《商业至简：6天在早餐桌旁读完商学院》读书笔记
2023-11-23 07:59:37 0 举报AI智能生成
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商业
作者其他创作
大纲/内容
书名：商业至简：60天在早餐桌旁读完商学院
作者：[美]唐纳德·米勒（Donald Miller）
译者：唐奇
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2022-06-01
ISBN：9787300305844
品牌方：北京人大数字科技有限公司
图书在版信息
扎实的商业教育不应该花费数万美元，而应该注重传授那些能够转化为商业成功的实用技能。本书旨在帮助你和你的团队成为价值驱动型专业人才。价值驱动型专业人才能够在更短的时间内完成更多的工作，创造更轻松、更明晰的工作环境，为自己和团队赚取更多收益。
一个由价值驱动型专业人才组成的团队是战无不胜的。
我们不可以相信大众，他们说：“只有自由的人才可以接受教育”；而要相信哲学家，他们说：“只有受过教育的人才能自由”。
——爱比克泰德 (Epictetus) ，《哲学谈话录》( Discourses ) ， 2.1.21-23a
价值驱动型专业人才
他们不会幼稚地看待各部门的活动产出比和正现金流的重要性。
1. 他们知道企业是如何运行的。
他们能够通过指导团队创建使命宣言和指导原则来团结和激励团队。
2. 他们是态度明确、令人信服的领导者。
他们掌握了一套具体方法并将其应用于每天的工作中，能够在更短的时间内完成更多的工作。
3. 他们的个人生产率很高。
他们能够领导团队通过一套框架清晰明了地表达信息，推广任何产品或愿景，让顾客和利益相关者买单。
4. 他们知道如何阐明信息。
他们能够创建销售漏斗，将感兴趣的顾客转化为购买者。
5. 他们知道如何开展营销活动。
他们掌握了一套框架，能够向有资质的潜在客户介绍产品，与他们协商，直至签订有价值的合同。
6. 他们能够销售产品。
他们能够发表演讲，为团队提供信息，激励团队采取明确的行动，对利润产生积极的影响。
7. 他们是优秀的沟通者。
他们在谈判时不相信自己的直觉。相反，他们遵循一套简单的程序，引导他们取得最好的结果。
8. 他们是优秀的谈判家。
他们知道如何通过关键绩效指标来衡量生产过程，以保证效率和盈利能力。
9. 他们是优秀的管理者。
他们掌握了一套框架，确保一个强大的团队能够把事情做好。
10. 他们知道执行系统是如何运行的。
十项核心竞争力
无论你是为自己工作还是供职于其他公司，为你的顾客或你的老板提供可观的投资回报都是获取个人财富的关键。
如果你想在工作、爱情、友谊和生活中获得成功，就要给别人为你付出的投资提供巨大的回报。
前言
任何核心竞争力都抵不过糟糕的性格。如果没有良好的性格，我们在事业和生活中都会失败，而且永远无法成为价值驱动型专业人才。
价值驱动型专业人才把自己看成公开市场上的经济产品。
在商业世界中，你的老板（或你的客户）可能真的喜欢你，但是在很大程度上，他们把你视为一项经济投资的投资对象。
聪明的企业主或团队成员总在想办法为客户或所在的企业赚更多的钱，这样他们自身价值的基数也会越来越大。
我们如何才能获得巨大的成功呢？答案是，让别人获得更大的成功！
领导者总是把更多的资源分配给那些能够给他们带来最大投资回报的团队成员。
英特尔公司前首席执行官安德鲁·格罗夫 ( Andrew Grove ) 在《高产出管理》 ( High Output Management ) 一书中说：“总而言之，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你随时都在同上百万和你一样经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。”
1 把自己看成公开市场上的经济产品
价值驱动型专业人才把自己看成英雄，而不是受害者。
受害者和英雄之间的区别在于：受害者一蹶不振；而英雄挺身而出，勇敢地面对所有的挑战和压迫者。
永远——永远不要让任何人强迫你成为受害者，让你一蹶不振。
如果你把自己看成受害者，人们要么为你感到难过，要么在试图拯救你时为他们自己感到骄傲，而你在故事里只是一个小角色。
受害者在故事中存在，是为了让坏人看起来更坏、让英雄看起来更好，仅此而已。
如果我们没能努力完成某项任务，我们会责怪工具、同事或者时间太短。
但是事实上，我们只需要再努力一点。
扮演受害者通常意味着，我们为自己的不足责怪环境，而不是责怪自己。
人们会厌倦和虚假的受害者共事，因为当你和虚假的受害者在一起时，到最后你总是不得不替他们完成工作。
最后，虚假的受害者会遭到怨恨，因为他们窃取了那些本应属于真正的受害者的资源和帮助。
合格的专业人士能够应对任何类型的挑战——甚至不公平的挑战——并且仍然能够想方设法获得胜利。
我们所有人偶尔都会受到不公平的对待。但是，英雄能够战胜他们的压迫者，完成重要的使命。
扮演受害者的问题在于，这种方法只能用一次。
我们应该大声呼救，然后积蓄必要的力量，重新变成英雄。
你会发现，生活中最有影响力、最成功的人会迅速地从错误中吸取教训，渴望证明自己的价值而不是请求施舍，勇于为自己的缺点承担责任，希望下一次有机会证明自己。
受害者不会带头冲锋陷阵。受害者不会对其他人施以援手。受害者没有力量战胜让他们陷入困境的人。只有英雄才能做到这些事。
当我们是真正的受害者时，应该怎样做？
2 把自己看成英雄，而不是受害者
价值驱动型专业人才不会小题大做。
你越擅长保持冷静，并帮助周围的人保持冷静，你就越会受到尊敬，也越有可能获得晋升。
小题大做的人会偷走你的能量，让你无力去照顾自己和其他人。
关键在于正确地评估一个情境的戏剧性水平，缩小你的反应与情境本身的戏剧性水平之间的差距。
如何成为一个处变不惊而不是小题大做的人呢？
在执行重大任务时，做一个小题大做的人不符合你的利益。
在面临戏剧性情境时，一个关键问题是问自己：一个头脑冷静、处变不惊的人会如何处理这种情况？
你会惊讶地发现，当你把自己从情绪化的情境中抽离，就好像你是写剧本的作家而不是剧中的人物时，正确的反应会变得多么清楚明了。
如何才能避免小题大做？
我们的情绪不一定要付诸行动。
随着时间的推移，一个能够在压力下保持冷静、处变不惊的人将得到尊重，并被选为领导者。
事实上，我们不必成为情绪的奴隶。
3 不要小题大做
价值驱动型专业人才知道反馈是一份礼物。
期待无理由的赞美是孩子的标志。
一个合格的成年人的标志就是具备接受反馈的能力。
接受和消化反馈能够成为你的秘密武器，让你成为一名强大的专业人士。
很少有人拥有听取和接受反馈的能力。如果你有这种能力，你个人和你的职业生涯的发展都将超乎想象。
每日提示价值驱动型专业人才会建立一套从他们信赖的人那里获取反馈的机制，然后运用这些反馈来促进他们职业生涯的发展。
除非能够帮助我们采取行动、做出改变，否则反馈是毫无意义的。
4 把反馈当作礼物
价值驱动型专业人才知道如何正确地应对冲突。
因为所有的人类进步都是通过冲突实现的。
积极进取的道路上总会遇到阻力。管理者的首要任务就是化解冲突。
无论是与不满意的顾客谈话，还是解雇表现不佳的雇员，无论是报告令人失望的数据，还是直面竞争对手，冲突和成功总是相伴相生。
如果回避冲突，你就不可能获得成功。
回避冲突的人很少被选为领导者。为什么？
