) 、数字化升级 (Digitalization) 的基础上

新技术的强势发展

低“交互成本”运作

业务运行的透明化

个性化需求的满足

组织数字化转型驱动因素还常常包括来自上级组织的要求、战略转型的需求、规模与效益的扩大、竞争优势的保持与提升等。

驱动因素识别

数字化转型的评估

转型组织的建立

1、数字转型准备

组织数字化转型战略与愿景的核心是制定数字化转型规划，并设立与业务目标相符合的转型目标

战略与愿景策划

管理模式策划

数据是开展数字化转型的重要基石

数据能力策划

2、数字化转型策划

组织数字文化

数字人才队伍

数字化绩效评价

业务模式创新

数字化产品和服务

数字化营销

3、数字化转型内容

22.3.2、数字化转型实施

22.3、转型升级

22、组织通用治理

1、建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工；2、充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求；3、留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工；4、确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。

人力资源管理目标包括

规划

招聘

维护

提升

评价

人力资源管理主要包括

23.1.1、人力资源管理基础

工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征

招聘和选择员工

发展和评价员工

薪酬政策

组织与岗位设计

1、工作分析的作用

第一阶段：明确工作分析范围

第二阶段：确定工作分析方法

第三阶段：工作信息收集和分析

第四阶段：评价工作分析方法

2、工作分析的过程

主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法

定性的工作分析方法

主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等。

定量的工作分析方法

3、作分析的方法

1、工作分析

工作内容设计是岗位设计的重点

包括工作的广度、作的深度、工作的完整性、工作的自主性和工作的反馈性 5 个方面。

工作内容设计

工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面

工作职责设计

工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。

工作关系设计

1、岗位设计的内容

科学管理方法

人际关系方法

工作特征模型

高绩效工作系统

2、岗位设计方法

2、岗位设计

23.1.2、工作分析与岗位设计

人力资源战略是确立人力资源管理的规划方向，明确组织人力资源管理的战略定位

1、战略性人力资源管理

2、人力资源战略模式

1、人力资源战略

人力资源预测包括：组织内部、外部的人力供给预测和组织的人力需求预测

人力资源需求预测一般有集体预测、回归分析和转换比率等方法。

1、人力资原需求预测

2、人力资源供给预测

2、人力资源预测

3、人力资源计划控制与评价

23.1.3、人力资源战略与计划

招聘计划制订

招聘信息发布

应聘者申请

人员甄选与录用

招聘评估与反馈等

人员的招聘活动通常包括

1、招聘过程

该策略包括：负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法

2、招聘渠道

背景调查

录用测试

工作申请表

3、录用方法

面试前的准备

实施面试

评估面试结果

面试的程序包括

1、面试的程序

非结构化面试

半结构化面试

结构化面试

2、面试的类型

4、招聘面试

招聘周期

用人部门满意度

招聘成功率

招聘达成率

招聘成本

5、招聘效果评估

23.1.4、人员招聘与录用

1、评估组织开展员工培训的需求

2、设定员工培训的目标

3、设计培训项目

4、培训的实施和评估

员工培训的 4 个基本步骤

1、培训程序与培训类型

1、培训内容

2、评估需求

2、培训内容与需求评估

1、培训效果评估

2、培训转移

3、培训效果评估与迁移

23.1.5、人员培训

1、薪酬体系

2、工作评价

1、薪酬等级数

2、目标薪酬与薪酬幅度

3、薪酬级差

4、薪酬重叠情况

3、薪酬等级

4、薪酬激励

薪酬水平调整

薪酬结构调整

5、薪酬调整

23.1.6、组织薪酬管理

23.1.7、人员职业规划与管理

23.1、人力资源管理

流程是指工作活动流转的过程

流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。

流程的基本要素包括

目标性

内在性

整体性

层次性

流程的特点

以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标

第一层：战略控制层

以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建的

第二层：流程执行层

以ERP (组织资源规划）、 CRM (客户关系管理）、 PDM (产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的

第三层：系统支撑层

1、组织战略执行保障体系

2、流程生命周期

1、流程要素与生命周期

2、流程管理价值原则

3、流程导向管理特征

23.2.1、流程基础

端到端的流程是指从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要以终为始，目标导向

1、端到端的流程

2、组织流程框架

3、流程规划方法

1、战略流程

2、运行流程

3、支持流程

• 一级流程：是高阶流程也称为＂域”。它往往是端到端的流程。

• 二级流程：是中阶流程，在每个＂域“内，也称为＂域过程”。

• 三级流程：是低阶流程，即对域过程进行细分，由子流程（也就是四级流程）和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程。

分级

4、流程分类分级

23.2.2、流程规划

23.2.3、流程执行

流程稽查

流程绩效评估

满意度评估

流程审计

1、流程检查方法

流程优化

绩效考核

过程控制

纠正措施

战略调整

2、流程评价应用

23.2.4、流程评价

23.2.5、流程持续改进

23.2、流程管理

知识管理是以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理。

1、知识管理是优化的流程

2、知识管理是管理

3、知识管理依赖于知识

1、实现组织的可持续发展

2、提高员工素质及工作效率

3、增强服务对象满意度

4、提升组织的运作绩效

1、领导作用

2、战略导向

3、业务驱动

4、文化融合

5、技术保障

6、知识创新

7、知识保护

8、持续改进

原则

23.3.1、知识管理基础

1、知识创造

2、知识分类

3、知识审计

4、知识储存

5、知识分享

6、知识更新

主要过程

23.3.2、知识价值链

知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换

是客观存在的，不以个人意志为转移。

1、客观存在性

2、静态存在性

3、可共享性

4、认知元能性

特点

显性知识

隐性知识是难以编码的知识，主要基于个人经验。

隐性知识作为智力资本，可以提高决策质量

1、非陈述性

2、个体性

3、实践性

4、情境性

5、交互性

6、非编码性

隐性知识

23.3.3、显性知识与隐性知识

知识管理是一个复杂的过程，要遵循以下 3 条原则：积累原则、共享原则、交流原则

知识获取的本质在于知识量的积累。

知识获取与收集分为主动式和被动式两类

个人获取显性知识与收集的途径为

组织显性知识获取与收集的途径有

1、显性知识获取与采集

隐性知识获取方式主要有结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合习、交互学习等。

2、隐性知识获取与采集

1、知识获取与收集

1、自顶而下原则

2、由外而内原则

3、专家参与原则

4、高内聚低耦合原则

5、定期更新原则

知识库构建原则

1、分析构建目标

2、构建知识库框架

3、净化数据与知识去冗

4、知识整序

5、实施和联网

组织知识库的建设步骤

2、知识组织与存储

知识交流与共享是指与知识载体进行知识的互动交流。

交流

知识共享就是知识在人与人之间传递的过程，也是人与人之间进行沟通的过程

1、信息沟通／信息流动角度

2、组织学习角度

3、市场角度

4、系统角度

知识共享的内涵大致概括为 4 类视角

1、知识共享的要素

2、知识共享的模式和策略

共享

3、知识交流与共享

知识转移概念需包含：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定的目的

4、知识转移与应用

知识管理的审计与评估既是组织知识管理的起点，又是组织知识管理的重点，在组织的知识管理循环中，起到了承上启下的重要作用。

1、知识审计模型

2、知识审计过程

3、知识绩效评估

5、知识管理审计与评估

23.3.4、知识管理过程

1、面向知识创新

2、知识互补性

3、共赢性

4、知识协同平台支撑

5、1+1>2

23.3.5、知识协同与创新

1、知识场模型

2、知识势能流动模型

3、知识转化模型

1、知识传播

知识服务是更深层次的信息服务，是服务于知识创新的服务，是带有前导性的研究活动

1、知识获取

2、知识分析和表示

3、建立流程与知识的映射关系图

4、知识服务封装

建立过程

2、知识服务

23.3.6、知识传播与服务

23.3、知识管理

需要、欲望和需求

市场提供物

客户价值和满意

交换关系

市场

5个核心概念

1、市场于客户

2、市场营销战略

3、市场营销组合

4、客户关系管理

23.4.1、营销基础

组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众、客户

1、微观环境

人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治与社会，文化环境

2、宏观环境

23.4.2、营销环境

内部资料

竞争性市场营销情报

市场营销调研

1、管理市场营销信息

购买行为

购买决策

2、消费者市场与购买行为分析

购买过程

3、组织市场与购买者行为分析

23.4.3、营销分析

市场营销分析

市场营销计划

市场营销执行

市场营销组织

市场营销控制

1、营销活动管理

1、确定目标受众

2、名确沟通目标

3、设计信息

4、选择沟通渠道和媒体

5、选择信息来源

6、收集反馈

2、整合营销沟通

1、发掘潜在客户和核查资格

2、销售准备

3、接近客户

4、介绍和示范

5、处理异议

6、成交

7、跟进和维持

人员销售包括 7 个步骤

3、人员销售管理

23.4.4、营销管控

23.4、市场营销

23、组织通用管理

24.1.1、民法典（合同编）

24.1.2、招标投标法

24.1.3、政府采购法

24.1.4、专利法

24.1.5、著作权法

24.1.6、商标法

24.1.7、网络安全法

24.1.8、数据安全法

24.1、法律法规

24.2.1、系统与软件工程标准

24.2.2、新一代信息技术标准

24.2.3、信息技术服务标准

24.2、标准规范

24、法律法规与标准规范

PV (Plan Value):计划价值，为计划工作分配的经批准的预算。

EV (Earned Value)︰挣值，对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。

AC(Actual Cost)︰实际成本，在给定时间段内，固执行项目活动而实际发生的成本。

CV=EV-AC：>0 节约；<0 超支

CV ( Cost Variance ) : 成本偏差，是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。

SV=EV-PV：>0表示提前；<0表示滞后

SV ( Schedule Variance )︰进度偏差，是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。

CPI=EV/AC：>1 节约；<1 超支

CPl ( Cost Performed Index) ∶成本绩效指标，是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比

SPI=EV/PV：> 1 提前；<1 滞后

SPI ( Schedule Performed Index )︰进度绩效指标，是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。

子主题

挣值

BAC(Budget at Completion) : 完工预算，为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。

ETC(Estimate to Complete): 完工尚需成本估算，完成所有剩余项目工作的预计成本。

ETC= BAC-EV 当前偏差被看作非典型的

ETC= ( BAC-EV )/CPI当前偏差被看着代表未来的典型偏差。

预测技术

最迟开始时间-最早开始时间

最迟完成时间-最早完成时间

总时差（指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）

min(紧后工作的最早开始时间-此活动最早结束时间)

自由时差（指一项工作在不影响紧后工作的情况下所拥有的机动时间）

关键活动（关键路径上的活动）的总时差、自由时差都是0

沟通渠道：n(n-1)/2

三角分布：（乐观+最可能+悲观)/3

期望值：(悲观+乐观+4*最可能)/6

三点估算（PERT）

标准差：(悲观-乐观)/6

投资收益=（赚的钱-成本）÷成本

计算专题

1、熟悉信息化基础知识，了解我国信息化发展的相关政策、战略、新模式和新概念

2、熟悉信息系统技术的知识及其应用创新

3、熟悉信息系统治理与管理的专业知识及主要方法

4、掌握信息系统相关工程的建设实施方法和模型

5、掌握信息系统项目管理的核心知识

6、掌握信息系统大型项目管理、多项目管理、组织级项目管理方面的知识

7、了解管理科学、组织通用治理和管理的专业知识

8、熟悉信息系统项目管理的相关标准及法律法规

9、熟悉信息系统项目管理师相关职业道德要求

10、熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料

考试要求

信息量的单位：比特（bit）

信息是物质、能量、属性的标示集合

1、定义：信息是用来消除随机不定性的东西。

特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、相对性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转化性

2、信息的特征与质量

1.1.1、信息

1、信息系统及其特性

1、系统规划

2、系统分析（需求分析）

3、系统设计（概要设计、详细设计）

4、系统实施（编码、测试）

5、系统运行和维护

2、信息系统生命周期

可行性分析与项目开发计划

需求分析

概要设计

详细设计

编码

测试

软件生命周期

1.1.2、信息系统

信息化的核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于信息技术的先进社会生产工具(表现为各种信息系统或软硬件产品)，提高信息时代的社会生产力，并推动生产关系和上层建筑的改革(表现为法律、法规、制度、规范、标准、组织结构等)，使国家的综合实力、社会的文明程度和人民的生活质量全面提升。

信息的核心

信息网络体系：包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络平台等

信息产业基础：包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、信息咨询服务等

社会运行环境：包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建筑。

效用积累过程：包括劳动者素质、国家现代化水平和人民生活质量的不断提高，精神文明和物质文明建设不断进步等。

内涵

1、信息化内涵

信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取的实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的层度是衡量国家信息化水平的一个重要标志。

信息资源

信息网络是信息资源开发和利用的基础设施，包括电信网，广播电视和计算机网络。

信息网络

用于经济和社会各个领域，它直接反应了效率、效果和效益。信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求与效益。

信息技术应用

是信息化物质基础

信息技术与产业

人才是信息化的成功之本

信息化人才

用于规范和协调信息化体系要素之间的关系，是国家信息化快速，有序，健康和持续发展的保障。

信息化政策法规和标准规范

信息化六要素

信息化6要素

2、信息化体系

1、组织信息化趋势

第一步：2020年，核心关键技术部分领域达到国际先进水平，信息产业国际竞争力大幅提升，信息化成为驱动现代化建设的先导力量

第二步：2025年，建成国际领先的移动通信网络，根本改变核心关键技术受制于人的局面，实现技术先进、产业发达、应用领先、网络安全坚不可摧的战略目标，涌现一批具有强大国际竞争力的大型跨国网信企业

第三步：到21世纪中叶，信息化全面支撑富强民主文明和谐的社会主义现代化国家建设，网络强国地位日益巩固在引领全球信息化发展方面有更大作为。

《“十四五”国家信息化规划》明确了：建设泛在智联的数字基础设施体系，建立高效利用的数据要素资源体系，构建释放数字生产力的创新发展体系，培育先进安全的数字产业体系，构建产业数字化转型发展体系，构筑共建共治共享的数字社会治理体系，打造协同高效的数字政府服务体系，构建普惠便捷的数字民生保障体系，拓展互利共赢的数字领域国际合作体系和建立健全规范有序的数字化发展治理体系等重大任务。

2、国家信息化趋势

3、信息化趋势

1.1.3、信息化

1.1、信息与信息化

5G基建

特高压

城际高速铁路和城际轨道交通

新能源汽车充电桩

大数据中心

人工智能

工业互联网

新基建

新型基础设施是以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。目前，新型基础设施主要包括如下三个方面。

信息基础设施主要指基于新一代信息技术演化生成的基础设施。信息基础设施包括： 1、以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施; 2、以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施； 3、以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。信息基础设施凸显“技术新”。

1、信息基础设施

融合基础设施主要指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。融合基础设施包括智能交通基础设施、智慧能源基础设施等。融合基础设施重在“应用新”。

2、融合基础设施

创新基础设施主要指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施。创新基础设施包括重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。创新基础设施强调“平台新”。

