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流程管理法则

2023-09-28 10:43:51   0  举报

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AI智能生成

流程管理法则

产品设计

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商业战略

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大纲/内容

流程优化

需求的来源

问题导向

流程优化建议

流程事故

内外部客户投诉及意见反馈

流程审计报告

绩效导向

流程目标及绩效测量报告

标杆企业对比分析报告

变革导向

企业战略

经营思路及策略

重要改革举措

流程规划报告

需求漏斗分析

流程优化需求的收集

流程优化需求申报

收集其他各渠道的需求

流程优化需求的整合

流程优化需求的重要度评估

基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向

让流程所有者给出重要度排序

根据关键评估指标及其权重进行最终流程优化需求重要度排序

战略相关度

紧迫度

投入产出比

短期见效性

目标明确性

风险与障碍

流程优化需求项目化及项目立项

流程优化需求项目化

成熟度

问题的独立性

流程的端对端

颗粒度

资源满足度

项目立项和启动

流程优化六步法

立项

确立项目组成员及分工

召开项目启动会

项目工作计划

项目组成员的技能培训

现状流程分析及诊断

详细描述流程现状

讨论现有流程主要存在问题

现有流程增值分析

目标流程及配套方案设计

讨论并确定主要问题的解决方法

设计心得流程，并画出流程图

基于新流程设计调整相应职责分配

基于新流程设计制定配套绩效评估及激励制度

基于新流程设计制定配套制度及清单

流程优化方案可行性、可操作性评估

优化方案确认

IT方案设计与开发

与IT方确认需求

提交IT解决方案

确认IT解决方案

IT系统测试（软硬件安装、权限设置及数据准备）

IT系统操作手册

新旧流程切换

为新流程设计制定配套的制度

召开新旧流程切换计划会

安排上线前培训

发上线邮件通知

上线及问题处理

项目关闭

项目验收

流程制定的定稿及发布

项目效果评估

团队成员获得新技能反映到人力资源上

项目正式关闭

项目知识管理

流程管理长效机制

流程管理流程化

流程管理流程必须各部门共同参与

流程管理流程要能面向价值，而不是流程管理工作本身

流程管理流程要得到公司各部门的认同

流程管理动力机制

流程导向的绩效考核

流程管理决策机制

流程管理决策组织

流程管理压力机制

流程文化

流程管理的组织保障

确定流程所有者

定位

权利

利益

工作保障

营造环境

确定岗位职责与工作手册

岗前培训

流程梳理方法与技能

流程优化方法与工具

流程宣贯方法与工具

流程稽查方法与工具

流程绩效评估理念、方法与工具

流程团队管理

职责

流程管理部门核心工作

建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作

搭建流程管理体系

流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及工具

业务流程规划

流程制度管理

流程执行监督

流程优化工作

跨部门流程问题的解决

流程文化建设

流程管理人员胜任力模型

必备基础能力

沟通协调能力

业务理解能力

项目管理能力

系统思考能力

分析问题解决问题的能力

学习创新能力

必备的知识

流程管理知识

企业管理知识

信息系统知识

必备的工作素质

关注产出，放弃空谈，少谈愿景

任劳任怨，强烈的服务意识

坚韧不拔，敢于接受挑战

表单设计规范

受控

统一管理

有效性

整合性

IT化

便于信息处理

精简

整合

可落地

不能完全基于理论

价值落地

要素齐

表单名称

版本号

表头信息

具体内容信息

签批意义

填表说明

名词解释

简要说明

授权说明

特殊情况说明

重要信息填写指引

相关标准说明

附件

展示有层次

多维度设计

信息属性

必填信息

可填信息

可选信息

一般信息

特殊信息

不同填写部门关注信息

不同业务类型信息

重要度优先级

边框的形状

通过色块颜色

通过字体属性

粗体

颜色

大小

集成设计

概述

PDCA

流程规划

启动流程规划

成立流程规划小组

流程规划方法及工具

制定工作计划

流程清单识别

识别部门现有流程并整合

基于战略与改善识别新增流程

流程分类与分级

遵循MECE法则

理解分类与分级的区别与目的

流程重要性评估

达成共识

部门领导参与

任命流程所有者

达成共识

责任导向

绘制流程系统图

流程间关系要清楚

明确输入与输出

流程梳理

流程梳理的定义和目的

隐形流程显性化

使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确

部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰

流程操作相关人员达成共识

启动流程梳理项目

界定问题

组建项目组

流程各级所有者

项目秘书

流程上下端客户

做项目计划书

项目目标

界定项目的里程碑

时间计划

收集流程信息

流程分析和设计

找到流程的客户

讨论并确定流程的目的

把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键节点

任命流程所有者

明确岗位职责

确保流程整体效益最大化

职责清晰，不重不漏，不扯皮

权责利对等原则

让胜任和最想得到结果的人去执行

确定流程线路，画出流程图

流程图尽可能简洁明了

活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放

流程图要符合逻辑

各节点颗粒度的大小要一直

各节点的颗粒度要适度，不能太大也不能太小

流程图中应该把与此流程相关的上下端流程嵌套进来

验收标准：要求一个外行能看懂

确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求相关联的制度之间的关系

明确各节点管理目标

培训和推广

流程执行

将流程固化到IT系统

数据采集

数据传递

数据处理与分析

将流程固化到制度

制度设计

流程运作的方法（流程运行的活动步骤）

流程运作的规则（实现流程目的需要遵守的规则）

流程执行的职责分贝

流程运行的管理要求

流程运行

流程检查

方法

流程稽查

理解流程的目的、目标及管理原则

确定流程稽查的关键点

确定稽查方法

设计稽查线路与实施计划

开展流程稽查

提交流程稽查报告

跟进流程稽查问题整改

流程绩效评估

要适应企业发展阶段

三个维度

效果

效率

弹性

目标导向的流程绩效评估

四个方面

与流程绩效目标对比分析

在企业内部做横向比较

与同行的主要竞争对手进行流程绩效对比分析

对流程绩效评估结果的稳定性进行分析

建立战略导向的流程绩效指标体系

将企业战略目标平衡计分卡四个维度分解成符合SMART原则的目标

将流程目标分解到公司一级流程上

将流程一级目标分解到管理及流程目标

确定流程绩效评估体系

客户满意度评估

客户日常沟通记录

客户投诉、抱怨信息

客户走访信息

电话回访

客户满意度问卷调查

流程审计

确定审核的中心

把握流程追踪的顺序

集中式审计还是分散式审计

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