冲突是合作的自然而然的副产品。
无论是在企业里还是在社会中，人们在一起工作时，在探索前进的道路上都会产生紧张情绪。
冲突并没有错，它是进步的副产品。
1. 期待冲突。
冲突一旦变得情绪化就会失控。
当你让蔑视和愤怒占据了你的头脑时，你大脑中理性、明智的部分就关闭了，此时更有可能让事态升级。
发生冲突时，要尽量保持冷静和理性。
2. 控制你的情绪。
在对抗中，人们常常觉得自己在人格层面受到了威胁。
即使在对抗中，也要确保你的发言保有肯定和尊重。
3. 肯定与你对抗的人。
当个人将自己的想法视若珍宝时，冲突就会升级。
永远记住，冲突的重点在于进步，而不是证明你是对的。
无论你在跟谁沟通，都要抱着合作的态度，告诉他你是为了让他和他的职业生涯从中受益，让目标朝着积极的方向发展。
价值驱动型专业人才喜欢健康的冲突，就像职业运动员喜欢刻苦训练一样。只有经历健康的矛盾冲突，我们才能进步。
管理好冲突，你就会被赋予越来越多的责任。
4. 要明白你可能是错的。
理解以下四种策略，能够帮助每个人化解冲突，从而在职业生涯中获得成功。
5 知道如何正确地应对冲突
价值驱动型专业人才希望被信任和尊重，而不是被喜欢。
但是，团队成员最想从领导者那里得到的不是友谊。他们最想得到的是明确性。
每个人都希望得到善意和尊重，但是，从长远来看，一个善良的、值得尊重的领导者如果不能设定明确的期望，并指导团队走向胜利，就会让团队成员感到挫败。
这种挫败感会使领导者失去尊重。
业余领导者更在意让团队成员喜欢他们，而不是尊重他们。
价值驱动型领导者关注大局，让他们的团队知道公司或部门的发展方向。团队整体的目标是什么？
当你问一个团队成员，老板对他有什么期望时，他应该知道答案；否则，领导在这一点上就是不成功的。
1. 明确期望。
艾米要负责每月提交库存报告吗？布莱德每天要打 15 个推销电话吗？
让他们知道自己的任务，并在每天的非正式短会上汇报。
2. 分配责任。
在你说明了总体情况，并为每个人设定了明确的期望后，就要确保团队如期完成工作，对他们提出挑战，支持他们缩小绩效差距。
不要让团队成员猜测你是怎么想的。即使他们显然达到了你的期望值，也要明白无误地告诉他们，否则他们是不会相信的。
3. 奖励良好的表现。
作为领导者，做好下面三件事，每个人都会尊重你：
少花点时间让别人喜欢你，多花点时间给团队明确的期望，你就会赢得他们的尊重。
6 渴望被信任和尊重，而不是被喜欢
价值驱动型专业人才都是坚定的行动派。
不同的人有不同的超能力，当我们充分发挥自己的超能力时，我们就会开始在职业生涯中看到积极的进步。
也就是说，每个成功人士都有一个共同点：他们都是坚定的行动派。
我所说的行动派，是指他们不会让想法随着时间的流逝而消失。他们会采取行动来把它们变成现实。
成功更多靠的是做真正的自己，而不是任何公式。
7 坚定的行动派
价值驱动型专业人才不会自欺欺人。
事实上，伪装成困惑的往往是我们的愿望——我们想要避免冲突，不愿意采取行动。
我发现大多数我们以为令人困惑的情况实际上并不令人困惑。
价值驱动型专业人才能够通过客观的视角来看待世界，他们不会让“取悦他人”、让不重要的欲望或者避免冲突的想法影响他们的判断。
1. 我想取悦别人。我知道自己需要做什么，但是担心如果我那样做了，别人会不喜欢我。
2. 我会丢脸。我担心如果我做了正确的事，其他人（通常是陌生人）会怎么看我。
3. 我有恐惧。我害怕做正确的事会带来经济上或生理上的损害。
通常有以下三个原因让我选择自欺欺人：
这个问题的答案将揭示：如果我们没有自欺欺人，我们应该怎样做。
当我们感到困惑时，必须问自己这个问题：如果我是另一个人，置身事外地看待我的生活，应该采取的最显而易见的正确行动是什么？
8 不要自欺欺人
价值驱动型专业人才永远保持乐观。
原因在于，人类是灵长类动物——灵长类动物非常擅长评估和回避危险。
我们不仅能够感知生理上的危险，还擅长避免让自己陷入尴尬的境地，因为尴尬会让我们失去在部落中的位置。
当我们在生活中绝大多数时间都过得非常顺心时，我们为什么还会生活在恐惧中，害怕事情变糟糕呢？
你越能保持乐观、勇于尝试，就越有可能享受到回报。保持乐观，有朝一日，你获得成功的机会就会大大增加。
你越乐观，就越愿意尝试——而你尝试得越多，就越有可能真正获得成功。
有影响力的人相信奇迹会发生。当他们勇于尝试却遭遇失败时，他们几乎立刻就会忘记失败，因为他们对下一个机会充满期待。
生活中有些成功的机会是虚幻的，但也有一些机会是真实的。
生活是一场统计学的游戏。
没人能给你任何保证，但是你投入的积极努力越多，获胜的可能性就越大。
生活中，如果抱着先入之见，预先假设事情不会成功，你就会付出最高昂的代价。
9 永远保持乐观
价值驱动型专业人才拥有成长型心态。
1. 挑战。我们必须拥抱挑战，而不是回避挑战。
2. 障碍。我们必须克服困难、坚持到底，而不是轻易放弃。
3. 努力。我们必须把努力看成掌握某项知识或能力的必经之路，而不是徒劳无功的苦役。
4. 批评。我们必须从批评中学习，而不是忽视有用的反馈。
5. 其他人的成功。我们必须从其他人的成功中得到鼓舞，而不是感觉受到威胁。
简言之，拥有成长型心态意味着，知道我们永远不会到达山顶，但是我们可以继续攀登，我们爬得越高，风景就越好。
要从固定型心态转变为成长型心态，德韦克建议从以下五个方面改变对世界的看法：
10 拥有成长型心态
第一章 快速启动 价值驱动型专业人才的十种性格特质
1. 邀请团队成员进入一个故事。
2. 解释为什么这个故事很重要。
3. 让每个团队成员在故事中扮演一个角色。
领导力可以简略地概括为：
领导者的首要任务是每天早上醒来，指着地平线，让团队中的每个人都知道组织要往何处去。
领导者的第二项任务是用简单明了的术语解释，为什么前往那个特定的目的地非常重要。
领导者的第三项任务是分析每个团队成员的技能，找到他们在故事中扮演的重要角色。
如果团队不能团结在一个令人信服的使命周围，就会走一步看一步，把时间、精力和金钱浪费在各种各样的事情上，而这些事情并不能为组织的总体目标服务。
没有使命的人不仅浪费了公司的资源，还浪费了他们自己的生命。
人类生来就是英雄，肩负着重大的使命。当我们完成重要的任务时，会觉得自己很重要。
当我们没能做到这一点时，会觉得自己的潜力没有发挥出来。
一个能够帮助团队定义使命，每天提醒团队成员这个使命是什么，以及为什么它很重要的领导者，对组织来说是一份宝贵的礼物。
伟大的领导者之所以伟大，是因为他们的使命让他们伟大。没有例外。
1. 创建一则使命宣言，并真正为之感到兴奋。
2. 定义一组关键特征，指导你个人或组织的发展。
3. 创建一份关键行动清单，确保你能够完成使命。
4. 讲述一个故事，用来吸引完成使命所需要的资源。
5. 定义一个主题，解释“为什么”你的使命是这样的。
示例
为自己或组织创建愿景的指导原则
要领导你自己或你的团队，你必须知道要往哪里去。你必须定义一个具体的目的地。
好的使命宣言应该简短、有趣、鼓舞人心，否则它就没有价值。
你的企业是由那些想要为使命做出贡献的人组成的。
有能力的团队成员知道如何激励自己，并让团队围绕着使命宣言团结起来。
要团结你的团队，就要创建一套指导原则，其中包括简短、有趣、令人难忘的使命宣言。
11 创建使命宣言
定义为了完成使命所需要的关键特征，你就能改变自己和你的团队。