3、创新基础设施

三个方面

1、概念定义

2、发展重点

1.2.1、新型基础设施建设

工业互联网 (I ndustrial Internet) 是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施、应用模式和工业生态

工业互联网不是互联网在工业的简单应用，是具有更为丰富的内涵与外延

1、内涵与外延

网络互联

数据互通

标识解析

1、网络是基础

边缘层

IaaS

PaaS

SaaS

①数据汇聚。网络层面采集的多源、异构、海量数据，传输至工业互联网平台，为深度分析和应用提供基础。

②建模分析。提供大数据、人工智能分析的算法模型和物理、化学等各类仿真工具，结合数字孪生、工业智能等技术，对海量数据挖掘分析，实现数据驱动的科学决策智能应用。

③知识复用。将工业经验知识转化为平台上的模型库、知识库，并通过工业微服务组件方式，方便二次开发和重复调用，加速共性能力沉淀和普及。

④应用创新。面向研发设计、设备管理、企业运营、资源调度等场景，提供各类工业 App、云化软件，帮助企业提质增效。

作用

2、平台是中枢

3、数据是要素

4、安全是保障

2、平台体系

1、平台化设计

2、智能化制造

3、网络化协同

4、个性化定制

5、服务化延伸

6、数据化管理

六大类典型应用模式

3、融合应用

1.2.2、工业互联网

端系统是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境:是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端，同时还是让汽车具备 IOV 寻址和网络可信标识等能力的设备。

1、端系统

管系统解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。

2、管系统

车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，它的生态链包含了ITS、物流、客货运、危特车辆、汽修汽配、汽车租赁、企事业车辆管理、汽车制造商、4S 店、车管、保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能，其应用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的复合体系。

3、云系统

1、体系框架

车联网分别是车与云平台、车与车、车与路、车与人、车内设备之间等全方位网络链接。

2、连接方式

1、实用类场景应用

2、便捷类场景应用

3、效率类场景应用

3、场景应用

1.2.3、车联网

1.2、现代基础设施

农业现代化是用现代工业装备农业，用现代科学技术改造农业，用现代管理方法管理农业，用现代科学文化知识提高农民素质的过程。

1、农村现代化

聚焦数字赋能农业农村现代化建设，重点建设基础设施、发展智慧农业和建设数字乡村等方面

1、建设基础设施

2、发展智慧农业

3、建设数据乡村

重点方向

2、乡村振兴战略

1.3.1、农业农村现代化

“坚持自主可控、安全高效，推进产业基础高级化、产业链现代化，保持制造业比重基本稳定，增强制造业竞争优势，推动制造业高质量发展”。

工业发展的重要战略

深入实施智能制造和绿色制造工程，发展服务型制造新模式，推动制造业高端化、智能化、绿色化

推动制造业优化升级的重点方向

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路

信息化支撑，追求可持续发展模式

核心

1、技术融合

2、产品融合

3、业务融合

4、产业衍生

融合的四个方向

两化融合

智能制造(Intelligent Manufacturing，IM)是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。智能制造是一项重要的国家战略，也是各个国家推动新一代工业革命的关注焦点。

人员

技术

资源

制造

能力要素

能力域

能力子域

智能制造能力成熟度模型

一级(规划级)：企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划，能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务) 进行流程化管理。

二级(规范级)：企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和业务活动等进行改造和规范，实现单一业务活动的数据共享。

三级(集成级)：企业应对装备、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享。

四级(优化级)：企业应对人员、资源、制造等进行数据挖掘，形成知识、模型等，实现对核心业务活动的精准预测和优化。

五级(引领级)：企业应基于模型持续驱动业务活动的优化和创新，实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式。

智能制造能力成熟度等级口诀：话饭集有瘾

智能制造

1.3.2、两化融合与智能制造

媒体属性

产业属性

1、基本属性

2、应用新格局

1.3.3、消费互联网

1.3、现代化创新发展

1、新技术经济范式

从产业构成来看，数字经济包括数字产业化和产业数字化两大部分。

1、数字产品制造业（数字产业化）

2、数字产品服务业（数字产业化）

3、数字技术应用业（数字产业化）

4、数字要素驱动业（数字产业化）

5、数字化效率提升业（产业数字化）

《数字经济及其核心产业统计分类 (2021) 》给出了数字经济具体分类

数字产业化

产业数字化

数字化治理

数据价值化

整体构成上看

云计算

大数据

物联网

区块链

虚拟现实与增强现实

重点发展

1、数字产业化

《十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》名确提出“上云用数字赋智”行动

• 以数字科技变革生产工具；• 以数据资源为关键生产要素；• 以数字内容重构产品结构；• 以信息网络为市场配置纽带；• 以服务平台为产业生态载体；• 以数字善治为发展机制条件。

典型特征

2、产业数字化

核心特征：全社会的数据互通、数字化全面协同与跨部门的流程再造，形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的治理机制。

对数据的治理

运用数据进行治理

对数字融合空间进行治理

数字化治理的内涵

3、数字化治理

定义：数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产化、数据资本化阶段，实现数据价值化的经济过程

1、数据资源化

2、数据资产化

3、数据资本化

“三化”框架

4、数据价值比

1.4.1、数字经济

定义：指以新一代信息技术为支撑，以“业务数据化、数据业务化”为着力点，通过数据驱动重塑政务信息化管理架构、业务架构和组织架构，形成“用数据决策、数据服务、数据创新”的现代化治理模式

1、协同化

2、云端化

3、智能化

4、数据化

5、动态化

数字政府新特征

1、共享

2、互通

3、便利

数字政府建设关键词

1、数字新特征

1、一网通办

2、跨省通办

3、一网统管

2、主要内容

1.4.2、数字政府

重点强调：普惠、赋能、利民

1、数字民生

原理图

围绕数据这一新的生产要素进行能力构建，包括数据责权利管控、全生命周期管理及其开发利用等。

1、数据治理

围绕现实世界与信息世界的互动融合进行能力构建，包括社会孪生、城市孪生和设备孪生等，将推动城市空间摆脱物理约束，进入数字空间。

2、数字孪生

基于决策算法和信息应用等进行能力构建，强化执行端的决策能力，从而达到快速反应、高效决策的效果，满足对社会发展的敏捷需求。

3、边际决策

强调社会关系和社会活动的动态性及其融合的高效性等，实现服务可编排和快速集成，从而满足各项社会发展的创新需求。

4、多元融合

围绕对社会状态的本质反映及模拟预测等进行能力构建，洞察可变因素与不可见因素对社会发展的影响，从而提升生活质量。

5、态势感知

五个核心能力口诀：数数多边态（叔叔多变态）

1、基本原理

应围绕智慧城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。

一级：规划级

应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理。

二级：管理级

应管控智慧城市各项发展目标，实施多业务、多层级、跨领域应用系统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居、业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进

三级：协同级

应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，基于数据与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，推动数据要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争力持续提升。

四级：优化级

应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质量发展共同体

五级：引领级

2、成熟度等级口诀：桂冠通幽林

2、智慧城市

《数字乡村发展战略纲要》明确了到2035年，数字乡村建设取得长足进展。城乡“数字鸿沟”大幅缩小，农民数字化素养显著提升。农业农村现代化基本实现，城乡基本公共服务均等化基本实现，乡村治理体系和治理能力现代化基本实现，生态宜居的美丽乡村基本实现。到21世纪中叶，全面建成数字乡村，助力乡村全面振兴，全面实现农业强、农村美、农民富。

3、数字乡村

1、生活工具数字化

2、生活方式数字化

3、生活内容数字化

主要体现

4、数字生活

1.4.3、数字社会

数据作为新生产要素，具有劳动工具和劳动对象的双重属性

1、数据要素市场

1、数字支撑体系

2、数据开发利用与安全

3、数字市场准入

4、数字市场规则

5、数字创新环境

全球数字营商环境评价指标体系

2、数字营商环境

《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》《关键信息基础设施安全保护条例》等法律法规

安全法律法规

3、网络安全保护

1.4.4、数字生态

1.4、数字中国

1、生产力飞升：第四次科技革命

2、生产要素变化：数据要素的诞生

3、信息传播效率突破：社会互联网新格局

4、社会“智慧主体”规模：快速复制与“智能+”

1、驱动因素

1、能力因子定义和数字化“封装”

2、基于“互联网+”的调度和决策

3、转型控制

2、基本理论

图1-10

3、智慧转移

4、持续迭代

15.1、数字化转型

1、沉浸式体验

2、虚拟身份

3、虚拟经济

4、虚拟社会治理

数字人 → 数字人生 → 数字组织 → 数字生态 → 数字社会治理

发展演进

15.2、元宇宙

1.5、数字化转型与元宇宙

1、信息化发展

定义：信息技术是在信息科学的基本原理和方法下，获取信息、处理信息、传输信息和使用信息的应用技术总称

计算机硬件(Computer Hardware) 是指计算机系统中由电子、机械和光电元件等组成的各种物理装置的总称。

计算机软件(Computer Software) 是指计算机系统中的程序及其文档，程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述

硬件和软件互相依存。硬件是软件赖以工作的物质基础，软件的正常工作是硬件发挥作用的重要途径。

2.1.1、计算机软硬件

1、个人局域网 (PersonalArea Network，PAN)

2、局域网(LocalArea Network，LAN)

5、公用网 (PublicNetwork)

6、专用网(Private Network)

定义：负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事物处理程序，文件传送协议和网络管理等。

HTTP、FTP、TFTP、SMTP、DHCP、Telnet、DNS、SNMP

协议

第七层：应用层

定义：如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化；这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。

JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG

第六层：表示层

定义：负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式

RPC、SQL、NFS

第五层：会话层

定义：主要负责数据可靠、顺序、无错的从A点传输到B点

TCP、UDP、SPX

第四层：传输层

定义：主要负责将网络地址翻译成对应的物理地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方

IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP、RARP

第三层：网络层

定义：它控制网络层与物理层之间的通信

IEEE 802.3/.2、HDLC、PPP、ATM

第二层：数据链路层

定义：该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器

RS232、V.35、RJ-45、FDDI

第一层：物理层

1、OSI协议

802.1：802 协议概论

802.2：逻辑链路控制层LLC协议

重要局域网

802.3：以太网的CSMA/CD载波监听多路访问、冲突检测协议

802.4：令牌总线token Bus协议

802.5：令牌环token Ring协议

802.6：城域网MAN协议

802.7：FDDI宽带技术协议

802.8：光纤技术协议

802.9：局域网上的语音、数据集成规范

802.10：局域网安全操作标准

802.11：无线局域网WLAN标准协议

2、IEEE802协议族

TCP/IP协议是Intelnet的核心

文件传输协议，运行在TCP之上

FTP

简单的文件传输协议，运行在UDP之上

TFTP

超文本传输协议，建立在TCP之上

HTTP

简单邮件传输协议，建立TCP之上

SMTP

动态主机配置协议，建立在UDP之上

DHCP

远程登录协议，是登录和仿真程序，建立在TCP之上

Telnet

域名系统，实现域名解析，建立在UDP之上

DNS

简单网络管理协议，建立在UDP之上

SNMP

应用层协议

TCP提供了一个可靠的，面向连接的，全双工的数据传输服务。TCP一般用于传输数据量比较少，且对可靠性要求高的场合。

TCP

UDP是一种不可靠的，无连接的协议，可以保证应用程序间的通信。一般用于传输数据量大，对可靠性要求不高，但要求速度快的场合。

UDP

传输层协议

所提供的服务是无连接和不可靠的

网络控制报文协议，一种专门用于发送错误报文的协议，即传送的数据可能丢失、重复、延迟、或乱序传递，所以需要一种尽量避免差错并能发生差错时报告的机制，这就是ICMP的功能

ICMP

网络组管理协议，允许在Internet中计算机参加多播

IGMP

地址解析协议，用于动态地完成IP到物理地址的转换

ARP

反向地址解析协议

RARP

网络层协议

3、TCP/IP

1、网络标准协议

是一种新型网络创新架构，是网络虚拟化的一种实现方式，它可通过软件编程的形式定义和控制网络，其通过将网络设备的控制面与数据面分离开来，从而实现了网络流量的灵活控制，使网络变得更加智能，为核心网络及应用的创新提供了良好的平台。

SDN 中的接口具有幵放性，以控制器为逻辑中心，南向接口负责与数据平面进行通信，北向接口负责与应用平面进行通信，东西向接口负责多控制器之间的通信。

SDN体系架构图

2、软件定义网络（SDN，software defined network）

第五代移动通信技术(5th Generation Mobile Communication Technology，5G)是具有高速率、低时延和大连接特点的新一代移动通信技术。

5G与4G对比

增强移动宽带（MBB）

超高可靠低时延通信（uRLLC）

海量机器类通信（mMTC）

5G的三大类应用场景

3、第五代移动通信技术

2.1.2、计算机网络

主要指大型机等服务器

1、封闭系统的存储

开放系统指基于包括麒麟、欧拉、unix、Linux等操作系统的服务器

内置存储

直连试存储（DAS）Direct-AttachedStorage

网络接入存储（NAS）Network-Attached Storage

存储区域网络（SAN）Storage Area Network

传输协议不同

网络化存储（FAS）Fabric-Attached Storage

外挂存储

2、开放系统的存储

常见存储模式的技术与应用对比

根据服务器类型划分

是“云存储”的核心技术之一，它把来自一个或多个网络的存储资源整合起来，向用户提供一个抽象的逻辑视图，用户可以通过这个视图中的统一逻辑接口来访问被整合的存储资源。用户在访问数据时并不知道真实的物理位置。它带给人们直接的好处是提高了存储利用率，降低了存储成本，简化了大型、复杂、异构的存储环境的管理工作。

存储虚拟化 (Storage Virtualization)

是指从节能环保的角度出发，用来设计生产能效更佳的存储产品，降低数据存储设备的功耗，提高存储设备每瓦性能的技术。绿色存储是一个系统设计方案，贯穿于整个存储设计过程，包含存储系统的外部环境、存储架构、存储产品、存储技术、文件系统和软件配置等多方面因素。

绿色存储技术 (Green Storage)

1、存储技术

数据结构模型是数据库系统的核心。数据结构模型描述了在数据库中结构化和操纵数据的方法，模型的结构部分规定了数据如何被描述（例如树、表等)。模型的操纵部分规定了数据的添加、删除、显示、维护、打印、查找、选择、排序和更新等操作。

层次模型是数据库系统最早使用的一种模型，它用“树”结构表示实体集之间的关联，其中实体集（用矩形框表示）为结点，而树中各结点之间的连线表示它们之间的关联。

1、层次模型

网状数据库系统采用网状模型作为数据的组织方式。网状模型用网状结构表示实体类型及其实体之间的联系。网状模型是种可以灵活地描述事物及其之间关系的数据库模型。

2、网络模型

关系模型是在关系结构的数据库中用二维表格的形式表示实体以及实体之间的联系的模型

3、关系模型

又统称为格式化数据模型

常见结构模型

2、数据结构模型

1、关系型数据库（SQL）

简单、易部署、高并发

键值数据库

常用来应对分布式存储海量数据

列存储数据库

面向文档数据库

图形数据库

2、非关系型数据库（NSQL）

2-3

3、不同存储方式数据库的优点

3、常用数据库类型

传统的数据库系统中缺乏决策分析所需的大量历史数据信息，因为传统的数据库一般只保留当前或近期的数据信息。为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的基础上产生了能够满足预测、决策分析需要的数据环境一一数据仓库。