当你列出为了完成使命，你和团队需要具备的关键特征时，基本上就是在告诉团队中的每个人，他们需要成为什么样的人。
在定义你和团队需要的关键特征时，确保它们既有激励意义又有指导意义。
定义关键特征可以帮助你了解应该雇用哪些人、放弃哪些人。如果你不能定义完成使命所需要的关键特征，就可能将错误的人招入团队。
12 定义关键特征
定义三项可重复的关键行动，组织中的每个人都可以通过采取这些行动，为使命做出贡献。
在指导原则中将关键行动包括进来，能够帮助你和团队成员采取行动。
定义了使命宣言和关键特征之后，我们必须定义我们每天都要采取的关键行动，来推动故事向前发展。
当然，每个团队成员都要采取一系列不同的行动，但是通过定义三项每个人都可以采取的关键行动，能够营造出一种团结一致的感觉。
不仅如此，通过定义团队中的每个人每天都能采取的三项关键行动，你还可以积蓄能量，并用这些能量来完成使命。
13 决定关键行动
知道如何通过讲故事，吸引人们投身于你的使命中。
还有任何能够邀请顾客进入故事、为公司带来更多收入的销售专家。
还有任何能够邀请顾客进入故事、为品牌创造狂热粉丝的客户服务代表。
然而，大多数公司讲述的故事都很无聊。
事实上，很少有人关心你的公司是如何起步的，或者你是如何一直致力于维持高标准的工作环境的。
一个好故事会过滤掉所有的杂音，只强调观众真正感兴趣的东西。一名合格的专业人士知道如何讲故事，特别是关于他们使命的故事。
最简单的故事结构是：人物遭遇变故，然后克服了一系列困难，使生活重归稳定。
任何能够邀请顾客和利益相关者进入公司故事的领导者，都会被推到台前，被赋予更大的责任。
1. 从你或你的公司帮助人们解决的问题开始。
2. 让问题变得更糟糕。
3. 将你自己、你的公司或你的产品定位为问题的解决方案。
4. 描述人们使用你的产品解决问题带来的美好结局。这个简单的模板已经被反复证明能够吸引观众。用这个故事模板过滤掉你公司的“事实”，剩下的就是精华。
在讲述你的故事时，这样做：
你知道如何讲述你的产品或企业的故事吗？你的公司能够解决什么问题？这个问题让人们有什么感觉？你的产品为什么是这个问题的解决方案？问题解决后，人们的生活将是什么样子？
按照顺序回答这些问题，你就能以引人入胜的方式讲述你自己、你的企业、你的部门或你的产品的故事。别再讲述你的历史了，开始讲述你的故事吧。
讲故事并不难。只需要一点知识，另外记住，不要跑题。
14 讲一个好故事
定义你的主题，让你和团队成员知道为什么你们的工作很重要。
有一项技巧可以帮助你定义主题：在你的使命宣言结尾加上“因为”，然后把这个句子写完。
投资人为什么要投资？一个新人为什么要来为你工作？消费者为什么要向他们的朋友介绍你的产品？
定义你的主题，每个问题都会有明确的答案。定义了你的主题之后，就把它写在大楼休息室的墙壁上、贴在你的网站上，做成招聘摊位的横幅，并且确保组织里的每个人都能记住它。
你的主题就是你的目标，人们需要有目标才能充满热情地投入工作。为什么你的使命很重要？为什么你的使命值得为之投资或牺牲？为什么其他人应该为你的使命贡献力量？为什么你的顾客应该选择你而不是其他品牌？定义你的主题，你就会知道为什么。
再强调一次，了解你的主题非常重要，因为它是回答“为什么”这个问题的关键。
15 定义你的主题和“为什么”
第二章 领导力至简 如何创建使命宣言和指导原则
作为英雄投身使命时，是没有时间手忙脚乱的。
我们知道我们想要什么、我们的障碍是什么，以及我们必须做些什么来解决世界上的问题。
肩负使命的英雄是有初心和目标的。
他们不会浪费时间，因为他们的时间很宝贵。
肩负使命的英雄知道如何管理自己的时间，他们不会焦虑，而是专注、积极、热情地投入重要的工作。
当一个人把自己当成一个故事的主人公、一个肩负使命的英雄时，他的生命是最有意义的。
然而，要想摆脱困惑，就需要纪律和专注。
如果我们不能确定优先事项、养成健康的日常习惯，电视、新闻、食物、酒精和坏朋友就更有可能占据我们的时间。
很多人通过让我们分心来赚钱——他们的干扰对我们毫无益处。
事实上，我们的大脑不喜欢对应该如何分配时间感到困惑。
我们需要一套框架来管理我们的优先事项和我们的时间。
如果你想成为一名价值驱动型专业人才，你就要学会一套既能提高生产率又不会让人倍感焦虑的例行程序。
这是一个成功的组合，而且学起来并不难。
要成为一个高效的人，我们需要给自己一个使命，然后明确为了完成这个使命，时间和目标的优先级是怎样的。
价值驱动型专业人才的一天从反思开始。
这种短暂的停顿能够帮助我们认真思考我们的生活。
如果这一天能够重来，能够吸取第一次的教训，你会做出什么改变？你会更关心你的伴侣吗？你会花些时间躺在后院的吊床上看书吗？你会去锻炼吗？
弗兰克尔的问题还有另一种表达方式：在一天结束时，你后悔做了什么或者没做什么？然后，我们要以一种不留遗憾的方式生活。
“假装这是你第二次度过这一天，不要再犯同样的错误。”
大多数人的生活都是由朋友、家庭、公司广告或者别有用心的政客决定的。是时候掌控你自己的生活了。
有没有一个问题，让你每天早晨停下来，反思一下？是你在设计自己的生活，还是别人在为你设计生活？
可悲的是，他们的生活仍然是被设计的——只不过是被外部力量设计的，而这些力量并不关心他们的最大利益。
16 做出明智的日常决策
价值驱动型专业人才会优先考虑回报最高的机会。
价值驱动型专业人才知道应该把来之不易的能量投资到哪里，也知道要回避哪些工作，或者把它们委托给他人。
因为知道这些事情，他们不会对工作感到焦虑。他们是优秀、冷静的时间和精力管理者。
只列出三项优先任务的原因在于，超过三项任务会让人感觉不堪重负，很可能还没开始就放弃了。
你今天能做的最重要的事情是什么？如果每天早晨你都能回答这个问题，你就是专业人士中的精英。
我们宁愿回复十封电子邮件，也不愿意为一本书写十个段落，因为每封电子邮件都让我们觉得自己完成了一件事，而十个段落就像是往桶里加了一滴水。
但是，别被这种假象欺骗了。只有一小步一小步地朝着大目标前进，才能最终完成重要的项目。
要当心，很多任务看起来很重要，其实不然。你可能听说某件事很紧急，但事实上，完成它是别人的任务。
我喜欢将这些诱惑称为“紧急干扰”，因为它们让人感觉很紧急，但实际上只是干扰。
每一天，我们都必须知道我们的三个回报最高的机会是什么，否则低回报的机会就会让我们感觉更重要。
当我们从事无法在短时间内完成的大项目时，特别容易受到即时反馈的诱惑。
任何能使我们更接近目标的机会都是高回报的机会，不能使我们更接近目标的机会则不是。
为了识别回报最高的机会，需要对我们的总体目标实施逆向工程。
17 优先考虑主要任务
价值驱动型专业人才知道，一日之计在于晨。
18 最大化你的“高效时间”
价值驱动型专业人才知道如何对分心说“不”，把精力集中在优先事项上。
优秀的沟通者知道应该省略什么。
一个好故事不能涉及太多的东西，否则，观众就会感到困惑，失去兴趣。
如果我们对太多事情说“是”，就是在对深层次的专注力说“不”，而要把事情做好，需要的正是这种专注力。
19 对分心说“不”
价值驱动型专业人才知道如何安排时间。
在被问到原因时，他说：“因为时间是唯一我无法买到的有限的资源。”
“时间就是金钱”，这句古老的谚语并不完全正确。时间比金钱更宝贵。
从字面意义上说，时间就是生命。我们如何利用时间决定了我们的生活质量。
比尔·盖茨 (Bill Gates) 开会从来不迟到。