1、清洗、转换、加载（ETL）

2、元数据

3、粒度

4、分割

5、数据集市

6、操作数据存储（ODS）

7、数据模型

在决策支持系统环境中用于表示参照完整性的一种设计技术

8、人工关系

相关性

可靠性

合法性

特性

4、审计证据

• 是形成审计结论、发表审计意见的直接依据；• 是评价考核审计人员的主要依据；• 是审计质量控制与监督的基础；• 对未来审计业务具有参考备查作用。

审计底稿的作用

指审计人员在审计计划阶段和审计报告阶段，为规划、控制和总结整个审计工作并发表审计意见所形成的审计工作底稿，主要包括：审计业务约定书、审计计划、审计总结、审计报告、管理建议书、被审计单位管理当局声明书以及审计人员对整个审计工作进行组织管理的所有记录和资料

综合类工作底稿

指审计人员在审计实施阶段为执行具体审计程序所形成的审计工作底稿，包括：符合性测试中形成的内部控制问题调查表和流程图、实质性测试中形成的项目明细表等

业务类工作底稿

指审计人员在审计过程中形成对审计工作仅具有备查作用的审计工作底稿

备查类工作底稿

• 内容要求包括资料翔实、重点突出、繁简得当、结论明确；• 形式要求包括要素齐全、格式规范、标识致、记录清晰。

在编制上应满足

是指以审计机构负责人、部门负责人和项目负责人（或项目经理）为复核人，依照规定的程序和要点对审计工作底稿进行逐级复核的制度。

三级复核制度

5、审计底稿

3.2.2、审计方法与技术

定义：审计流程是指审计人员在具体审计过程中采取的行动和步骤。

1、有效地指导审计工作；2、有利于提高审计工作效率；3、有利于保证审计项目质量；4、有利于规范审计工作。

1、审计准备阶段

2、审计实施阶段

3、审计终结阶段

4、后续审计阶段

四个阶段

3.2.3、审计流程

IT 审计业务和服务通常分为 IT 内部控制审计和 IT 专项审计。

IT 内部控制审计主要包括组织层面 IT 控制审计、 IT一般控制审计及应用控制审计；

IT 专项审计主要是指根据当前面临的特殊风险或者需求开展的 IT 审计，审计范围为 IT 综合审计的某一个或几个部分。

3.2.4、审计内容

3.2、IT审计

3、信息系统治理

信息系统：是对信息进行采集、处理、存储、管理和检索，形成组织中的信息流动和处理，必要时能向有关人员提供有用信息的系统。

数据

信息系统包括四个要素

1、层次结构

规划和组织：针对信息系统的整体组织、战略和支持活动

设计和实施：针对信息系统解决方案的定义、采购和实施，以及他们与业务流程的整合

运维和服务：针对信息系统服务的运行交付和支持，包括安全

优化和持续改进：针对信息系统的性能监控及其于内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致性管理。

四大领域

2、系统管理

4.1.1、管理基础

业务战略

信息系统

组织机制

信息系统战略三角

1、规划模型

通常，一个行业中只存在一个成本引领者。

总成本领先战略

差异性战略

1、专注成本，在其细分市场内寻求成本优势

2、专注差异化，寻求细分市场内的产品或服务的差异化

专注战略

1、业务战略

组织机制战略包括组织的设计以及为定义、设置、协调和控制其工作流程而做出的选择。

2、组织机制战略

信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。

3、信息系统战略

2、组织模型

4.1.2、规划和组织

要组织首先将业务战略转化为信息系统架构，然后将该架构转化为信息系统设计

1、从战略到系统架构

2、从系统架构到系统设计

转换框架将业务战略转化为信息系统架构进而转变为信息系统设计，转换框架提出了3类问题：内容、人员和位置

3、转换框架

1、设计方法

1、集中式

2、分布式

2、架构模式

4.1.3、设计和实施

1、过程开发

2、标准制定

3、资源分配

4、过程管理

1、运行管理和控制

IT 服务管理是通过主动管理和流程的待续改进来确保 IT 服务交付有效且高效的组活动。

服务台、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理、财务管理、容量管理、服务连续性管理、可用性管理。

IT 服务管理由若干不同的活动组成

2、IT 服务管理

IT 运行的任务常包括：1、按照计划执行作业；2、监控作业，并按照优先级为作业分配资源；3、重新启动失败的作业和进程；4、通过加载或变更备份介质，或通过确保目标的存储系统就绪来优化备份作业；5、监控信息系统、应用程序和网络的可用性，保证这些系统具备足够的性能；6、实施空闲期的维护活动，如设备清洁和系统重启等。

1、运行监控

2、安全监控

3、运行与监控

4、终端侧管理

其中主要功能包括：访问控制、程序签出、程序签入、版本控制和代码分析等。

5、程序库管理

6、安全管理

7、介质控制

8、数据管理

4.1.4、运维和服务

传统上，优化和持续改进常用的方法为戴明环，即 PDCA 循环。PDCA 循环是将待续改进分为四个阶段，即 Plan (计划）、 Do (执行）、Check 检查）和 Act (处理）。

使用六西格玛倡导的五阶段方法 DMAIC/DMADV，是对戴明环四阶段周期的延伸，包括：定义 (Define) 、度量 (Measure) 、分析 (Analysis) 、改进/设计 (Improve/Design) 、控制／验证 (Control/Verify) 。当第四阶段的”改进”替换为“设计\"，\"控制”替换为“验证”时，五阶段法就从 DMAIC 转变为 DMADV

待优化信息系统定义

核心流程定义

团队组建

1、定义阶段

流程定义

指标定义

流程基线

• 准确：应该产生个“接近”被测量的实际属性的数值。• 可重复：如果测最系统反复应用千同物体，则产生的测量价值应彼此接近。• 线性：测量系统应能够在整个关注范围内产生准确和一致的结果。• 可重现：当任何经过适当培训的个人使用时，测量系统应产生相同的结果。• 稳定：应用千相同的项目时，测量系统将来应产生与过去相同的结果。

一个良好的度量系统具备特性可包括

度量系统分析

2、度量阶段

价值流分析

信息系统异常的源头分析

确定优化改进的驱动因素

3、分析阶段

1、向发起人提出一个或多个解决方案；量化每种方法的收益；就解决方案达成共识并实施。2、定义新的操作／设计条件。3、为新工艺／设计提供定义和缓解故障模式。

1、改进／设计的解决方案推进

2、定义新的操作／设计条件

3、定义和缓解故障模式

4、改进/设计阶段

标准化新程序／新系统功能的操作控制要素

持续验证优化的信息系统的可交付成果

记录经验教训

5、控制/验证阶段

4.1.5、优化和持续改进

4.1、管理方法

数据管理是指通过规划、控制与提供数据和信息资产的职能，包括开发、执行和监督有关数据的计划、策略、方案、项目、流程、方法和程序，以获取、控制、保护、交付和提高数据和信息资产价值

数据管理能力成熟度评估模型 (Data Management Capability Maturity Assessment Model）

是国家标准 GB/T 36073 《数据管理能力成熟度评估模型》中提出

1、数据战略规划

2、数据战略实施

3、数据战略评估

三个能力项

1、数据战略

1、数据治理组织

2、数据制度建设

3、数据治理沟通

2、数据治理

1、数据模型

2、数据分布

3、数据集成与共享

4、元数据管理

四个能力项

3、数据架构

1、数据分析

2、数据开放共享

3、数据服务

4、数据应用

1、数据安全策略

2、数据安全管理

3、数据安全审计

5、数据安全

1、数据质量需求

2、数据质晕检查

3、数据质量分析

4、数据质量提升

6、数据质量

1、业务术语

2、参考数据和主数据

3、数据元

4、指标数据

7、数据标准

1、数据需求

2、数据设计和开发

3、数据运维

4、数据退役

8、数据生存周期

国内外常用的数据管理模型包括

初始级：数据需求的管理主要是在项目级体现，没有统一的管理流程，主要是被动式管理。

受管理级：组织意识到数据是资产，根据管理策略的要求制定了管理流程，指定了相关、人员进行初步管理

稳健级：数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了系列的标准化管理流程，促进数据管理的规范化。

量化管理级：数据被认为是获取竞争优势的重要资源，数据管理的效率能量化分析和监控。

优化级：数据被认为是组织生存和发展的基础，相关管理流程能实时优化，能在行业内进行最佳实践分享。

1、数据管理能力成熟度模型（DCMM）口诀：粗管奸良友

2、数据治理框架

3、数据管理能力评价模型

4、数据管理模型

理论框架与成熟度

DCMM

4.2.1、数据管理

1、能力建设

确保 IT 运维能“选人做事”

2、人员能力

确保 IT 运维能“保障做事”

3、资源能力

确保 IT 运维能“高效做事”

4、技术能力

确保 IT 运维能“正确做事”

5、过程

1、能力模型

框架

过程

知识

1、能力要素

2、能力平台

场景分析

能力构建

服务交付

迭代调优

3、能力应用

• 能感知：指具备灵敏、准确地识别人、活动和对象的状态的特点。• 会描述：指具备直观友好地展现和表达运维场景中各类信息的特点。• 自学习：指具备积累数据、完善模型、总结规律等主动获取知识的特点。• 会诊断：指具备对人、活动和对象进行分析、定位、判断的特点。• 可决策：指具备综合分析，给出后续处置依据或解决方案的特点。• 自执行：指具备对已知运维场景做出自动化处置的特点。• 自适应：指具备自动适应环境变化，动态优化处理的特点。

4、智能特征包括

2、智能运维

4.2.2、运维管理

1、保密性 (Confidentiality)

2、完整性 (Integrity)

3、可用性 (Availability）

1、CIA 三要素

信息系统安全管理是对一个组织机构中信息系统的生存周期全过程实施符合安全等级责任要求的管理

1、配备安全管理人员

2、建立安全职能部门

3、立安全领导小组

4、主要负责人出任领导

5、建立信息安全保密管理部门

建立自己的信息系统安全组织机构管理体系，步骤

2、信息安全管理体系

等级保护对象受到破坏后，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益造成损害，但不危害国家安全、社会秩序和公共利益；

第一级

等级保护对象受到破坏后，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益产生严重损害或特别严重损害，或者对社会秩序和公共利益造成危害，但不危害国家安全；

第二级

等级保护对象受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成严重危害，或者对国家安全造成危害

第三级

等级保护对象受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成特别严重危，或者对国家安全造成严重危害

第四级

等级保护对象受到破坏后，会对国家安全造成特别严重危害。

第五级

1、安全保护等级划分

GB/T 22239 《信息全技术网络安全等级保护求》规定了不同级别的级保护对象应具备的基本安全保护能力

第一级安全保护能力：应能够防护免受来自个人的、拥有很少资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的关键资源损，在自身遭到损害后，能够恢复部分功能

第二级安全保护能力：应能够防护免受来自外部小型组织的、拥有少量资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的重要资源损，能够发现重要的安全漏洞和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够在一段时间内恢复部分功能

第三级安全保护能力：应能够在统一安全策略下防护免受来自外部有组织的团体、拥有较为丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、较为严重的自然灾难，以及其他相当程度的威胁所造成的主要资源损害，能够及时发现、监测攻击行为和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够较快恢复绝大部分功能。

第四级安全保护能力：应能够在统一安全策略下防护免受来自国家级别的、敌对组织的、拥有丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、严重的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的资源损害，能够及时发现、监测发现攻击行为和安全事件，在自身遭到损害后，能够迅速恢复所有功能

第五级安全保护能力：略

2、安全保护能力等级划分

3、网络安全等级保护

4.2.3、信息安全管理

4.2、管理要点

4、信息系统管理

软件工程是指应用计算科学、数学及管理科学等原理，以工程的原则和方法来解决软件问题的工程

目的：是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本。

1、方法：是完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期；

2、工具：人们在开发软件的活动中智力和体力的扩展与延伸，它自动或半自动地支待软件的开发和管理，支持各种软件文档的生成

3、过程：贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度和成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等

组成

解决好软件的复用、质量和维护问题，是研究软件架构的根本目的

软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同系统中，使用同一个软件架构

包括批处理序列和管道/过滤器两种风格

数据流风格

调用/返回分隔包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构

调用/返回风格

包括进程通信和事件驱动的系统

独立构件风格

包括计时器和基于规则的系统

虚拟机风格

包括数据库系统、黑板系统和超文本系统

仓库风格

1、软件架构风格

是一个或多个构件的特性

敏感点

是影响多个质量属性的特性，是多个质量属性的敏感点

权衡点

问卷调查（或检查表）的方式

架构权衡分析法

软件架构分析法

成本效益分析法

分析方法

刺激

环境

响应

对场景进行描述

基于场景的方式

基于度量的方式

评估方式分类

2、软件架构评估

5.1.1、架构设计

简单地说，软件需求就是系统必须完成的事以及必须具备的品质

包括业务需求、用户需求和系统需求，这三个不同层次从目标到具体，从整体到局部，从概念到细节。

层次

常规需求

期望需求

意外需求

1、需求层次

需求获取是一个确定和理解不同的项目干系人的需求和约束的过程

用户访谈、问卷调查、采样、情节串联板、联合需求计划等

方法

1、需求获取

把杂乱无章的用户要求和期望转化为用户需求，这就是需求分析的工作。

好的需求应该具有无义性、完整性、一致性、可测试性、确定性、可跟踪性、正确性、必要性等特性

核心是数据字典

使用实体关系图 (E-R 图）表示数据模型

数据模型

功能模型

行为模型（也称为状态模型）

有三个层次的模型

包括用例模型和分析模型

2、需求分析

SRS 是软件开发过程中最重要的文档之一，对于任何规模和性质的软件项目都不应该缺少。

内容包括：范围、引用文件、需求、合格性规定、求可追踪性、尚未解决的问题、注解和附录

3、需求规格说明书编制

• SRS 正确地描述了预期的、满足项目干系人需求的系统行为和特征；

• SRS 中的软件需求是从系统需求、业务规格和其他来源中正确推导而来的；

• 需求是完整的和高质量的；

• 需求的表示在所有地方都是一致的；

• 需求为继续进行系统设计、实现和测试提供了足够的基础。

一般通过需求评审和需求测试工作来对需求进行验证

4、需求验证与确认

2、需求过程

UML 的结构包括构造块、规则和公共机制三个部分

结构事物

行为事物

分组事物

注释事物

1、UML中的事物

依赖是两个事物之间的语义关系，其中个事物发生变化会影响另一个事物的语义。

依赖

关联描述组对象之间连接的结构关系。

关联

泛化是般化和特殊化的关系，描述特殊元素的对象可替换一般元素的对象

泛化

实现是类之间的语义关系，其中的一个类指定了由另一个类保证执行的契约。

实现

2、UML中的关系

类图

对象图

构件图

组合结构图

用例图描述一组用例、参与者及它们之间的关系。

用例图

状态图

活动图将进程或其他计算结构展示为计算内部一步步的控制流和数据流

活动图

部署图

制品图

包图

交互概览图

非交互图

是一种交互图，交互图展示了一种交互，它由一组对象或参与者以及它们之间可能发送的消息构成。顺序图是强调消息的时间次序的交互图。

顺序图（也称序列图）

通信图

定时图（也称计时图）

交互图

3、UML2.0中的图

逻辑视图也称为设计视图，它标识设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集

逻辑视图

进程视图是可执行线程与进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构

进程视图

实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模

实现视图

部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构

部署视图

是最基本的需求分析模型

用例视图

4、UML视图

3、UML

OOA：面向对象分析；OOD：面向对象设计

OOA的任务是“做什么”，OOD的任务是“怎么做”

OOA与OOD的区别

核心工作：建立系统用例模型与分析模型

识别参与者

合并需求获得用例

细化用例描述

调整用例模型

构建模型的四个阶段

1、用例模型

关联提供了不同类的对象之间的结构关系，它在一段时间内将多个类的实例连接在一起

关联关系

两个类A与B，如果B的变化可能会引起A的变化，则称类A依赖类B

依赖关系

描述了一般事务与该事物中的特殊种类之间的关系，也就是父类与子类之间的关系

泛化关系

通常简称聚合关系，他表示类之间的整体与部分的关系，其含义是“部分”可能同时属于多个“整体”，“部分”与“整体”的生命周期可以不同。例如：汽车与轮胎的关系

共享聚集

简称为组合关系，它也是表示类之间的整体与部分的关系，与聚合关系区别在于，组合关系中“部分”只能属于一个“整体”，“部分”与“整体”的生命周期相同。例如：公司与部门的关系

组合聚集

将说明和实现联系起来。接口是对行为而非实现的说明，而类中则包含了实现的结构。一个或多个类可以实现一个接口，而每个类分别实现接口中的操作。

实现关系

类与类的关系

2、分析模型

4、面向对象分析

5.1.2、需求分析

是一种面向数据流的方法，它以SRS和SA阶段所产生的DFD和数据字段等文档为基础，是一个自顶向下、逐步求精和模块化的过程

概要设计又称为总体结构设计

是将系统的功能需求分配给软件模块，确定每个模块的功能和调用关系，形成软件的模块结构图，即系统结构图。

主要任务

1、输入／输出设计

2、处理流程设计

3、数据存储设计

4、用户界面设计

5、安全性和可靠性设计

根据任务的不同分为

分为

模块内部高度内聚，模块与模块直接低耦合

高内聚，低耦合

内聚表示模块内部各成分之间的联系程度。是从功能角度来度量模块内的联系，一个好的内聚模块应当恰好做目标单一的一件事情

内聚

耦合表示模块之间联系的程度。紧密耦合表示模块之间联系非常强，松散耦合表示模块之间联系比较弱，非耦合则表示模块之间无任何联系，是完全独立的。

耦合

遵循的基本原则

1、结构化设计（SD）

面向对象设计 (OOD) OOA 方法的延续，其基本思想包括抽象、封装和可扩展性，其中可扩展性主要通过继承和多态来实现。

OOD 的主要任务是对类和对象进行设计，包括类的属性、方法以及类与类之间的关系。

OOD 的结果就是设计模型。

• 单职原则：设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。• 开闭原则：对扩展开放，对修改封闭。• 里氏替换原则：子类可以替换父类。• 依赖倒置原则：要依赖于抽象，而不是具体实现；要针对接口编程，不要针对实现编程。• 隔离原则：使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好。• 组合重用原则：要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。• 迪米特原则（最少知识法则）：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。

2、面向对象设计

设计模式是前人经验的总结，它使人们可以方便地复用成功的软件设计

类模式处理类和子类之间的关系，这些关系通过继承建立，在编译时刻就被确定下来

属于静态关系

类模式

对象模式处理对象之间的关系，这些关系在运行时刻变化

动态关系

对象模式

1、根据处理范围不同

创建型(Creational) 模式

结构型 (Structural) 模式

行为型 (Behavioral）模式

2、根据目的和用途不同

3、设计模式

5.1.3、软件设计

软件配置管理通过标识产品的组成元素、管理和控制变更、验证、记录和报告配置信息，来控制产品的演进和完整性。

软件配置管理与软件质量保证活动密切相关，可以帮助达成软件质量保证目标。

1、软件配置管理

目前，人和计算机通信仍需使用人工设计的语言，也就是程序设计语言。所谓编码就是把软件设计的结果翻译成计算机可以“理解和识别＂的形式——用某种程序设计语言书写的程序

1、程序设计语言

2、程序设计风格

3、程序复杂性度量

程序效率

算法效率

存储效率

I/O效率

4、编码效率

2、软件编码

指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测

主要以检查单的形式进行

对文档的静态测试

一般采用桌前检查 (Desk Checking) 、代码走查和代码审查

对代码的静态测试

1、静态测试

是指在计算机上实际运行程序进行软件测试，般采用白盒测试和黑盒测试方法

白盒测试也称为结构测试，主要用于软件单元测试中

将程序看作是一个透明的白盒，测试人员完全清楚程序的结构和处理算法，按照程序内部逻辑结构设计测试用例，检测程序中的主要执行通路是否都能按预定要求正确工作

主要思想

控制流测试

数据流测试

程序变异测试

使用静态测试的方法也可以实现白盒测试。例如，使用人工检查代码的方法来检查代码的逻辑问题，也属于白盒测试的范畴

白盒测试

黑盒测试也称为功能测试

黑盒测试将程序看作是一个不透明的黑盒，完全不考虑（或不了解）程序的内部结构和处理算法，而只检查程序功能是否能按照 SRS 的要求正常使用，程序是否能适当地接收输入数据并产生正确的输出信息，程序运行过程中能否保待外部信息（例如，文件和数据库等）的完整性等。

黑盒测试

2、动态测试

3、软件测试

5.1.4、软件实现

软件部署与交付是软件生命周期中的一个重要环节，属于软件开发的后期活动，即通过配置、安装和激活等活动来保障软件制品的后续运行

1、软件部署与交付

持续交付是一系列开发实践方法，用来确保让代码能够快速、安全地部署到生产环境中

2、持续交付

容器技术目前是部署中最流行的技术，常用的持续部署方案有 Kubernetes+Docker 和 Matrix 系统两种。

1、持续部署方案

2、部署原则

首先要明确部署的目的并不是部署一个可工作的软件，而是部署一套可正常运行的环境。完整的镜像部署包括三个环节： Build — Ship — Run

• Build: 跟传统的编译类似，将软件编译形成RPM包或者Jar包；• Ship: 则是将所需的第三方依赖和第方插件安装到环境中；• Run: 就是在不同的地方启动整套环境。

3、部署层次

是指除了更新和安装补丁程序以外，不对服务器进行任何更改

4、不可变服务器

是指在部署的时候准备新旧两个部署版本，通过域名解析切换的方式将用户使用环境切换到新版本中，当出现问题的时候，可以快速地将用户环境切回旧版本，并对新版本进行修复和调整

蓝绿部署

是指当有新版本发布的时候，先让少量用户使用新版本，并且观察新版本是否存在问题。如果出现问题，就及时处理并重新发布；如果一切正常，就稳步地将新版本适配给所有的用户。

金丝雀部署

5、蓝绿部署和金丝雀部署

3、持续部署

待续集成、持续交付和持续部署的出现及流行反映了新的软件开发模式与发展趋势

工作职责和人员分工的转变

大数据和云计算基础设施的普及进一步给部署带来新的飞跃

研发运维的融合

主要表现

4、部署与交付的新趋势

5.1.5、部署交付

软件过程能力是组织基于软件过程、技术、资源和人员能力达成业务目标的综合能力

CMMI——国际常用的能力成熟度模型集成 (Capability Maturity Model Integration）

CSMM——中国电子工业标准化技术协会发布的 T/CESA1159 《软件过程能力成熟度模型》 (Software Process Capab ty Maturity Model) 团体标准

常见的软件过程管理方法

1、治理：包括战略与治理、目标管理能力子域，用于确定组织的战略、产品的方向、组织的业务目标，并确保目标的实现。

2、开发与交付：包括需求、设计、开发、测试、部署、服务、开源应用能力子域，这些能力子域确保通过软件工程过程交付满足需求的软件，为顾客与利益干系人增加价值。

3、管理与支待：包括项目策划、项目监控、项目结项、质量保证、风险管理、配置管理、供应商管理能力子域，这些能力子域覆盖了软件开发项目的全过程，以确保软件项目能够按照既定的成本、进度和质量交付，能够满足顾客与利益干系人的要求。

4、组织管理：包括过程管理、人员能力管理、组织资源管理、过程能力管理能力子域，对软件组织能力进行综合管理。

CSMM 模型由 4 个能力域、 20 个能力子域、 161 个能力要求组成

1、成熟度模型

软件过程和结果具有不确定性

1级：初始级

项目基本可按计划实现预期的结果

2级：项目规范级

在组织范围内能够稳定地实现预期的项目目标

3级：组织改进级

在组织范围内能够量化地管理和实现预期的组织和项目目标

4级：量化提升级

通过技术和管理的创新，实现组织业务目标的持续提升，引领行业发展

5级：创新引领级

CSMM 定义了 5 个等级，高等级是在低等级充分实施的基础之上进行口诀：粗饭尽量饮

2、成熟度等级

5.1.6、过程管理

5.1、软件工程

数据建模是对现实世界中具体的人、物、活动和概念进行抽象、表示和处理，变成计算机可处理的数据，也就是把现实世界中的数据从现实世界抽象到信息世界和计算机世界

概念模型

逻辑模型是在概念模型的基础上确定模型的数据结构，目前主要的数据结构有层次模型、网状模型、关系模型、面向对象模型和对象关系模型

关系模型成为目前最重要的一种逻辑数据模型。

逻辑模型

物理数据模型是在逻辑数据模型的基础上，考虑各种具体的技术实现因素，进行数据库体系结构设计，真正实现数据在数据库中的存放。

物理模型

1、数据需求分析

2、概念模型设计

3、逻辑模型设计

4、物理模型设计

2、数据建模过程

5.2.1、数据建模

数据标准化是实现数据共享的基础

定义：元数据是关于数据的数据 (Data About Data)

元数据描述的对象可以是单一的全文、目录、图像、数值型数据以及多媒体（声音、动态图像）等，也可以是多个单一资源组成的资源集合，或是这些资源的生产、加工、使用、管理、技术处理、保存等过程及其过程中产生的参数的描述

1、信息对象

2、元数据体系

1、元数据标准化

定义：数据元是数据库、文件和数据交换的基本数据单元。

对象

表示

1、数据元

适于新建系统的数据元提取

自上而下

适于已建系统的数据元提取

自下而上

提取方法

2、数据元提取

3、数据元标准

2、数据元标准化

定义：数据模式是数据的概念、组成、结构和相互关系的总称

3、数据模式标准化

数据分类：是根据内容的属性或特征，将数据按定的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类体系和排列顺序

数据编码：是将事物或概念（编码对象）赋予具有定规律和易于计算机、人识别处理的符号，形成代码元素集合

4、数据分类与编码标准化

确定数据需求

制定数据标准

批准数据标准

实施数据标准

具体过程

5、数据标准化管理

5.2.2、数据标准化

所谓数据存储就是根据不同的应用环境，通过采取合理、安全、有效的方式将数据保存到物理介质上，并能保证对数据实施有效的访问

数据存储首先要解决的是存储介质的问题。存储介质是数据存储的载体，是数据存储的基础。

存储介质并不是越贵越好、越先进越好，要根据不同的应用环境，合理选择存储介质。存储介质的类型主要有磁带、光盘和磁盘3种。

数据存储介质

资源调度管理

存储资源管理

负载均衡管理

安全管理

存储管理

1、数据存储

数据备份是为了防止由于用户操作失误、系统故障等意外原因导致的数据丢失，而将整个应用系统的数据或一部分关键数据复制到其他存储介质上的过程

DAS 备份结构

基于 LAN 的备份结构

LANFREE 备份结构

SERVER-FREE 备份结构

数据备份结构可以分为四种

完全备份

差分备份

增量备份

备份策略

一是操作系统自带的软件，如麒麟操作系统的＂备份“ 工具，这类软件实现的功能都很简单

二是专业备份软件，其能够实现比较全面的功能。

备份软件主要分为两大类

2、数据备份

应用容灾

数据容灾

根据容灾系统保护对象的不同分类

数据容灾是应用容灾的一个子集，也是应用容灾最根本的基础，因为“得数据者得天下“，数据是应用系统的基础。容灾是一个工程，而不仅仅是技术，有其完整的流程、规范及其具体措施。

数据备份是数据容灾的基础

容灾按其灾难恢复能力的高低可分为多个等级。国际标准 SHARE 78 定义的容灾系统有七个等级

代表了当灾难发生时允许丢失的数据量

RPO (Recovery Point Object)

代表了系统恢复的时间

RTO (Recovery Time Object)

衡量容灾系统有两个主要指标

3、数据容灾

定义：数据质量是一个广义的概念，是数据产品满足指标、状态和要求能力的特征总和。

数据质量可以通过数据质量元素来描述，数据质量元素分为数据质量定量元素和数据质量非定量元素。

1、数据质量描述

2、数据质量评价过程

直接评价法：通过将数据与内部或外部的参照信息，如理论值等进行对比。确定数据质量。

间接评价法：利用数据相关信息，如数据只对数据源、采集方法等的描述推断或评估数据质量。

3、数据质量评价方法

前期控制：包括数据录入前的质量控制、数据录入过程中的实时质量控制；

后期控制：为数据录入完成后的后处理质量控制与评价。

前期控制：是在提交成果（即数据入库）之前对所获得的原始数据与完成的工作进行检查，进一步发现和改正错误。

过程控制：实施减少和消除误差和错误的实用技术和步骤，主要应用在建库过程中，用来对获得的数据在录入过程中进行属性的数据质量控制。

系统检测：在数据入库后进行系统检测，设计检测模板，利用检测程序进行系统自检。

精度评价：对入库属性数据用各种精度评价方法进行精度分析，为用户提供可靠的属性数据。

依据建库流程可分为

4、数据质量控制

定义：数据清理也称数据清洗。广义上，是将数据库精简以除去重复记录，并使剩余部分转换成符合标准的过程。狭义上，是特指在构建数据仓库和实现数据挖掘前对数据源进行处理，使数据实现准确性、完整性、致性、唯一性、适时性、有效性以适应后续操作的过程