因为生活不完全是工作，价值驱动型专业人才知道如何锁定工作时间，在这段时间里完成最多的工作，这样他们就可以把更多宝贵的时间花在朋友、家人和兴趣爱好上。
你的整个职业生涯都建立在增加活动相关产出的基础之上。与一个不会战略性地使用时间的专业人士相比，价值驱动型专业人才能够在同样的时间段里完成两倍的工作。
锁定时间能够确保你得到更多的时间，而把时间托付给命运就等于放弃时间。
20 锁定时间，事半功倍
第三章 生产率至简
企业必须在财务上取得成功，否则社区将不复存在。
价值驱动型专业人才知道企业就像一架飞机。
这也是企业存在的原因。企业之所以存在，是为了帮助客户解决问题。
通过解决这些问题，企业得到金钱，团队成员得到工作和医疗保险，等等。
拥有足够的现金来运营你的企业都是取得成功的最重要因素。
飞机之所以存在，就是为了把乘客和货物送到他们要去的地方。
此外，你的运营费用必须足够低，不会让飞机不堪重负。
你还必须有足够的现金来付账单。
你必须有顾客想要的有利可图的产品和服务，必须做出足够的营销和销售努力来销售它们。
每当企业领导者想要增加运营费用，又不能将增加的费用与更多、更好的产品或更强力、更高效的销售联系起来时，他们的要求就是在不提高升力的情况下让飞机变得更重。
这是一个冒险的决定。飞机的各个部分必须保持恰当的比例，永远如此。
那么，如何才能做出明智的商业决策？永远记住飞机的比喻。
●他们不愿意增加运营费用（尤其是经常性支出）。成本会让机身过于沉重，危及全体员工的职业安全。
●他们会每天或每周听取汇报，了解营销和销售情况是否正常。要确保左侧发动机和右侧发动机产生的销售能力能够抵销运营成本。
●他们需要确保产品的利润率足够高，足以覆盖销售所需的运营费用。每种产品都要能够覆盖自身成本和运营费用，利润率要足够高，能够为整个团队的职业安全提供保障。
●他们会不断提高生产、销售和市场营销的效率。
明智的企业领导者在经营一家公司或者管理公司的一个部门时，会特别关注以下几点：
换句话说，他们要确保活动产出比足够高，这样资本才会走得更远。
当然，随着企业的发展，需要关注的东西会越来越复杂，但是这五个主要部分永远不会改变。
当你理解了企业如何运行时，你就能快速分析出哪些部分运转正常、哪些部分不正常，从而监控企业的健康状况。你就能做出最好的决策，让你的企业或你工作的部门变得更强大、更高效。
优秀的企业领导者都痴迷于效率。就像优秀的飞机工程师一样，企业领导者总是试图创造一台更简捷、更快速、更高效的机器。
21 理解企业是如何运行的
当一家企业失败时，只有一个原因：运营费用过高，以至于销售额无法覆盖运营费用。
我们忙着生产产品，或者想象我们的营销战略有多了不起，结果在不经意间，运营费用就开始膨胀。
什么是运营费用？关于运营费用有很多定义，多年来我一直使用这个简单的定义：运营费用是与产品生产、市场营销或销售无关的企业经营成本。
换句话说，运营费用是任何不积极为企业前进创造推力，或者为机翼制造升力的东西。
现金流似乎总是突然间降到零。没有人能够预见到这种情况。
这就是原因。除非是直接花在能赚更多的钱的事情上，否则这种支出就应该受到质疑。这是控制运营费用的关键。
行政团队成员经常感到委屈，因为比起那些生产、营销或销售产品的团队成员，他们的工资通常更低。
降低运营费用总是要优先考虑的。否则，企业就会因为过重而坠机。
确保你的产品不会失败或企业不会破产的方法之一就是：严格监控运营费用的增长。
时间是昂贵的。如果我们不能计算出推出一种产品要占用员工多少时间，企业就会面临安全风险。
1. 生产、发布和销售产品会占用谁的时间？
企业需要付出多少薪酬？薪酬通常是我们最大的支出。我们需要事先知道，为了推出这种产品，这笔支出会增加多少。
不仅如此，我们还需要知道这些薪酬在生产、销售、市场营销和行政管理之间是如何分配的。
记住，产品生产、销售和营销能够增加升力，而大部分行政管理支出只是必要的运营费用。
2. 为了运营这个项目，需要雇用什么样的新人？
我们是否需要更大的办公室、更高额的医疗保险、更大的人力资源部门、更多的学习培训，等等？
换句话说，如果我们让飞机的机翼变得更大，那么机身需要变大多少，来为这样的机翼提供支持？
3. 如果我们推出这种产品，运营费用会增加多少？
如果我们想要飞机安全可靠，就必须提升发动机的效率和推力，增大机翼的尺寸和强度，减轻机身的重量。换句话说，我们必须处处提高效率。永远如此。
4. 我们能够削减不必要的成本，以确保整架飞机不会变得太重吗？
为了保持简洁、轻盈和安全，明智的企业战略家会问自己以下问题：
22 降低运营费用
1. 轻盈。
2. 强大。
在选择关注的产品时，要选择具有两个关键特征的产品：
1. 轻盈。它们要么利润丰厚，要么可以薄利多销。
2. 强大。市场对这种产品有强烈的需求。
这是什么意思？
更好的战略是生产那些既能带来追加销售，本身也有需求和利润的产品。
23 生产和销售正确的产品
如果你认为你能够生意兴隆，仅仅是因为你有一款成功的产品，那就大错特错了。
市场上有太多成功的产品。生意兴隆的公司掌握了向顾客推介产品的艺术。
如果你不能吸引人们来欣赏你的作品，他们就不会来。
为产品创建营销页面，能够帮助你找到引起客户兴趣的语言。
创建页面，与员工讨论，并与一组选定的潜在客户分享页面，以获得反馈。
1. 帮助你明确营销语言。
明确了营销语言之后，你就可以公开发布页面，或者将其发布给一组选定的客户，进行预售。
收集预售订单是一种很好的方式，可以制造兴奋点，并且从一开始就知道人们是否对产品感兴趣。
2. 确认客户兴趣。
在推出产品之前制作营销宣传资料有两个目的：
24 优先开展市场营销
雇用销售人员，让他们自由发挥是不够的。销售人员要想有卓越的表现，需要个人的责任感，也需要一条引导客户的路径。
为了让企业的销售发动机产生推力，我们需要一套销售框架和体系。
1. 判断潜在客户的资质。
2. 给潜在客户发送信息，安排电话沟通。
3. 安排会面。
4. 发送报价单，强调之前的谈话中敲定的要点。
5. 进入成交程序。
循序渐进的路径每个销售团队都需要采取一系列步骤，来引导有资质的潜在客户达成交易。这些步骤可以简化为：
你的销售部门应该这样运行：
通过创建一条循序渐进的路径引导客户来增加销售，然后监控每个潜在客户的进展情况。
25 建立一套销售体系
一名好的飞行员永远不会凭直觉判断燃料是否足够。
燃料：密切关注现金流，因为如果现金耗尽，企业就会破产。
1. 在推出这种产品之前，我们需要多少现金来生产它？
2. 这种产品的利润率是多少？它能回笼现金吗？
3. 我们什么时候能够开始从这种产品上赚钱？
4. 推出这种产品对我们的其他收入来源有何影响？它会减少其他方面的现金收入吗？
5. 这种产品上的亏损能够在其他地方产生销售和利润吗？如果能，有多少？
6. 我们如何使这种产品更加有利可图？
7. 这种产品的哪个版本能够大卖？
在做出重要的商业决策之前，问自己以下七个财务方面的问题：
26 保护现金流
第四章 战略至简 企业是如何运行的，以及如何避免破产
除非我们能够在营销信息中向顾客解释产品的重要性并吸引购买者，否则我们进行的所有项目都不会有任何进展。
顾客不仅会被好产品吸引，他们还会被清晰地描述这种产品的信息所吸引。
业余人士想到什么就说什么，但是价值驱动型专业人才通过重复既定的口号来引导人们的思想，邀请顾客购买能够改善他们生活的产品。
利用故事的力量阐明你的信息。
当我们做白日梦时，我们是在保存精神能量，以备日后生存所需。