数据分析：是指从数据中发现控制数据的一般规则，比如字段域、业务规则等，通过对数据的分析，定义出数据清理的规则，并选择合适的清理算法。

数据检测：是指根据预定义的清理规则及相关数据清理算法，检测数据是否正确，比如是否满足字段域、业务规则等，或检测记录是否重复。

数据修正：是指手工或自动地修正检测到的错误数据或重复的记录。

数据清理的三个步骤

5、数据清理

4、数据质量评价与控制

5.2.3、数据运维

数据只有得到充分的开发利用才能发挥它的作用

数据集成就是将驻留在不同数据源中的数据进行整合，向用户提供统一的数据视图（称为全局模式），使得用户能以透明的方式访间数据

目标：是充分利用已有数据，在尽量保待其自治性的前提下，维护数据源整体上的致性，提高数据共享利用效率

实现数据集成的系统称为数据集成系统，它为用户提供了统一的数据源访问接口，用于执行用户对数据源的访问请求。

1、数据集成

数据挖掘是指从大量数据中提取或“挖掘”知识，即从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际数据中，提取隐含在其中的、人们不知道的、却是潜在有用的知识

1、两者分析对象的数据量有差异，数据挖掘所需的数据量比传统数据分析所需的数据量大，数据量越大，数据挖掘的效果越好；

2、两者运用的分析方法有差异

3、两者分析侧重有差异

4、两者成熟度不同

数据挖掘与传统数据分析不同

数据挖掘流程图

2、数据挖掘

数据目录服务

数据查询于浏览及下载服务

数据分发服务

主要运用计算机图形学和图像处理技术，将数据转换成为图形或图像在屏幕上显示出来，并能进行交互理，它涉及计算图形学、图像处、计算机辅助设计、计算机视觉及人机交互技术等多个领域，是门综合性的学科。

数据可视化 (Data Visualization) 概念来自科学计算可视化

一维数据可视化二维数据可视化三维数据可视化多维数据可视化时态数据可视化层次数据可视化网络数据可视化

分为七类

4、数据可视化

1、全文检索。以文本数据为主要处理对象，根据数据资料的内容而不是外在特征来实现的信息检索手段

2、字段检索。把检索对象按一定标准在不同字段中进行著录，并把不同字段作为检索依据。

3、基于内容的多媒体检索。按检索内容可分为图像检索、视频检索和声音检索等。

4、数据挖掘。从大量的、不完全的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中且人们事先不知道的潜在、有用的信息和知识的过程。

主要方法

布尔逻辑检索技术。严格意义上的布尔检索法是指利用布尔逻辑运算符连接各个检索词，然后由计算机进行相应的逻辑运算，以找出所需信息的方法。

截词检索技术。截词检索技术是指用截断的词的一个局部进行检索，并认为凡是满足这个词局部的所有字符的信息，都为命中的信息。截词符用\"?\"或\"*\"表示（不同系统、不同数据库，其代表的含义有所不同）。

临近检索技术。临近检索又称位置检索，主要是通过检索式中的专门符号来规定检索词在结果中的相对位置。在某些情况下，若不限制检索词之间的位置关系则会造成误检，影响查准率

限定字段检索技术。限定字段检索即指定检索词在记录中出现的字段。检索时，计算机只对限定字段进行匹配运算，以提高检索效率和查准率

限制检索技术。限制检索是通过限制检索范围，达到优化检索的方法。限制检索的方式有很多种，例如进行字段检索，使用限制符，采用限制检索命令等。

常用技术

5、信息检索

5.2.4、数据开发利用

定义：数据库安全是指保护数据库，防止不合法的使用所造成的数据泄露、更改或破坏。

1、数据库安全威胁

防止非法的数据访问

防止推导

保证数据库的完整性

保证数据的操作完整性

保证数据的语义完整性

审计和日志

标识和认证

机密数据管理

多级保护

限界

2、数据库安全对策

定义：数据库安全机制是用于实现数据库的各种安全策略的功能集合，正是由这些安全机制来实现安全模型，进而实现保护数据库系统安全的。

包括：用户的身份认证、存取控制、数据库加密、数据审计、推理控制等内容

3、数据库安全机制

5.2.5、数据库安全

5.2、数据工程

技术环境的集成

数据环境的集成

应用程序的集成

系统集成的内容

在技术上需要遵循的基本原则包括：开放性、结构化、先进性和主流化

5.3.1、集成基础

传输子系统

交换子系统

接入子系统

布线子系统

测试子系统

安全子系统

网管子系统

服务器子系统

网络操作系统

服务子系统

计算机网络集成一般体系框架

5.3.2、网络集成

定义：数据集成的目的是运用一定的技术手段将系统中的数据按定的规则组织成为一个整体，使得用户能有效地对数据进行操作。数据集成处理的主要对象是系统中各种异构数据库中的数据。数据仓库技术是数据集成的关键。

1、基本数据集成

2、多级视图集成

3、模式集成

4、多粒度数据集成

1、数据集成层次

数据集成的目的是为应用提供统一的访问支持，因此集成后的数据必须保证一定的完整性，包括数据完整性和约束完整性

过程式方法

声明式方法

1、异构数据集成的方法

实现异构数据源的数据集成，首先要解决的问题是原始数据的提取

2、开放数据库互联标准

3、基于 XML 的数据交换标准

4、基于 JSON 的数据交换格式

2、异构数据集成

5.3.3、数据集成

1、CORBA

COM 中的对象是一种进制代码对象其代码形式是 DLL EXE 执行代码。

2、COM

3、DCOM、COM+

.NET 是基于一组开放的互联网协议，推出的列的产品、技术和服务

4、.NET

5、J2EE

5.3.4、软件集成

定义：应用集成或组织应用集成（EAI）是指将独立的软件应用连接起来，实现协同工作

具有应用间的互操作性

具有分布式环境中应用的可移植性

具有系统中应用分布的透明性

技术要求

应用编程接口 (API）

事件驱动型操作

数据映射

连接应用的组件

集成栈

5.3.5、应用集成

5.4.1、工程概述

由X、Y、Z三个轴形成的信息安全系统三维空间就是信息系统的\"安全空间\"。

是“安全机制”

X轴

是“OSI网络参考模型”

Y轴

是“安全服务”

Z轴

安全空间三维模型

认证

完整

加密

不可否认

\"安全空间\"的五大属性

信息安全空间

基础设施实体安全

平台安全

通信安全

应用安全

运行安全

管理安全

授权和审计安全

安全防范体系

1、安全机制（X轴）

对方实体的合法性、真实性进行确认，以防假冒。

对等实体认证服务

包括多种保密服务，为防止网络中各系统之间的数据被解惑或非法存取而泄密，提供密码加密保护。

数据保密服务

数据完整性服务用以防止非法实体对交换数据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。

数据完整性服务

数据源点认证服务用于确保数据发自真正的源点，防止假冒。

数据源点认证服务

由两种服务组成，不得否认发送和不得否认接收。

禁止否认服务

只为违反国内外法律法规的行为或活动提供各类数字证据线索信息等。

犯罪证据提供服务

2、安全服务

安全技术主要涉及加密、数字签名技术、防控控制、数据完整性、认证、数据挖掘等

3、安全技术

5.4.2、安全系统

5.4.3、工程基础

是一种信息安全系统工程实施能力的方法，是使用面向工程过程的一种方法

1、ISSE-CMM 基础

工程过程 (Engineering Process)

风险过程 (RiskProcess)

保证过程 (Assurance Process)

ISSE 将信息安全系统工程实施过程分解为

包括概念、设计、实现、测试、部署、运行、维护、退出的完整过程，

1、工程过程

信息安全系统工程的个主要目标是降低信息系统运行的风险

一个有害事件由威胁、脆弱性和影响三个部分组成

安全措施的实施可以减轻风险，但无论如何，不可能消除所有威胁或根除某个具体威胁。

风险管理过程

2、风险过程

保证过程是指安全需求得到满足的可信程度

3、保证过程

2、ISSE-CMM过程

11个过程域

1、域维／安全过程域

Level 1：非正规实施级

Level 2：规划和跟踪级

Level 3：充分定义级

Level 4：量化控制级

Level 5：持续改进级

公共特性的成熟度等级定义

2、能力维／公共特性

3、能力级别

3、ISSE-CMM体系结构

5.4.4、工程体系架构

5.4、安全工程

5、信息系统工程

PMBOK 项目管理知识体系 (Project Management Body Of Knowledge）

6.1、PMBOK的发展

定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成，形成的独特并可验证的产、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

某些项目可交成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。

项目可以在组织的任何层级上开展

1、独特的产品、服务或成果

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

2、临时性工作

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值

3、项目驱动变更

4、项目创造业务价值

5、项目启动背景

6.2.1、项目基础

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织

项目管理不善或缺失可能导致

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。

6.2.2、项目管理的重要性

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

1、怎样才算项目成功？2、如何评估项目成功？3、哪些因素会影响项目成功？

主要干系人和项目经理应思考三个问题：

6.2.3、项目成功的标准

项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。

独立项目（不包括在项目集或项目组合中）

在项目集内

在项目组合内

项目可以采用三种不同的模式进行管理

图 6-2

项目和项目集管理的重点在于以“正确＂的方式开展项目集和项目，即“正确地做事\"

项目组合管理则注重于开展“正确＂的项目集和项目，即“做正确的事”。

从组织的角度看：

1、概述

定义：项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。

项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。

2、项目集管理

定义：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

3、项目组合管理

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。

运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。

4、运营管理

5、运营与项目管理

项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：

1、项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排，并提供所需资源，与组织战略保持一致；

2、项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；

3、项目管理使组织的目标得以实现。

组织级项目管理图 6-3

6、组织级项目管理和战略

6.2.4、项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO 资源

治理文件：包括政策和流程。

数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。

知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。

安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

1、组织过程资产

组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。

基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、 IT硬件、可用性和功能。

信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。

资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。

员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。

2、组织内部的事业环境因素

• 市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。• 社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。• 监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。• 商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。• 学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。• 行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。• 财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。• 物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。

3、组织外部的事业环境因素

6.2.5、项目内外部运行环境

治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。

治理是个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。

治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。

该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。

1、治理框架

定义：管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。

2、管理要素

强大的技术支持，便于知识、技能、经验的交流

清晰的职业生涯晋升路线

直线沟通，交流简单，责任和权力很清晰

有利于重复性工作为主的过程管理

职能利益优先于项目，具有狭隘性

组织横向之间联系薄弱，部门之间沟通协调难度大

项目经理极小或缺失项目管理权力、权威

项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

职能型

项目经理负责制，有明确的项目目标

改善了项目经理对整体资源的控制

及时响应

获取智能组织更多支持

最大限度的利用公司的稀缺资源

降低了跨职能部门间的协调合作难度

使质量、时间、成本等制约因素得到更好的平衡

团队成员有归属感，士气高，问题少

冲突少，且易处理解决

管理成本较高

多头领导

难以监测和控制

资源分配与项目优先的问题之间产生冲突

权力难以保持平衡等

弱矩阵型

平衡矩阵型

强矩阵型

矩阵型

结构单一，职权分明，利于统一指挥

目标明确单一

沟通简洁、方便

决策快

管理成本高，如项目工作量不足，则资源配置效率低

项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享

员工缺乏事业上的连续和保障等

项目型

组织结构

组织结构对项目的影响表 6-4

项目管理办公室 (PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。

支待型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

支持型

控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

控制型

指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

指令型

PMO类型

1、对PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理

2、识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准

3、指导、辅导、培训和监督

4、通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性

5、制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）

6、对跨项目的沟通进行协调等

PMO的主要职能

项目管理办公室

3、组织结构类型

6.2.6、组织系统

产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品

产品生命周期图 6-4

1、产品生命周期中包含项目集管理。

2、产品生命周期中包含单个项目管理。

3、项目集内的产品管理。

产品管理三种不同的形式

6.2.7、项目管理和产品管理

6.2、项目基本要素

不同组织对项目经理的角色有不同的定义，项目管理角色需要符合组织需求。

项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标

6.3.1、项目经理的定义

项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目、组织、行业、业学科和跨领域范围内的角色。

项目经理使用软技能（例如人际关系技能、人员管理技能）来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识

2、项目

3、组织

4、行业

5、专业学科

6、跨领域

6.3.2、项目经理的影响力范围

项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括：项目管理、战略和商务、领导力。

1、项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。

2、战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

3、领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

1、重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素，包括项目成功的关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志

2、针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法

3、花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序

4、管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等

顶尖的项目经理具备的关键技能

2、项目管技能

3、战略和商务管理技能

1、人际交往

2、领导者品质和技能

项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

• 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；• 信息（例如对信息收集或分发的控制）；• 参考（例如因为他人的尊重和赞赏而获得的信任）；• 情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；• 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；• 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；• 专家（例如拥有的技能和信息、经验培训、教育、证书）；• 奖励相关（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；• 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；• 迎合（例如运用恭维或其他常用手段赢得青眯或合作）；• 施加压力（例如限制选择或活动的自由，以符合预期的行动）；• 引发愧疚（例如强加的义务或责任感）；• 说服力（例如能够提供论据，使他入执行预期的行动方案）；• 回避（例如拒绝参与）等。

3、政策和权力

4、领导技能

“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。

“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

1、放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型\");

2、交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）；

3、服务型（做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

4、变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；

5、魅力型（能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；

6、交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。

1、领导风格

个性特征包括：真诚、谦恭、创造力（抽象思维、不同看法、创新的能力等）、文化、情绪、智力、管理、以服务为导向、社会（能够理解和管理他人）、系统化（了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在个性各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。

2、个性

5、领导力与管理

6.3.3、项目经理的能力

6.3、项目经理的角色

原则一：勤勉、尊重和关心他人

原则二：营造协作的项目管理团队环境

原则三：促进干系人有效参与

原则四：聚焦于价值

原则五：识别、评估和响应系统交互

原则六：展现领导力行为

原则七：根据环境进行裁剪

原则八：将质量融入到过程和成果中

原则九：驾驭复杂性

原则十：优化风险应对

原则十一：拥抱适应性和韧性

原则十二：为实现目标而驱动变革

6.4.1、项目管理原则

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。

启动项目

组织与准备

执行项目工作

结束项目

项目通用的生命周期

图 6-6

图6-7

上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在，但是程度有所不同。

1、项目生命周期和项目阶段

采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。

预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重千某一特定类型的工作

图 6-8

1、预测型（计划驱动型、瀑布型）

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改

图 6-9

2、迭代型

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的

图 6-10

3、增量型

采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目

适合于需求不确定，不断发展变化的项目

图 6-11

4、适应型（敏捷型、变更驱动型）

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。

5、混合型

表 6-6

2、项目生命周期类型

6.4.2、项目生命周期和项目阶段

• 启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。• 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

图 6-12

1、适应型项目中的过程组

2、适应型项目中过程组之间的关系

6.4.3、项目管理过程组

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

(1) 项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。

(2) 项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。

(3) 项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。

(4) 项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

(5) 项目质量管理：把组织的质量政策应用千规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

(6) 项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。

(7) 项目沟通管理确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

(8) 项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

(9) 项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

10、项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影，制定合适的管理策略来有效调动系人参与项目决策和执行。

十大知识领域

6.4.4、项目管理知识领域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。

无论价值是如何交付的（经常地、定期地或在项目结束时），这些绩效域在整个项目期间同时运行。

6.4.5、项目绩效域

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系入创造价值

1、创造价值

可以单独或共同使用一种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。

2、价值交付组件

当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致

高层领导会与项目组合分亨战略信息。

项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值

项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。

图 6-16

3、信息流

图 6-15

6.4.6、价值交付系统

图 6-5

6.4、价值驱动的项目管理知识体系

6、项目管理概论

项目立项管理是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

项目建议与立项申请

初步可行性研究

详细可行性研究

评估与决策

项目投资前时期四个阶段

立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件

项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据

涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。

1、立项申请概念

1、项目的必要性；

2、项目的市场预测；

3、项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测；

4、项目建设必需的条件。

2、项目建议书内容

7.1、项目建议与立项申请

可行性研究是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。

特点：预见性、公正性、可靠性、科学性

技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必需的功能和性能。

进行项目开发的风险

可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。

人力资源的有效性

相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具。

技术能力的可能性

是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等

物资（产品）的可用性

考虑因素

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

重要性

1、技术可行性分析

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析

包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用。

一次性支出

包括软、硬件租金、入员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。

非一次性支出

1、支出分析

指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。

直接收益

指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。

间接收益

如知识产权、软件著作权等。

其它收益

2、收益分析

对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。

3、收益投资比、投资回收期分析

当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷佩等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。

4、敏感性分析

2、经济可行性分析

信息系统项目往往都能为组织的发展带来定的知识和经验沉淀，这些沉淀会穷实组织进步发展的基础，需要充分挖掘和分析项目各项能力的效益

品牌效益

竞争力效益

技术创新效益

人员提升效益

管理提升效益

效益

1、对组织内部

信息系统项目也可能成为组织履行社会责任的关键举措，这些举措可以为局部或区域社会发展带来各种进步

公共效益

文化效益

环境效益

社会责任感效益

其它效益

进步包括

2、对社会发展

3、社会效益可行性分析

信息系统项目的可行性分析不同于一般项目，信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件配套的信息系统或套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。

运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。

需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性等）、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户现场顺利运行。

是否可以建立系统顺利运行所需要的环境

是否建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中

重点评估

4、运行环境可行性分析

还包括了诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。

是否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。

还包括了项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析

5、其它可行性分析

7.2.1、可行性研究的内容

初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估

分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；

初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；

初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。

是否开始详细可行性研究

1、初步可行性研究定义

辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。

辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。

2、辅助研究的目的和作用

如果对项目价值和收益等存在疑问，组织需要进行初步项目可行性研究来确定项目是否可行

• 项目进行投资建设是否具有必要性；• 项目建设的周期是否合理且可接受；• 项目需要的人力、财力资源等是否可接受；• 项目的功能和目标是否可以实现；• 项目的经济效益、社会效益是否可以保证；• 项目从经济上、技术上是否合理等。

经过初步可行性研究可以形成

初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以成为进一步做详细可行性研究的基础。

初步可行性研究报告

3、初步可行性研究的作用

初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。

1、需求于市场预测

2、设备与资源投入分析

3、空间布局

4、项目设计

5、项目进度安排

6、项目投资与成本估算

4、初步可行性研究的主要内容

7.2.2、初步可行性研究

最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

进行详细可行性研究时，必须在国家有关法律、法规、政策、规划的前提下进行，同时还应当具备些必须的技术资料。

1、详细可行性研究的依据

1、科学性原则

2、客观性原则

3、公正性原则

2、详细可行性研究的原则

投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分。固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等

投资估算是可行性研究中一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确

1、投资估算法

将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额即为增量成本（效益），这种方法称之为有无比较法

2、增量净效益法（有无比较法）

3、详细可行性研究的方法

1、市场需求预测

2、部件和投入的选择供应

3、信息系统架构及技术方案的确定

4、技术与设备选择

5、网络物理布局设计

固定资本是建设和装备一个投资项目所需的资金，除了固定投资外还包括项目启动前的所有投资费用

周转资金（或称流动资金）则相当于全部或部分经营该项目所需的资金

净周转资金则是流动资产减去短期负债

投资费用就是固定资本与净周转资金的合计

投资费用

资金筹措

1、研发成本

2、行政管理费

3、销售与分销费用

4、财务费用和折旧

项目总成本

前3个总和称为经营成本

项目成本在项目可行性研究中的用途为计算盈亏，计算净周转资金的需要量，并用于财务评价。

项目成本

财务报表

6、投资、成本估算与资金筹措

大致可以分为三个步骤：第一步，进行分析的基础准备；第二步，编制财务报表；第三步，进行经济效果计算。

组织经济评价

国民经济评价

经济评价

一方面拟建项目未来所处的环境可能会随时发生一定的变化；另一方面需要分析项目的实施对整个社会以及国民经济的影响。

综合评价

7、经济评价及综合分析

4、详细可行性研究的内容

详细可行性研究报告视项目的规模和性质，有简有繁

5、详细可行性研究报告

7.2.3、详细可行性研究

7.2、项目可行性研究

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

项目评估的最终成果是项目评估报告。

1、项目建议书及其批准文件；

2、项目可行性研究报告；

3、报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；

4、项目关键建设条件和工程等的协议文件；

5、必需的其他文件和资料等。

1、评估依据

1、成立评估小组

2、开展调查研究

3、分析与评估

4、编写、讨论、修改评估报告。

5、召开专家论证会。

6、评估报告定稿并发布。

2、评估的程序

3、项目评估的内容

项目概况：项目基本情况；综合评估结论是否批准或可否贷款的结论性意见。

详细评估意见。

总结和建议：存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议等。

4、项目评估报告内容大纲

7.3、项目评估与决策

7、项目立项管理

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建）

1、过程层面执行整合

2、认知层面执行整合

3、背景层面执行整合

8.1.1、执行整合

项目的复杂性来源千组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

1、包含多个部分；

2、不同部分之间存在一系列关联；

3、不同部分之间的动态交互作用；

4、这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。

复杂性的含义

8.1.2、整合的复杂性

1、使用信息化工具

2、使用可视化管理工具

3、项目知识管理

4、项目经理在项目以外的职责

5、混合型方法

8.1.3、管理新实践

1、项目管理计划

2、项目文件。

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件

表 8-1

8.1.4、项目管理计划和项目文件

8.1、管理基础

1、制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

2、制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划

3、指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更

4、管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

5、监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

6、实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通

7、结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动

8.2.1、过程概述

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：

8.2.2、裁剪考虑因素

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

8.2.3、敏捷与适应方法

8.2、项目整合管理过程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

1、明确项目与组织战略目标之间的直接联系；2、确立项目的正式地位；3、展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据

项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

1、立项管理文件

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 (MOUs) 、服务水平协议 (SLA) 、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

2、协议

3、事业环境因素

4、组织过程资产

8.3.1、输入

1、专家判断

头脑风暴

焦点小组

访谈

2、数据收集

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

引导

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

会议管理

3、人际关系于团队技能

4、会议

8.3.2、工具与技术

1、项目目的；2、可测量的项目目标和相关的成功标准；3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；4、整体项目风险；5、总体里程碑进度计划；6、预先批准的财务资源；7、关键干系入名单；8、项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；9、项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；10、委派的项目经理及其职责和职权；11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

1、项目章程

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

2、假设日志

8.3.3、输出

图 8-1

8.3、制定项目章程

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为份综合项目管理计划的过程。

生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理划的相应更新。

2、其他知识领域规划过程的输出

8.4.1、输入

核对单

会议管理

8.4.2、工具与技术

子管理计划

基准

通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

其他组件

项目管理计划

8.4.3、输出

图 8-2

8.4、制定项目管理计划

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

需求跟踪矩阵

风险登记册

风险报告

里程碑清单

项目进度计划

项目沟通记录

经验教训登记册

变更日志

2、项目文件

经CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施

3、批准的变更请求

4、事业环境因素

5、组织过程资产

8.5.1、输入

2、项目管理信息系统

一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

3、会议

8.5.2、工具与技术

1、可交付成果

2、工作绩效数据

内容包括：1、问题类型；2、问题提出者和提出时间；3、问题描述；4、问题优先级；5、解决问题负责入；6、目标解决日期；7、问题状态；8、最终解决情况等

3、问题日志

一般包括：• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

4、变更请求

5、项目管理计划（更新）

• 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。• 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。• 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。• 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。• 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。• 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

6、项目文件（更新）

7、组织过程资产（更新）

8.5.3、输出

图 8-3

8.5、指导和管理项目工作

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

1、利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；2、使当前项目创造的知识可用千支持组织运营和未来的项目或阶段

• 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。• 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。• 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。• 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识

可交付成果是在某过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。

3、可交付成果

组织的标准政策、流程和程序

人事管理制度

组织对沟通的要求

正式的知识分享和信息分享程序

8.6.1、输入

3、信息管理

积极倾听

领导力

人际交往

大局观

4、人际关系团队技能

8.6.2、工具与技术

1、经验教训登记册

2、项目管理计划（更新）

3、组织过程资产（更新）

8.6.3、输出

图 8-4

8.6、管理项目知识

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

1、让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；2、通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。

3、工作绩效信息

4、协议

5、事业环境因素

6、组织过程资产

8.7.1、输入

备选方案分析

成本效益分析

挣值分析

根本原因分析

趋势分析

偏差分析

2、数据分析

3、决策

8.7.2、工具与技术

1、工作绩效报告

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

2、变更请求

3、项目管理计划（更新）

4、项目文件（更新）

8.7.3、输出

图 8-5

8.7、监控项目工作

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

变更管理计划

配置管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

3、工作绩效报告

8.8.1、输入

• 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。• 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。• 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文所规定的功能要求都已实现。变更控制工具还需要支待的变更管理活动包括：• 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。• 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。• 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。• 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

2、变更控制工具

• 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。• 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

3、数据分析

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

4、决策

于CCB 一起召开变更控制会。

CCB 也可以审查配置管理活动

5、会议

8.8.2、工具与技术

1、批准的变更请求

3、项目文件（更新）

8.8.3、输出

图 8-6

8.8、实施整体变更控制

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

1、存档项目或阶段信息，完成计划的工作；2、释放组织团队资源以展开新的工作。仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展

2、项目管理计划

3、项目文件

4、验收的可交付成果

5、立项管理文件

6、协议

7、采购文档

8、组织过程资产

8.9.1、输入

• 文件分析：评估现有文件有助千总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

• 回归分析：该技术分析作用千项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

• 趋势分析：可用千确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整

• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

8.9.2、工具与技术

1、项目文件（更新）

2、最终产品、服务或成果

3、项目最终报告

4、组织过程资产（更新）

8.9.3、输出

图 8-7

8.9、结束项目或阶段

8、项目整合管理

指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。 “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

产品范围

包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围的完成清况是根据项目管理计划来衡量的。

项目范围

9.1.1、产品范围和项目范围

9.1.2、管理新实践

9.1、管理基础

• 规划范围管理：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。• 收集需求：为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。• 定义范围：制定项目和产品详细描述。• 创建WBS: 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。• 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。• 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。

9.2.1、过程概述

9.2.2、裁剪考虑因素

9.2.3、敏捷与适应方法

9.2、项目范围管理过程

规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向

• 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。• 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的系列阶段。• 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。

9.3.1、输入

备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。

9.3.2、工具与技术

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

内容：1、制定项目范围说明书；2、根据详细项目范围说明书创建 WBS;3、确定如何审批和维护范围基准；4、正式验收已完成的项目可交付成果。

根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

1、范围管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

内容：1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动；2、配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限 3、需求优先级排序过程 4、测量指标及使用这些指标的理由；5、反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

2、需求管理计划

9.3.3、输出

图 9-1

9.3、规划范围管理

收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程

本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。

作用：

2、项目章程

收集需求中使用的项目管理计划组件包括：• 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。• 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。• 干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。

3、项目管理计划

• 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件• 干系人登记册：用千了解哪些干系人能够提供求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望• 经验教登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。

4、项目文件

5、协议

6、事业环境因素

7、组织过程资产

9.4.1、输入

问卷调查

标杆对照

亲和图

思维导图

5、数据表现

由四个步骤组成： 1、向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；2、主持人在活动挂图上记录所有人的想法；3、集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；4、个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制， 1分最低， 5分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。

名义小组技术

观测和交谈

6、人际关系于团队技能

7、系统交互图

8、原型法

9.4.2、工具与技术

1、业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因

2、干系人需求：干系人的需要。

1、功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互；

2、非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水、可持性保留或等。

3、解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：

4、过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从 “当前状态” 过渡到“将来状态”所需的临时能力

5、项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。

6、质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。

需求类别

1、需求文件

示例9-3

2、需求跟踪矩阵

9.4.3、输出

图 9-2

9.4、收集需求

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

假设日志

需求文件

9.5.1、输入

4、人际关系于团队技能

5、产品分析

9.5.2、工具与技术

• 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。• 可交付成果：为完成某过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。• 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的系列条件。• 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。

1、项目范围说明书

• 假设日志：随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素，从而更新假设日志• 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。• 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵• 干系人登记册：如果在定义范围过程中收集到了现有或新干系人的更多信息，则记录到干系入登记册中。

2、项目文件（更新）

9.5.3、输出

图 9-4

9.5、定义范围

创建工作分解结构 (WBS) 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构

• 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。• 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。

9.6.1、输入

分解活动：1、识别和分析可交付成果及相关工作；2、确定 WBS 的结构和编排方法；3、自上而下逐层细化分解；4、为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；5、核实可交付成果分解的程度是否恰当

WBS结构

1、WBS 必须是面向可交付成果的

2、WBS 必须符合项目的范围

3、WBS 的底层应该支持计划和控制

4、WBS 中的元素必须有入负责，而且只有个人负责

5、WBS 应控制在4~6层

6、WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。

7、WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与

8、WBS 并非是一成不变的

注意事项

2、分解

9.6.2、工具与技术

范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。

2、WBS

WBS 的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。

3、工作包

规划包是一种低千控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

4、规划包

5、WBS字典

1、范围基准

9.6.3、输出

图 9-5

9.6、创建WBS

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

1、使验收过程具有客观性；2、通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

1、确认范围的步骤

可交付成果是否是确定的、可确认的。

每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。

是否有明确的质量标准

审核和承诺是否有清晰的表达

项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。

项目范围的风险是否太高

2、需要检查的问题

确认范围主要是项目干系人（例如，客户、发起人等）对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的

管理层主要关注项目范围

客户主要关注产品范围

项目管理人员主要关注项目制约因素

项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素

3、干系人关注点的不同

质量报告

3、工作绩效数据

4、核实的可交付成果

9.7.1、输入

1、检查

2、决策

9.7.2、工具与技术

1、验收的可交付成果

2、变更请求

9.7.3、输出

图 9-9

9.7、确认范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展

9.8.1、输入

9.8.2、工具与技术

1、工作绩效信息

9.8.3、输出

图 9-10

9.8、控制范围

9、项目范围管理

项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。

10.1.1、项目进度计划的定义和总要求

• 有未完成项的迭代型进度计划• 按需进行的进度计划

10.1.2、管理新实践

10.1、管理基础

• 规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。• 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。• 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。• 估算活动待续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。• 制订进度计划：分析活动顺序、待续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。• 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。

10.2.1、过程概述

10.2.2、裁剪考虑因素

10.2.3、敏捷与适应方法

10.2、项目进度管理过程

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

• 开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术• 范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。