从字面意义上讲，如果某件事情没有意思，你的大脑就会让你进入白日梦模式，这样就不会消耗能量——你以后遇到威胁时可能会需要这些宝贵的能量。
遗憾的是，这意味着大多数时候，当我们试图向某人解释一些重要的事情时，他正在抵制白日梦的诱惑。
做白日梦和时间被占用不是坏事。事实上，做白日梦是一种生存机制。
当我们开始听故事时，我们会停止发呆，集中注意力。
一个人物出现在屏幕上，我们必须在几分钟之内知道他想要什么。无论人物想要什么，都必须得到清晰的定义：他想娶这个女人；她想拆除炸弹。无论是什么，一定要具体，否则我们就会失去观众。
人物遇到问题：接下来，我们不能让人物得到他们想要的东西，否则故事就没意思了。我们必须定义人物面临的问题。问题是关键。如果我们不能定义问题，人们就会失去兴趣。
人物遇到向导：接下来，我们的主人公遇到另一个人物，这个人物是向导，他遇到过与英雄同样的问题，并克服了困难。接下来，向导要帮助英雄克服困难，赢得胜利。
向导给主人公提供一套方案：然后，向导给主人公提供了一套可以解决问题的方案。通常情况下，这套方案包括一系列步骤，定义了人物赢得胜利的旅程。
向导召唤主人公采取行动：制定好方案之后，向导召唤主人公采取行动。他们必须采取行动解决问题，战胜困难。如果没有向导的敦促，主人公是不会采取行动的。
定义成功的收益：主人公采取行动之后必须有收益，否则故事就会变得无聊。如果主人公赢得了胜利，生活将会是什么样的？他会娶这个女孩吗？她能拯救村庄吗？讲故事的人必须描绘出一幅景象：如果一切走上正轨，生活将会是什么样的。
定义失败的损害：让观众知道如果主人公没有赢得胜利，他的生活将会是什么样的。主人公会孤独终老吗？村子里会有人失去生命吗？如果没有坏事发生在主人公身上，故事就会枯燥乏味。必须有潜在的得失，故事才能吸引观众。
一个想要某种东西的人物：一个好故事从人物开始。
27 用故事吸引客户
在阐明营销信息时，千万不要把你自己定位为主人公。始终要把自己定位为向导。
向导存在的意义是为了帮助主人公赢得胜利，这也是企业存在的意义。
它们的存在是为了解决客户的问题，帮助他们赢得胜利，让他们变成更好（或者准备更充分）的自己。
在企业中，我们要转换角色，扮演向导。
为什么？因为客户在寻找能够帮助他们赢得胜利的向导。他们不是在寻找另一个主人公。
要想在生活中有所成就，你需要扮演主人公。但是，在与客户打交道时，永远都要扮演向导，而不是主人公。
将你的品牌、项目或你自己定位为向导，人们就会追随你的领导。
向导是强大的、自信的，知道如何打败坏人。向导在旅途中为主人公出谋划策。
1. 同情心。向导理解主人公的挑战，知道他们的痛苦。他们关心主人公。
2. 权威。向导有能力帮助主人公解决他们的问题。向导知道他们在做什么。作为专业人士，在沟通中说“我知道你的困难是什么，而且我能帮你解决它”，是一套漂亮的组合拳。
当你制作营销材料、准备演讲或电梯演说，或是在会议中发言时，用这样的方式阐明信息：扮演向导的角色，倾听观众的问题，并帮助他们解决这些问题。
一个合格的向导有两个特点：
28 将客户定位为主人公
在阐明营销信息时，要知道问题是吸引人的关键。
问题是吸引人的关键。直到讲故事的人讲到主人公面临的挑战，观众才会坐下来认真聆听。
直到你开始谈论你的产品或品牌如何为某人解决问题之前，他都不会感兴趣。
你消除了哪些痛苦？清除了哪些障碍？打败了哪个坏人？问自己这些问题，答案将揭示你的产品为什么值得购买。
越是谈论你解决的问题，你的产品或服务就越有价值。
你解决了什么问题？你所在的公司部门解决了什么问题？你的产品解决了什么问题？明确这些后，人们才会开始聆听。
如果你想制造关于产品的话题，一定要明确你的产品能够解决什么问题。
29 谈论客户的问题
清晰的信息能够激发行动。清晰的信息本身不会改变世界。人们在听到清晰的信息后采取的行动才会改变世界。
在阐明营销信息时，明确定义你希望观众采取什么行动。
为什么？因为当向导不能充满信心地要求人们采取行动时，观众就会开始怀疑向导的能力：你有能力让主人公摆脱困境吗？
在一个好故事中，向导必须充满信心地要求主人公采取行动，否则主人公就会失去信心，就会失败。
如果你真的有办法解决人们的问题，有信心邀请人们采纳你的解决方案，就应该保持这种信心。
许多专业人士不了解能力和信心的力量。
30 发出明确的行动召唤
在阐明营销信息时，一定要明确利害关系。
31 明确利害关系，制造紧迫感
第五章 信息至简 如何阐明营销信息（以及为什么）
营销不仅仅是向客户传递信息，还包括向同事、股东甚至媒体传递信息。
它们能够在危机的背景下调整它们的信息和产品。
没有销售漏斗的企业无法接触到客户，就会被遗忘。
如果你正在创办一家企业，销售漏斗是你应该在营销计划中创建的第一项内容。
建立了销售漏斗的企业之所以能够生存下来，是因为它们收集了客户的电子邮件地址和联系方式。
优秀的营销人员知道如何建立销售漏斗。
人们时时刻刻都在听到关于产品或服务的商业信息，但是大多数时候，他们会无视这些信息，除非是从他们信任的人或品牌那里听到。
所有的销售都是相关的。
所有的关系都要经历三个阶段。
好奇
人们是否对你或你的品牌感到好奇，取决于他们能否把你和他们的生存联系起来。
但是，是什么让人想要知道更多呢？
有时候，人们要在看到你的品牌好几次之后，才会对你产生兴趣。
这种产品能够帮助我生存和发展吗？
与这个人的关系能让我感觉更安全、给我更多的资源，让我更容易在这个世界上获得成功吗？
假设我们在一个派对上，有人激起了我们的好奇心（触发了我们的生存雷达）。
如果我们年轻、单身，这个人很有吸引力，我们的生存过滤器会被可能找到伴侣的想法触发。
或者，假设我们已经人到中年，这个人去参加了一个我们也想参加的会议，我们的生存过滤器会被是否应该花费资源去参加这个会议的信息触发。
生存是人类的本能，我们的心理过滤器总是在不停地运行着接触到的数据。
因此，为了激起某人的好奇心，我们必须将我们的产品或服务与他的生存联系起来。
生存可以是任何事情：存钱、赚钱、结识新朋友、学习健康食谱、享受迫切需要的休息、获得地位，等等。
几乎任何产品或服务都与客户的生存有关。
将我们自己或我们的产品和服务与人们的生存联系起来，激起他们的好奇心，是获准进入关系下一阶段的门票。
无论是什么让我们感到好奇，我向你保证，一定是为了生存。
了解
要让客户明白你的产品如何帮助他们生存下去，直截了当地告诉他们就行了。
这种产品如何帮助我生存？
如果使用了这种产品，我的生活能得到多大的改善？
其他人对这种产品有什么看法？
激起了客户的好奇心之后，就应该让他们知道，我们是否真的能够帮助他们生存下去。
只有当人们了解了产品并且确信他们的问题可以解决、他们的生存状态可以改善之后，他们才会愿意进入关系的下一阶段：承诺。
客户因为好奇而对我们的产品产生兴趣之后，我们可以放慢沟通的速度，帮助他们了解产品是如何发挥作用的。
承诺
如果我们谈论的是一种产品或服务，承诺意味着客户愿意花钱换取他们相信能够帮助他们生存的东西。
承诺发生在客户下订单时。
在一段关系中，当一个人相信另一个人或一种产品能够帮助他们生存，愿意冒险一试时，承诺就产生了。
关系需要时间。
如果我们在激起别人的好奇心或者让他们了解我们的产品之前，就要求他们做出承诺，他们会转身离开。
我们必须随着时间的推移，循序渐进地激发客户的好奇心，让他们了解我们的产品，然后要求他们做出承诺。
遗憾的是，大多数营销活动都没有遵循关系的自然发展过程，所以失败了。
32 理解销售漏斗
1. 问题。
2. 你的产品作为解决方案。
3. 结果。
优秀的营销人员知道如何创作一句话摘要。
角色遇到问题，寻找解决方案。结果，在你解释清楚你是做什么的以后，人们会继续跟进。
一句话摘要的结构实际上就是一个短故事。
记住你的一句话摘要，这样如果有人问你是做什么的，你就能给出一个清晰的答案，这有助于你的企业发展。
一句话摘要是你创作的最接近咒语的东西，它能让人们想要和你做生意。
作为营销计划的第一项要素，通过创作一句话摘要来激起客户的好奇心。
把你的一句话摘要印在名片背面。用它作为电子邮件的签名档。把它贴在你的网站上。
33 创作能够促成销售的一句话摘要
优秀的营销人员知道如何创建一个能够通过穴居人测试的网站。
1. 你提供什么？
2. 它能如何改善我的生活？
3. 我需要做什么来购买它？
如果人们浏览你的网站，不能在5秒钟内回答这三个问题，你就会赔钱。
为了让一个人停下来认真阅读你的网站内容——从好奇过渡到渴望了解——你必须通过清晰地回答三个关键问题，进一步激起他的好奇心。
34 创建高效的网站
优秀的营销人员会通过提供免费的好处获取电子邮件地址。
关键在于提供看得见的、免费的好处，来换取潜在客户的联系方式。
怎样收集电子邮件地址才不会引起反感呢？
1. 要简短。你不需要写完整整一本书，或者拍摄一部完整的纪录片。
2. 要有封面。把它包装起来，让它的外表看起来和内在一样有价值。光有白纸黑字不会收集到很多电子邮件地址。
3. 要解决具体问题。如果这些东西能够减轻人们生活中的挫折和痛苦，人们是愿意用电子邮件地址来交换的。
为了帮助客户了解产品，并进一步增加他们最终做出承诺的机会，坚持培育与潜在客户的关系，帮助他们解决问题，赢得他们的信任。
在创建人们愿意用电子邮件地址换取的宣传品时，遵守以下规则：
35 收集电子邮件地址
优秀的营销人员能够通过电子邮件建立关系并完成销售。
他们需要一次又一次地接收我们的信息，然后才会信任我们。
他们是重视时间的数量的客户。
慢慢地，经过几周、几个月，甚至几年的时间，你的客户已经习惯了收到你的信息，接受免费的好处，并开始信任你。当然，信任会带来承诺。
电子邮件营销让你有机会与客户共度大量的时间。
让客户做出承诺是一件大事。他们可能损失金钱，或者因为做出了错误的决定，感觉自己像个傻瓜。我们不应该在没有赢得客户信任的情况下，期待他们做出这些决定。
当他们信任你时，他们就会做出承诺和下订单。
通过发送有价值的电子邮件，与客户保持联系，他们就会信任你。
36 给客户发送电子邮件
第六章 营销至简 如何创建销售漏斗，将潜在客户转化为购买者
善于沟通的人会被选为领导者。
无论你是在主持会议、发起倡议、做主题演讲，还是在主持在线研讨会，任何能在做演讲时吸引全场注意力的专业人士都会被赋予更多的责任，获得更高的报酬。
1. 你要帮听众解决什么问题？
2. 你的解决方案是什么？
3. 如果听众接受了你的解决方案，他的生活将是什么样的？
4. 接下来，你想让听众做什么？
5. 你希望听众记住什么？
这五个问题是：
对于任何演讲来说，无论你要表现得有趣、聪明、脆弱还是机智，都必须为听众回答这五个问题。如果你回答了这些问题，你就赢了。
无论如何，当我们把一个好故事的元素应用到演讲中，会得到与卖座电影编剧同样的结果：听众的投入和热情。
在演讲的一开头，告诉听众你将帮助他们解决什么问题。
1. 这场演讲是关于什么的？
2. 我们为什么要听这场演讲？
3. 演讲者有资格站在台上吗？
问题是故事吸引人的关键。在你提出问题之前，听众不知道他们为什么要集中注意力。用一个问题开始你的演讲。
在你谈到你要帮助观众解决的问题之前，他们会想：
不要用介绍来开始演讲，要用问题。
听众不会对你的演讲感兴趣，除非他们知道你要做一件事：帮助他们解决问题。
当你通过谈论一个问题来开始演讲时，你会吸引听众。如果不以问题开场，听众就会坐在那里，不知道他们为什么要听你演讲。
优秀的沟通者会通过谈论他们能够帮助听众解决的问题来开始他们的演讲。
任何人在知道我能解决一个重要的问题之前，为什么要在乎我是谁呢？
37 做一次精彩的演讲
优秀的沟通者会确保演讲中所有的细分要点都在演讲的整体框架之内。
1. 展示一个简单的计划，来帮助听众解决他们的问题。
2. 将计划的每一步定位为整体叙述中的次要情节。
通过讨论你能帮听众解决的问题来开始你的演讲之后，如果你能做到两件事，他们就会继续听你讲：
当你通过清晰地定义问题来展开一个故事时，你就定义了演讲的主要情节。主要情节是你演讲的主导思想。
当你定义了你要帮助听众解决的问题时，这个问题就是演讲的主题，演讲中的所有其他内容都要与这个主题相适应。
这并不意味着你不能在演讲中插入其他话题。只是你必须想办法将其他话题纳入主要情节的框架之内。
故事通过主要情节和次要情节来保持听众的注意力，所以，如果你想在演讲中保持听众的注意力，你的演讲也应该有主要情节和次要情节。
如果你的主要观点要涵盖四个以上的细分要点，你的演讲就会拖得很长。
那么，什么是细分要点？本质上，细分要点就像故事中的次要情节。
当我们选择了问题，即演讲的“主要情节”时，就需要制定计划，而计划需要有三个（最多不超过四个）细分要点。
故事的次要情节是在这两个小时中被依次提出和回答的小问题，通过推动情节向前发展，来保持听众的兴趣。
故事的主要情节通过提出一个足够有趣的问题开启一个大循环，能够吸引我们两个小时的注意力。
如果一场演讲让观众觉得无聊，很有可能是因为其中的细分要点没有像次要情节一样，为演讲的主要情节服务。
一种简单的故事结构在纸面上是这样的：通过在主要情节的框架之内开启和结束一个个次要情节，我们将用一条统一的、有凝聚力的故事线索串联起整个演讲。
如果一场戏没有被包含在整体情节的框架之内，就必须删除，否则观众会感到困惑，并且对故事失去兴趣。
在一个出色的演讲中，主要情节应该包含三到四个次要情节，始终推动故事朝着最终的解决前进。
这是让人们在整个演讲过程中保持注意力的方法。
在剧本中，每场戏都必须促使主人公朝着解决特定问题或者与之相反的方向前进。
38 创建细分要点
一个好故事总是朝着某个方向发展的，通常，这个方向在故事中早有预兆，观众知道他们希望发生什么事。
任何好故事都是逐步迈向高潮的，因为在高潮中，所有的紧张冲突都得到了解决，听众也体验到问题得到解决的喜悦。
优秀的沟通者总是会为高潮做铺垫，告诉听众，如果他们根据演讲者提出的观点采取行动，将会发生什么。
优秀的沟通者会通过为高潮做铺垫，告诉观众他们的生活会变成什么样子。
如果没有，你的演讲就没有为高潮做好铺垫，听众也无从想象接受你的建议会带给他们怎样美好的未来。
你为之铺垫的高潮应该是视觉系的。高潮越不形象化，对听众的吸引力就越小。
当你在演讲中为高潮做铺垫时，就是在激励听众朝着那一幕前进。关键在于，要让听众希望这一幕成为现实。
如果人们真的按照演讲者的要求去做了，生活会变成什么样？你是否描绘了一幅场景，让听众能够想象更美好的生活？
39 为高潮做铺垫
要在演讲中召唤行动的主要原因是，一般来说，除非受到召唤，否则人们不会采取行动。
优秀的沟通者会在演讲中有力地召唤听众采取行动，让听众有意识地为他们提出的倡议做出贡献。
如果你愿意，可以称之为“切身利益”。
重点在于，当你要求听众为某个理念或计划做出牺牲时，这个理念或计划才开始变成他们自己的。