10.3.1、输入

10.3.2、工具与技术

项目进度模型

进度计划的发布和迭代长度

准确度

计量单位

工作分解结构（WBS）

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

1、进度管理计划

10.3.3、输出

图 10-1

10.3、规划进度管理

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

进度管理计划

2、事业环境因素

3、组织过程资产

10.4.1、输入

2、滚动式规划

10.4.2、工具与技术

1、活动清单

2、活动属性

3、里程碑清单

10.4.3、输出

图 10-2

10.4、定义活动

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程

本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

活动属性

活动清单

10.5.1、输入

1、紧前关系绘图法

2、箭线图法

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

3、确定和整合依赖关系

4、提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后晕一般用正值表示。

5、项目管理信息系统

10.5.2、工具与技术

1、项目进度网络图

10.5.3、输出

图 10-3

10.5、排列活动顺序

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。

资源需求

资源分解结构

资源日历

项目团队派工单

10.6.1、输入

2、类比估算

3、参数估算

三角分布：Te = ( To + Tm + Tp)/3

β分布：Te = (To + 4Tm + Tp)/6

4、三点估算

5、自下而上估算

储备分析

6、数据分析

7、决策

8、会议

10.6.2、工具与技术

1、持续时间估算

待续时间估算的支持信息可包括：• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。• 关千全部假设条件的文件。• 关于各种已知制约因素的文件。• 对估算区间的说明（如“士 10%\

2、估算依据

10.6.3、输出

图 10-11

10.6、估算活动持续时间

制订进度计划是分析活动顺序、待续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

• 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算待续时间，并确定活动的开始和完成日期。• 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。• 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。• 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间直切实可行。

制订进度计划的关键步骤

• 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。• 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。• 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。• 活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。• 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。• 项目进度网络图：包含用千推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。• 估算依据：持续时间估算所需的支待信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。• 待续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。• 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型有效性。• 资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用千建进度模型。• 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。• 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。

3、协议

10.7.1、输入

1、进度网络分析

总浮动时间

自由浮动时间

2、关键路径法

资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术

资源平衡往往导致关键路径改变。

可以用浮动时间平衡资源。

资源平衡

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。

活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平滑

3、资源优化

假设情景分析

4、数据分析

5、提前量和滞后量

赶工

快速跟进

6、进度压缩

7、计划评审技术

8、项目管理信息系统

9、敏捷或适应型发布规划

10.7.2、工具与技术

1、进度基准

横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。

里程碑图：里程碑图与横道图类似

项目进度网络图：项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”

里程碑进度计划，也叫里程碑图。概括性进度计划，也叫横道图。详细进度计划，也叫项目进度网络图。

2、项目进度计划

3、进度数据

4、项目日历

5、变更请求

6、项目管理计划（更新）

持续时间估算

7、项目文件（更新）

10.7.3、输出

图 10-12

10.7、制定进度计划

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。

• 进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式。• 进度基准：把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。• 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件。• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施

• 资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。• 项目进度计划：是最新版本的项目进度计划。• 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。• 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。

10.8.1、输入

迭代燃尽图

绩效审查

3、项目管理信息系统

4、资源优化

10.8.2、工具与技术

2、进度预测

3、变更请求

绩效测量基准

4、项目管理计划（更新）

• 假设日志：进度绩效可能表明需要修改关千活动排序、待续时间和生产效率的假设条件。• 估算依据：进度绩效可能表明需要修改待续时间的估算方式• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用千应对进度偏差的纠正措施。• 项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目• 资源日历：更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。• 进度数据：可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余待续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至千必须重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。• 风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

5、项目文件（更新）

10.8.3、输出

图 10-23

10.8、控制进度

10、项目进度管理

1、项目成本管理的作用和意义

2、项目成本管理的重要性

1、对工程项目认识不足。

2、组织制度不健全

3、方法问题。

4、技术的制约。

5、需求管理不当。

3、项目成本失控的原因

11.1.1、重要性和意义

1、项目成本概念及其构成

2、产品的全生命周期成本

3、成本的类型

4、应急储备和管理储备

5、成本基准

11.1.2、相关术语和定义

11.1.3、管理新实践

11.1、管理基础

• 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。• 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。• 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立个经批准的成本基准• 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。

11.2.1、过程概述

11.2.2、裁剪考虑因素

11.2.3、敏捷与适应方法

11.2、项目成本管理过程

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，

本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向

• 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。• 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

11.3.1、输入

11.3.2、工具与技术

成本管理计划

11.3.3、输出

11.3、规划成本管理

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展

• 成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。• 质量管理计划：描述项目管理团队为实现系列项目质量目标所需的活动和资源。• 范围基准：包括项目范围说明书、 WBS WBS 字典。＠项目范围说明书。范围说明书反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。＠工作分解结构。 WBS指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系。 @WBS 字典。在WBS 字典和相关的详细工作说明书中列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果， WBS各组成部分所需进行的工作。

• 风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用千估算成本的详细信息。• 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。• 资源需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。• 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息

11.4.1、输入

4、自下而上估算

5、三点估算

质量成本

7、项目管理信息系统

8、决策

11.4.2、工具与技术

1、成本估算

• 假设日志：成本估算过程中可能会做出新假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修改已有假设条件或制约因素，假设日志应根据这些新信息做出相应更新。• 经验教训登记册：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。• 风险登记册：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。

11.4.3、输出

11.4、估算成本

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

• 成本管理计划：描述如何将项目成本纳入项目预算中。• 资源管理计划：提供有关（人力和其他资源的）费率、旅成本估算和其他可预见成本信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。• 范围基准：包括项目范围说明书、 WBS WBS 字典的详细信息，可用千成本估算和管理

• 可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。• 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。

2、可行性研究文件

• 估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。• 成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算。• 项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。• 风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。

切现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南；历史信息和经验教训知识库；成本预算工具；报告方法等。

11.5.1、输入

2、成本汇总

4、历史信息审核

5、自己限制平衡

6、融资

11.5.2、工具与技术

1、成本基准

2、项目资金需求

11.5.3、输出

11.5、制定预算

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展

• 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本。• 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

4、工作绩效数据

11.6.1、输入

1、挣值分析（EVA）

2、偏差分析

3、趋势分析

4、储备分析

3、完工尚需绩效指数

4、项目管理信息系统

11.6.2、工具与技术

2、成本预测

11.6.3、输出

11.6、控制成本

11、项目成本管理

1、质量

项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。

2、项目质量

12.1.1、质量与项目质量

1、质量管理

2、质量方针与质量目标

3、按有效性递增排列的五种质量管理水平

12.1.2、质量管理

• GB/T 19000: 表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。• GB/T 19001: 规定质量管理体系要求，用千组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。• GB/T 19002: 质量管理体系GB/T 19001 应用指南。• GB/T 19004: 质量管理组织的质呈实现持续成功指南，该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他千系人满意。• GB/T 19011: 提供审核质量和环境管理体系指南。

1、GB/T 19000 系列标准

是一种全员、全过程、全组织的品质管理。

(1) 全员参加的质量管理

(2) 全过程的质量管理

(3) 全面方法的质量管理

(4) 全面结果的质量管理

全面质量管理有 4个核心的特征

2、全面质量管理（TQM）

12.1.3、质量管理标准体系

12.1.4、管理新实践

12.1、管理基础

• 规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明。• 管理质量：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。• 控制质量：为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，且满足客户期望。

12.2.1、过程概述

12.2.2、裁剪考虑因素

12.2.3、敏捷与适应方法

12.2、项目质量管理过程

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。

本过程的主要作用是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。

12.3.1、输入

4、决策技术

流程图

逻辑数据模型

矩阵图

6、测试与检查的规划

7、会议

12.3.2、工具与技术

1、质量管理计划

2、质量测量指标

12.3.3、输出

12.3、规划质量管理

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

本过程的主要作用：1、提高实现质量目标的可能性；2、识别无效过程和导致质量低劣的原因；3、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。管理质量过程需要在整个项目期间开展。

12.4.1、输入

1、数据收集

文件分析

过程分析

根本原因分析 (RCA)

3、决策技术

因果图

直方图

散点图

4、数据表现

5、审计

6、面向X的设计

7、问题解决

8、质量改进方法

12.4.2、工具与技术

1、质量报告

2、测试与评估文件

12.4.3、输出

12.4、管理质量

控制质晕是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

本过程的主要作用： 1、核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；2、确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。控制质量过程需要在整个项目期间开展

5、批准的变更请求

12.5.1、输入

核查表

3、检查

4、测试、产品评估

6、会议

12.5.2、工具与技术

2、质量控制测量结果

3、核实的可交付成果

12.5.3、输出

12.5、控制质量

12、项目质量管理

1、项目团队

2、项目管理团队

3、项目经理

领导者 (Leader) 的工作主要涉及3个方面。1、确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；2、统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；3、激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

管理者 (Manager) 被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系入创造他们所期望的成果。

4、领导和管理

职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。

惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

奖励权力：给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段

专家权力：来源于个人的专业技能。

参照权力：由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。

5、权力

6、冲突和竞争

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

发挥阶段

解散阶段

7、团队发展阶段

1、生理需求

2、安全需求

3、社会交往的需求

4、受尊重的需求

5、自我实现的需求

马斯洛需求层次理论

赫兹伯格双因素理论

麦格雷戈X理论和Y理论

期望理论

8、激励理论

13.1.1、相关术语和定义

1、资源管理方法

2、情商（EI）

3、自组织团队

4、虚拟团队/分布式团队

13.1.2、管理新实践

13.1、管理基础

• 规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。• 估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。• 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。• 建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。• 管理团队：管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。• 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施

13.2.1、过程概述

13.2.2、裁剪考虑因素

13.2.3、敏捷与适应方法

13.2、项目资源管理过程

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

质量管理计划

• 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。• 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。• 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。• 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系入。

13.3.1、输入

工作分解结构

组织分解结构

层级型

文本型

2、数据表现

3、组织理论

13.3.2、工具与技术

识别资源

获取资源

角色与职责

项目组织图

项目团队资源管理

培训

团队建设

资源控制

认可计划

1、资源管理计划

团队价值观

团队共识

沟通指南

会议指南

决策标准和过程

冲突处理过程

2、团队章程

13.3.3、输出

13.3、规划资源管理

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程

本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

资源管理计划

13.4.1、输入

2、自下而上估算

3、类比估算

4、参数估算

5、数据分析

6、项目管理信息系统

13.4.2、工具与技术

1、资源需求

3、资源分解结构

13.4.3、输出

13.4、估算活动资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

本过程的主要作用： 1、概述和指导资源的选择；2、将选择的资源分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

• 资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。• 成本基准：提供了项目活动的总体预算。• 采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。

• 项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。• 资源需求：识别了需要获取的资源。• 干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

13.5.1、输入

可使用的选择标准包括：• 可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用• 成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内• 能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：• 经验：确认团队成员具备项目成功所需的相经验• 知识：团队成员是否掌握关千客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识• 技能：确认团队成员拥有使用项目工具的相技能• 态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队• 国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力

1、决策

2、人际关系与团队技能

3、预分派

4、虚拟团队

13.5.2、工具与技术

1、物质资源分配单

2、项目团队派工单

3、资源日历

7、事业环境因素（更新）

8、组织过程资产（更新）

13.5.3、输出

13.5、获取资源

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展

• 团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。• 项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。• 资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助千说明团队在整个项目期间的可用性。• 经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。

13.6.1、输入

1、集中办公

2、虚拟团队

• 共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。• 视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。• 音频会议：有助千与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。• 电子邮件／聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是种有效的方式。

3、沟通技术

• 冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。• 影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。• 激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。• 谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。• 团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境

4、人际关系与团队技能

5、认可与奖励

6、培训

7、个人和团队评估

13.6.2、工具与技术

1、团队绩效评价

• 项目进度计划项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。• 项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。• 资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。• 经验教训登记册：将项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新在经验教训登记册中。• 团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。

5、事业环境因素（更新）

6、组织过程资产（更新）

13.6.3、输出

13.6、建设团队

管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程

本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

• 团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。• 问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定间题，并监督解决情况。• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。• 经验教登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

4、团队绩效评价

13.7.1、输入

• 撤退／回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。• 缓和／包容：强调致而非差异；为维持和谐与关系而退让步，考虑其他方的需要。• 妥协／调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。• 强迫／命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢－输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢－输＂局面。• 合作／解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

进行有效决策需要： 1、着眼千所要达到的目标；2、遵循决策流程；3、研究环境因素；4、分析可用信息；5、激发团队创造力；6、理解风险等。

制定策略

影响

1、人际关系与团队技能

13.7.2、工具与技术

1、变更请求

4、事业环境因素（更新）

13.7.3、输出

13.7、管理团队

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程

本过程的主要作用：1、确保所分配的资源适时、适地可用于项目；2、资源在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

• 项目进度计划：展示了项目在何时何需要哪些资源。• 问题日志：用千识别有关缺乏资源、原材供应延迟和低等级原材料等问题。• 资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。• 资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。• 经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。• 物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属千组织内部资源还是外购资源。• 风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

13.8.1、输入

• 备选方案分析：有助千选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。• 成本效益分析：有助千项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。• 绩效审查：测晕、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不。分析成本和进度工作绩效信息有助千指出可能影响资源使用的问题。• 趋势分析：在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基千当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

2、问题解决

• 谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。• 影响力：有助千项目经理及时解决问题并获得所需资源。

3、人际关系与团队技能

13.8.2、工具与技术

• 资源管理计划：根据实际的项目资源管理经验更新。• 进度基准：可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。• 成本基准：可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。

• 假设日志：把关千设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。• 问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中。• 经验教登记册：在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及应对资源偏差的纠正措施的技术。• 物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。• 资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。• 风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。

13.8.3、输出

13.8、控制资源

13、项目资源管理

• 书面形式：实物或电子形式。• 口头形式：面对面或远程形式。• 正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体。• 手势动作语调和面部表情。• 媒体形式：图片、行动或借助其他媒介。• 遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异。

方式

项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目干系人沟通，包括来自组织内部（组织的各个层级）和组织外部的入员

14.1.1、沟通

• 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。• 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。• 媒介：用来传递信息的方法。• 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。• 解码：把信息还原成有意义的思想或想法。

• 已发送信息已发送。当你传送信息给他人，这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。• 已收到：对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。• 已理解：正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。• 已认可：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，尤其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。因此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。• 已转化为积极的行动：正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成。

5种状态

14.1.2、沟通模型

• 内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系人。• 外部沟通：针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。• 正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示。• 非正式沟通：采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动。• 层级沟通：干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）、向下（针对团队成员）和横向（针对同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式，保证有效沟通。• 官方沟通：年报、呈交监管机构或政府部门的报告。• 非官方沟通：采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。• 书面与口头沟通：包括口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为）、社交媒体和网站、媒体发布。

14.1.3、沟通分类

有效的沟通活动和成果创建具有如下3个基本属性： 1、沟通目的明确；2、尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；3、监督并衡量沟通的效果。

• 正确的语法和拼写 (Correctness) : 语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。• 简洁的表述 (Concise) : 简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。• 清晰的目的和表述 (Clarity) : 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。• 连贯的思维逻辑 (Coherent) : 写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。• 善用控制语句和承接 (Controlling) : 可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。