要注意，你的行动召唤不能含糊不清。它必须是明确的。
召唤行动的另一个原因是，只有当人们采取行动时，他们才会真正相信一个理念。
意思是，不要让人们去揣摩你想让他们做什么。告诉他们——直截了当地告诉他们。
不要让读者做一大堆数学运算。
40 召唤听众采取行动
优秀的沟通者会在演讲结束时说明演讲的主题。
演讲中，最有力的结束语应该是关于演讲主题的。
主题的概念同样来源于古老的故事模板。许多作家相信，所有的故事都源于同一个主题。
主题是表达故事的内容或寓意的方式。
人们记得最清楚的就是你说的最后一句话。
要找到你演讲的主题，就要问自己，这个演讲为什么重要。
像一个好故事一样，你的演讲也应该有一个主题。
如果不说明主题，你就是在让听众自己去揣摩。除非说明主题，否则很有可能，他们无法理解你演讲的主要观点是什么。
这意味着你不是一个能让他们记住的优秀演讲者。
在演讲结束时说明主题，可以确保听众知道你的演讲是关于什么的。
很简单，只要把下面这句话补充完整：我演讲的要点是_______________________________。
在演讲中多次重复这个要点，当然，还要在演讲结束时把它作为你说的最后一句话，观众就知道你要说的是什么了。
遗憾的是，大多数观众都不知道演讲者要说的是什么。他们只是听到几个笑话、几段感人的故事，笑过、哭过之后，什么都没记住。
当你明确了演讲的主题，就要把它作为演讲的结束语。主题是你希望观众离开时念念不忘的东西。
如何决定演讲的主题？
41 决定演讲的主题
第七章 沟通至简 如何成为优秀的沟通者
实际上，销售就是向人们清楚地解释你的产品或服务如何解决他们的问题，然后引导他们通过一个过程完成购买。
大多数人认为销售就是“说服人们购买他们不想要的东西”。但是，说服人们买东西，意味着你可能只能卖给他们这一件产品，然后就再也不能卖给他们任何东西了。
人们讨厌被别人强迫买东西。他们可能会顺从，但顺从通常是某种形式的抵抗，因为这是最快摆脱销售人员的方式。很多人开着新车离开停车场，心里知道他们再也不会从那个销售人员那里买东西了。
相反，优秀的销售人员有一套工作框架，他们邀请客户进入一个故事。在故事中，客户的问题得到了解决，而且整个过程令人愉快。优秀的销售人员让客户成为主人公，并帮助主人公赢得胜利。
让客户成为故事中的主人公，是帮助更多的人从而完成更多销售的关键。
无论是经营公司还是修剪草坪，只要懂得如何做销售，每个专业人士都能极大地提升他们对组织的价值。
投射准确的性格特质：验证客户的资质。
在故事中，他们的问题得到了解决，他们成为更好、更完整的自己。然而，这意味着不是每个人都适合这个角色。
在销售中，我们称之为验证潜在客户的资质。客户是否有产品能够解决的问题？客户是否用得起解决方案？客户是否有权购买你的产品？
对销售人员来说，有资质的潜在客户名单是非常重要的，这能帮助他们决定邀请哪些人进入他们的故事，因为如果他们选择了错误的角色，故事就行不通了。
做销售时，你就是在邀请人们进入一个故事。
销售就是要管理你的投入和精力。与一个没有资质的潜在客户交谈，你花费的每一分钟都不如趴在桌子上睡觉。
毕竟，研究证明，睡眠有助于提高绩效表现，而被没有资质的潜在客户拒绝只会令人抓狂。
面向一个没有资质的潜在客户开展销售过程，既浪费了客户的时间，又浪费了销售团队的时间，也浪费了你和公司的金钱。
1. 他们有你的产品能够解决的问题。
2. 他们能够买得起你的产品。
3. 他们有权购买你的产品。
如果你的潜在客户并不为你能解决的问题所困扰，你应该放弃他，换一个目标。
不过，为了确认这一点，你必须充分了解你的产品实际上解决了什么问题，并提出一系列问题来对潜在客户进行评估。
正如前面提到的，有资质的潜在客户要满足以下三个标准：
那么，什么样的潜在客户才是有资质的？
每个潜在客户都是你准备邀请到故事中的候选人。寻找有资质的潜在客户就相当于为故事选角。
当然，你还没有真正邀请他们进入故事，但是你已经做了重要的工作，排除了所有不适合这个角色的候选人。
仅这一阶段就能为你节约成百上千个小时的时间，让你真正致力于解决客户的问题，改变他们的生活。
每个销售人员都应该拥有一长串有资质的潜在客户名单。
42 验证潜在客户的资质
给有资质的潜在客户讲述你的产品或服务的故事。
主人公遇到问题；
这个问题让他们遭遇挫折，想要采取行动；
他们遇到向导，向导能够用某项计划或某种工具帮助他们；
他们开始相信这个解决方案；
最后，他们采取行动来解决问题。
几乎每个故事中都会发生五件事：
1. 我看到你正为问题X所困扰。
2. 我看到问题X导致了挫折Y。
3. 我们的产品或服务能够通过解决问题X来战胜挫折Y。
4. 我们与数百个有问题X的客户合作过，这是他们的结果。
5. 让我们制定一个循序渐进的计划，你的问题和挫折都能得到解决。
要为每个客户创建一条故事弧，你需要使用以下模板：
所以，为了让有资质的潜在客户产生兴趣并进入故事，你需要为他们把故事讲清楚。
一名优秀销售人员的目标不是让人喜欢他，而是让人相信他。我们喜欢对我们好的人，但是相信和尊重那些能够帮助我们解决问题、战胜挫折的人。
与其在客户生日时打电话、送上礼物和贺卡，不如努力找出他们的问题，倾听他们的问题造成的挫折，并与他们协商如何解决这些问题。
43 邀请客户进入故事
扮演向导，熟悉你的台词。
大多数潜在客户不会因为销售人员不够有魅力、不够友好，或者不够有说服力而放弃购买。他们放弃购买，是因为销售人员没有引导他们找到解决问题的方法。
1. 提醒主人公这个故事是关于什么的。
2. 给主人公一个计划，帮助他们解决问题并赢得胜利。
3. 为故事的高潮做铺垫。
为了扮演向导，我们需要不断提醒客户故事是关于什么的，邀请他们参与其中，让他们体验到积极的解决方案。
向导需要熟悉他们的台词，并且经常练习。谈话的要点应该是提醒客户注意故事的内容，并为他们提供一个计划。
在销售活动中，向导要做三件事：
在销售活动中，客户要扮演主人公。这是他们的故事。我们在故事中也扮演着重要的角色。我们扮演的是向导。
许多销售人员花费数年的时间来建立融洽的关系。这很好。但是，作为销售人员，我们的任务是解决问题和改变生活。
而且说实话，要建立融洽的关系，没有比解决问题和改变生活更快的方法了。
诚然，向客户重复台词而不是进行有意义的对话，可能令人厌烦。但是，面对每一个潜在客户都有事先准备好的谈话要点，好处是你可以把大部分时间花在谈论其他事情上。
所以，你可以用20% 的时间来强调谈话要点，用80% 的时间来建立真正的关系，邀请客户进入一个清晰明了、令人信服的故事。
跟客户交谈时，开始和结束都用到谈话要点是一种好办法，这能够确保客户理解你想邀请他们进入的故事。
记住你的谈话要点邀请客户进入故事的关键在于，找出定义故事的谈话要点，然后在午餐会、电子邮件、提案、电话沟通等各种场合重复它们。
他们在寻找一名引导他们进入故事的向导。这就是销售人员的职责所在
永远记住，客户扮演的是主人公。
44 重复演讲的要点
许多销售人员会在匆忙发送的电子邮件中，以要点的形式总结他们的报价，当客户拒绝时还会感到惊讶。
通常，客户会把不购买的理由归结为价格、竞争力、时间要求、预算限制，等等。但我怀疑这些理由是站不住脚的。
实际情况是，客户很可能对交易将如何进行，以及他们能够从交易中得到什么感到困惑。
人们总是会拒绝令人困惑的报价。出于这个原因，你应该在报价、宣传册和视频中强调故事的要点。