1、书面沟通5C原则

1、积极倾听。与说话人保待互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。2、理解文化和个人差异。提升团队对文化及个差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。3、识别、设定并管理干系人期望。与干系人磋商，减少干系人群体中自相矛盾的期望。4、强化技能。所有团队成员应强化以下技能：说服个人、团队或组织采取行动；激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；指导人们改进绩效并取得期望结果；通过磋商达成共识以减少审批或决策延误；解决冲突，防止破坏性影响等。

2、其他沟通技巧

14.1.4、沟通技巧

14.1.5、管理新实践

14.1、管理基础

• 规划沟通管理：基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。• 管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。• 监督沟通：确保满足项目及其干系人的信息需求。

14.2.1、过程概述

14.2.2、裁剪考虑因素

14.2.3、敏捷与适应方法

14.2、项目沟通管理过程

规划沟通管理是基于每个干系人或干系入群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

本过程的主要作用： 1、及时向干系人提供相关信息；2、引导干系人有效参与项目；3、编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

干系人参与计划

干系人登记册

14.3.1、输入

2、沟通需求分析

影响沟通技术的选择的因素包括：• 信息需求的紧迫性：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。• 技术的可用性与可靠性：用千发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用。• 易用性：沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。• 项目环境：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展；成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通；是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各个方面）？• 信息的敏感性和保密性，需要考虑： 1、拟传递的信息是否属千敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施；2、为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。

4、沟通模型

(1) 互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。(2) 推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。(3) 拉式沟通。适用千大量复杂信息或大量信息受众的清况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库

可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求：• 人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。• 小组沟通：在3~6名人员的小组内部开展• 公众沟通：单个演讲者面向群人。• 大众传播：信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。• 网络和社交工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。

可用千沟通的方法或成果主要包括：公告板；新闻通讯、内部杂志和电子杂志；致员工或志愿者的信件；新闻稿；年度报告；电子邮件和内部局域网；门户网站和其他信息库（适用于拉式沟通）；电话交流；演示；团队简述或小组会议；焦点小组；干系人之间的正式或非正式的面对面会议；咨询小组或员工论坛；社交工具和媒体等。

5、沟通方法

沟通风格评估

政策意识

文化意识

6、人际关系与团队技能

7、数据表现

14.3.2、工具与技术

1、沟通管理计划

14.3.3、输出

14.3、规划沟通管理

管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

本过程的主要作用是，促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。

• 发送方－接收方模型：运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。• 媒介选择：为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法。例如，何时进行书面沟通或口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。• 写作风格：选择适当的语态、句子结构，以及使用适当的词汇。• 会议管理：准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。• 演示：了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。• 引导：达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维待小组成员兴趣和热情。• 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

有效的沟通管理需要借助的技术主要包括：

• 资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。• 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控• 干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。

• 变更日志：用千向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况• 问题日志：将与间题有关的信息传达给受影响的干系人。• 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用千项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果• 质量报告：包括与质量问题、项目和品改进，以及过程改进的相关信息这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望• 风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关与已识别的单个项目风险的概述信息这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人• 干系人登记册：确定了需要各类信息的人员、群体或组织。

14.4.1、输入

1、沟通技术

2、沟通方法

沟通胜任力

反馈

非口头技能

演示

3、沟通技能

5、项目报告

• 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。• 冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理。• 文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。• 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时的般步骤包括：1、准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；2、确保会议在规定的时间开始和结束；3、确保适当参与者受邀并出席；4、切题；5、处理会议中的期望、问题和冲突；6、记录所有行动以及所分配的行动责任人。• 人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响干系入的行动，以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。• 政策意识：有助于项目经理在项目期间引导干系人参与，以保待干系人的支待。

14.4.2、工具与技术

1、项目沟通记录

沟通管理计划

• 问题日志：更新以反映项目的沟通间题，以及如何通过沟通来解决实际问题。• 经验教登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、采取的规避方法，以及适用和不适用千管理沟通的方法。• 项目进度计划：可能需要更新，以反映沟通活动的状态。• 风险登记册：更新以记录与管理沟通相关的风险。• 干系人登记册：更新以记录关千项目干系人沟通活动的信息。

14.4.3、输出

14.4、管理沟通

监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。

本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程

• 资源管理计划：通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用千理解实际的项目组织及其任何变更。• 沟通管理计划：是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作• 干系入参与计划：确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。

• 问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可用千项目后期阶段，以改进沟通效果。• 项目沟通记录：提供已开展的沟通的信息。

14.5.1、输入

3、数据表现

14.5.2、工具与技术

• 沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息。• 干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、沟通需求和重要性。

• 问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息。• 经验教训登记册：可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。• 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，加入修订的干系人沟通要求。

14.5.3、输出

14.5、监督沟通

14、项目沟通管理

项目是具有不同复杂程度的独特性工作，整个实施过程充满了风险，不仅要面对各种制约因素和假设条件，还要面对各干系人相互间可能的冲突和不断变化的期望。组织应有目的地以可控方式去面对项目风险，平衡项目风险和回报，创造最好的项目价值。

15.1.1、项目风险概述

1、风险事件的随机性

2、风险的相对性

风险性质的变化

风险后果的变化

出现新风险

3、风险的可变性

15.1.2、风险的属性

纯粹风险

投机风险

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

1、按风险后果划分

自然风险

人为风险

2、按风险来源划分

可管理风险

不可管理风险

3、按风险是否可管理划分

局部风险

总体风险

4、按风险影响范围划分

项目业主风险

政府风险

承包商风险

投资方风险

设计单位风险

监理单位风险

供应商风险

担保方风险

保险公司风险

5、按风险后果的承担者划分

已知风险

可预测风险

不可预测风险

6、按风险的可预测性划分

15.1.3、风险的分类

直接损失

间接损失

1、风险损失的有形成本

风险损失减少了机会

风险阻碍了生成率的提高

风险造成资源分配不当

2、风险损失的无形成本

3、风险预防与控制的成本

4、风险成本的负担

15.1.4、风险成本及其负担

15.1.5、管理新实践

15.1、管理基础

• 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动。• 识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征• 实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础• 实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析• 规划风险应对：为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。• 实施风险应对：执行商定的风险应对计划。• 监督风险：在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性。

15.2.1、过程概述

15.2.2、裁剪考虑因素

15.2.3、敏捷与适应方法

15.2、项目风险管理过程

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程

本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。

15.3.1、输入

15.3.2、工具与技术

内容主要包括：• 风险管理策略• 方法论• 角色与职责• 资金• 时间安排• 风险类别• 干系人风险偏好• 风险概率和影响• 概率和影响矩阵• 报告格式• 跟踪

1、风险管理计划

15.3.3、输出

15.3、规划风险管理

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

本过程的主要作用：1、切记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；2、汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。本过程应在整个项目期间开展。

• 需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。• 进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些进度领域。• 成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些成本领域。• 质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的些领域• 资源管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。• 风险管理计划：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。• 范围基准：包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。• 进度基准：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。• 成本基准：可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。

• 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。• 干系人登记册：规定了哪个人或小组可能参与项目的风险识别工作，还会详细说明哪些个入适合扮演风险责任人角色• 需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。• 持续时间估算：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。• 成本估算：对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险• 资源需求：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。• 问题日志：所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别• 经验教登记表：可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。

3、采购文档

15.4.1、输入

核查单

假设条件和制约因素分析

SWOT分析

5、提示清单

15.4.2、工具与技术

已识别风险的清单

潜在风险责任人

潜在风险应对措施清单

1、风险登记册

整体项目风险的来源

关于已识别单个项目风险的概述信息

2、风险报告

问题日志

经验教训登记表

15.4.3、输出

15.4、识别风险

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

15.5.1、输入

风险数据质量评估

风险概率和影响评估

其他风险参数评估

5、风险分类

概率和影响矩阵

层级图

6、数据表现

15.5.2、工具与技术

风险等级册

15.5.3、输出

15.5、实施定性风险分析

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的响进行定量分析的过程

本过程的主要作用： 1、量化整体项目风险最大可能性；2、提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展

风险管理计划

15.6.1、输入

敏感性分析

决策树分析

影响图

5、不确定性表现方式

15.6.2、工具与技术

15.6.3、输出

15.6、实施定量风险分析

规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

本过程的主要作用： 1、制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；2、分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。本过程需要在整个项目期间开展

15.7.1、输入

上报

规避

转移

减轻

接受

4、威胁应对策略

开拓

5、机会应对策略

6、应急应对策略

转移或分享

减轻或提高

7、整体项目风险应对策略

成本收益分析

8、数据分析

9、策略

15.7.2、工具与技术

15.7.3、输出

15.7、规划风险应对

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。

本过程的主要作用： 1、确保按计划执行商定的风险应对措施；2、管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。本过程需要在整个项目期间开展。

15.8.1、输入

15.8.2、工具与技术

15.8.3、输出

15.8、实施风险应对

监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

本过程的主要作用是，保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。本过程需要在整个项目期间开展。

4、工作绩效报告

15.9.1、输入

技术绩效分析

2、审计

15.9.2、工具与技术

5、组织过程资产（更新）

15.9.3、输出

15.9、监督风险

一个主要的风险管理工具是主要风险清单。它指明了项目面临的风险表，风险清单可以使项目经理的头脑中保待着风险管理的意识。项目组应当在开始需求分析之前就初步地列张风险清单，并且直到项目结束前不断更新这张清单。重要的是它应当定期“维护＂，项目经理、风险管理负责人和项目经理的上司应该定期（比如每隔周）回顾次清单。这种回顾应包含在计划进度表之中，否则就可能被遗忘更新风险清单，给这些风险排优先顺序，并更新风险应对情况，可以帮助对这些风险的严重程度和变化青况保持警惕。

15.10、风险管理示例

15、项目风险管理

16.1.1、协议/采购合同

16.1.2、管理新实践

16.1、管理基础

• 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。• 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。• 控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

16.2.1、过程概述

16.2.2、裁剪考虑因素

16.2.3、敏捷与适应方法

16.2、项目采购管理过程

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

本过程的主要作用是：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

1、准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR); 2、准备高层级的成本估算，制定预算；3、发布招标广告；4、确定合格卖方的名单；5、准备并发布招标文件；6、由卖方准备并提交建议书；7、对建议书开展技术（包括质量）评估；8、对建议书开展成本评估；9、准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；10、结束谈判，买方和卖方签署合同。

一般步骤

3、项目管理文件

16.3.1、输入

4、供方选择分析

16.3.2、工具与技术

1、采购管理计划

交付方法

合同支付类型

采购阶段

2、采购策略

工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

3、采购工作说明书

信息邀请书 (RFI) : 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

报价邀请书 (RFQ) : 如果需要供应商提供关千将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

建议邀请书 CRFP) : 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的＂邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便千潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便千买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

4、招标文件

5、自制或外购决策

6、独立成本估算

7、供方选择标准

8、变更请求

9、项目文件（更新）

10、组织过程资产（更新）

16.3.3、输出

16.3、规划采购管理

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

• 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。• 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。• 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。• 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。• 采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。• 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保待一致。• 成本基准：包括用于开展采购的预算，用千管理采购过程的成本，以及用千管理卖方的成本。

• 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。• 项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期• 风险登记册：取决千卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。• 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。• 经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用千项目后期阶段，以提高本过程的效率。

• 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。• 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。• 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用千评价投标人提交的建议书的合理性。• 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

3、采购文件

4、卖方建议书

16.4.1、输入

2、广告

3、投标人会议

5、人际关系与团队技能

16.4.2、工具与技术

1、选定卖方

16.4.3、输出

16.4、实施采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

5、工作绩效数据

6、批准的变更请求

7、事业环境因素

16.5.1、输入

2、索赔管理

4、检查

16.5.2、工具与技术

1、采购关闭

2、采购文档（更新）

16.5.3、输出

16.5、控制采购

项目总承包合同

项目单项承包合同

项目分包合同

1、按项目范围划分

固定总价合同

总价加激励费用合同

总价加经济价格调整合同

订购单

1、总价合同

成本加固定费用合同

成本加激励费用合同

成本加奖励费用合同

2、成本补偿合同

3、工料合同

2、按项目付款方式划分

3、合同类型选择

16.6.1、合同的类型

1、项目名称

2、标的内容和范围

3、项目的质量要求

4、项目的计划、进度、地点、地域和方式

5、项目建设过程中的各种期限

6、技术情报和资料的保密

7、风险责任的承担

8、技术成果的归属

9、验收的标准和方法

10、价款、报酬（或使用费）及其支付方式

11、违约金或者损失赔偿的计算方式

12、解决争议的方法

13、名词术语解释

16.6.2、合同的内容

1、合同的签订管理

2、合同的履行管理

3、合同的变更管理

4、合同的档案管理

1、索赔的概念与分类

2、索赔的起因和原则

项目发生索赔事件后，般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。索赔具体流程如下：

(1) 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的 28 天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。(2) 报送索赔资料。在索赔通知书发出后 28 天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下：1、索赔事件应该真实；2、责任分析应清楚、准确、有根据；3、充分论证事件给索赔方造成的实际损失；4、索赔计算必须合理、正确；5、文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯。(3) 监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于 28 天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。(4) 监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后 28天未予答复或未对承包人作进步要求，视为该项索赔已经认可。(5) 持续索赔。当索赔事件待续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后 28 天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28 天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。(6) 仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

3、合同索赔流程

• 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。• 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。• 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。• 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草方（一般为方）的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。

4、合同解释的原则

5、合同违约索赔管理

16.6.3、合同管理过程

16.6、项目合同管理

16、项目采购管理

17.1.1、管理的重要性

17.1.2、管理新实践

17.1、管理基础

• 识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目潜在的影响。• 规划干系人参与：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。• 管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题，以促进干系人合理参与。• 监督干系人参与：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。

17.2.1、过程概述

17.2.2、裁剪考虑因素

17.2.3、敏捷与适应方法

17.2、项目干系人管理过程

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

17.3.1、输入

干系人分析

权力利益方格

干系人立方格

凸显模型

影响方向

优先级排序

17.3.2、工具与技术

身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。

评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。

干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

1、干系人登记册

需求管理计划

17.3.3、输出

17.3、识别干系人

规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。

本过程的主要作用是，提供与干系人进行有效互动的可行计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

17.4.1、输入

17.4.2、工具与技术

17.4.3、输出

17.4、规划干系人参与

管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。

本过程的主要作用是，尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。本过程需要在整个项目期间开展

17.5.1、输入

2、沟通技能

4、基本规则

17.5.2、工具与技术

17.5.3、输出

17.5、管理干系人参与

监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。

本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。

17.6.1、输入

备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。

根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系入参与未达预期效果的根本原因

干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态

多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。

投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。

反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解

演绎：为干系人提供清晰的信息。

4、沟通技能

积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误文化意识：文化意识和文化敏感性有助千项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。领导力：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支待项目工作和成果。人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平政策意识：政策意识有助千理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。

17.6.2、工具与技术

17.6.3、输出

17.6、监督干系人参与

17、项目干系人管理

十大管理

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