用故事书的模板提出你的报价。
实际上，我并不认为他们是在拒绝你。他们真正想说的是：“等我弄清楚了再给你答复。”
遗憾的是，他们始终没有弄清楚。为什么？因为你从来没有给他们一份简单、有趣的文档，供他们阅读和判断，帮助他们澄清困惑。
这就是为什么好的报价、宣传册、网站、视频，或者我们为了完成销售制作的任何附件如此重要的原因。
当客户告诉你他们会考虑，稍后给你答复时，你可能以为这意味着他们拒绝了你的报价。
我们内在的生存机制希望我们留在没有威胁或潜在威胁的环境中，而迷雾中有太多未知的神秘因素了。思想的世界也是如此。
如果我们对未来是什么样子、某人的意图是什么，或者下一步应该做什么感到困惑，大脑就会感知到心理的迷雾并向后退缩。
优秀的销售人员会创建一个报价模板，然后针对每位客户进行定制。他们仔细考虑客户的问题，讨论具体的计划，有力地召唤行动，直至最后的高潮。
人们不喜欢走入迷雾。
1. 客户的问题
2. 能够解决问题的产品
3. 将解决方案（产品）应用于客户生活的计划
4. 价格和选项
5. 高潮场景（问题得到解决的结果）
一份好的报价单可以使用以下模板：
报价单看似过时、流程迟缓、并非必要，但事实上，对客户来说这是一项重要的服务，能够帮助我们达成交易。
优秀的销售人员会在休息时间查看他们的数据库，回顾客户的问题和所需要的解决方案，然后向客户发送定制化的报价单。
这样的销售人员能够完成更多的销售。为什么？因为他们花时间考虑客户的故事，澄清他们的困惑，促使他们做出决定。
以报价单、PDF文档或视频这类容易理解的形式给客户讲故事，不会制造迷雾，也就不会令客户感到困惑，因此更有可能促成销售。
在报价单或其他销售材料中回顾客户的故事，给他们一份简单的文档，消除他们的困惑，帮助他们做出决定。
45 提供有吸引力的报价
优秀的销售人员会充满信心地号召客户采取行动。
被拒绝是生活的一部分，不必为此感到难过。
如果我们能完全以销售人员的身份生活，勇敢地告诉每个人我们销售什么、我们的产品解决了什么问题，请人们向他们的朋友介绍我们的产品，我们就能做得更好。
如果我们想成为优秀的销售人员，就必须克服对被拒绝的恐惧。
销售过程中最重要的部分就是召唤行动，每个销售人员都知道这一点。
但是，只有专业的销售人员才会热爱这种感觉，他们将销售理解为对世界的服务，不会让服务的对象感到沉重。
销售是生活的一部分，没有必要感到尴尬。
你相信你能解决客户的问题并改变他们的生活吗？如果答案是否定的，那就辞职吧。我是认真的。离开这家公司，去找一个你相信的使命。
你相信自己销售的产品吗？
他们的问题源自把拒绝看得太严重，因此把对话搞得很尴尬。他们的问题源自不相信自己。
他们的问题源自不相信他们的产品。当我们相信自己和我们的产品时，我们不会在恐惧中行动——相反，我们会充满信心地号召客户采取行动。
不要害怕被拒绝，要充满信心地号召客户采取行动。
销售人员在达成交易时遇到的大多数问题都是心理上的。
46 如何达成销售
第八章 销售至简
任何时候，当你发现自己在为了赢得一笔交易或者解决一个问题而进行战略沟通时，要明白，那都是在谈判。
谈判时，不要相信直觉。要相信经过检验的过程。
优秀的谈判者理解谈判的两种类型——合作性谈判和竞争性谈判。
一般来说，如果谈判的一方是竞争性的，而另一方是合作性的，那么竞争性的谈判技巧会赢，合作性的谈判技巧会输。
但是，这并不意味着竞争性的谈判者总是赢家。如果两名谈判者进入一场谈判，有人赢，就必定有人输。
在竞争性谈判模式下，谈判者不仅需要对结果感到高兴，他们还需要你不高兴。在竞争性谈判模式下，谈判者直到看到你输了，才会感觉自己赢了。
然而，在合作性谈判模式下，谈判者希望双方都能从交易中获益。
有输有赢的模式称为竞争性谈判模式，双赢的模式称为合作性谈判模式。
为什么？因为他们不是在追求双赢。为了制造双赢的局面，你需要让他们进入你的模式。
在竞争性模式下，谈判者在确定你输了之前是不会罢休的。
所以，规则是这样的：如果你在合作性模式下，发现你的谈判对象采用的是竞争性模式，那么你应该立刻切换到竞争性模式。
在竞争性模式下，竞争性谈判者会一直压价，直到你再也不能让步为止，这时他们就会感觉自己赢了。
你不能太天真。在竞争性模式下，谈判者希望你输；在合作性模式下，谈判者希望双方都能赢。
两种模式都有效，二者没有优劣之分。但是，如果你采用的是合作性模式而对方采用的是竞争性模式，那么，除非你对局面有清醒的认识，否则你就会输得很惨。
永远要知道你的谈判对象采用的是哪种谈判模式，并做出相应的反应。
需要在谈判中制造一条虚假的底线。
47 谈判的两种类型
优秀的谈判者会提供额外收益。
人是很复杂的，而且在谈判过程中往往会牵涉到情绪问题。人们会受到很多因素的激励，不仅仅是金钱。
一名好的谈判者明白，谈判不仅仅是关于数字的，也是关于交易结束时给人带来的满足感，包括情感上的满足。
谈判时，寻找你能够给对方提供的额外收益，这有助于达成交易，并使交易更令人满意。
并非所有的谈判都是理性的。
48 提供额外收益
优秀的谈判者会用最初报价来确定谈判的重心。
不先开价的逻辑是这样的：如果等着对方先开口，你就能知道他们想要什么，发现达成交易所需要的线索。这是有道理的，因为通常，你不知道对方考虑的范围有多大。
但是，如果让对方先开价，你会失去某些我认为更有价值的东西——你会失去为谈判确定重心的能力。
确定谈判的重心意味着你把一个数字摆上桌面，希望其他反对的声音围绕着这个数字打转。
关于是否应该在谈判中先开价的问题，学者们经常存在分歧。
无论是否先开价，通过把不同的报价想象成影响重心的数字，能使交易更加倾向于令你满意的解决方案。
有时候，掌握一些有助于调整谈判重心的信息，能够让对话重新开始。
49 提出最初报价
优秀的谈判者会转移关注点，以避免情绪化。
因此，当我们为自己想要的东西进行谈判时，应该确保自己不会被情绪所左右，做出糟糕的决定。
在谈判时，我们不是完全理性的人。
一个好办法是找到其他选择，转移关注点，这样我们就不那么容易被冲昏头脑。
当我们被情绪所左右时，应该怎样做呢？
如果我们觉得正在谈判的东西是唯一的，我们就会产生一种稀缺心态，情绪的杠杆就会失衡。
重要的是，不要对某件东西过于执着。过于执着会让你失去平衡，做出糟糕的决定。
世界上还有很多好的选择。在开始谈判之前，确保你知道这些选择是什么。
有意思的是，你会特别想要某件东西，因为觉得没有更好的了，但是一旦你转移关注点，你就会重新找到平衡，意识到稀缺心态会让你付出什么样的代价。
50 避免情绪化
第九章 谈判至简
作为管理者，如果对成功的含义没有明确的概念，或者当他们帮助整个团队取得成功时，对每个团队成员个人的体验没有明确的概念，肯定是不受欢迎的。
1. 他们知道自己在做什么，能够帮助团队取得成功。
2. 他们关心团队中的每一个人。
简言之，我们之所以相信专业领导者，有两个原因：
管理就是帮助其他人取得成功，这样整个团队才能取得成功。
管理是创造性地给正确的人分配正确的任务。管理是创建系统，执行是管理这些系统。
优秀的管理者会构思出一个系统或过程，然后遵循或执行它，直至取得良好的效果。
管理者无处不在，即使他们不被称为管理者。每个能够自主改进工作的团队成员实际上都是管理者。
他们是管理者，因为他们必须识别什么是重要的，并创建一套流程，更快、更好地完成重要的任务。
即使你在自己的公司独立工作，你也是一个管理者。你必须以更明智、更快、更好的方式工作，才能创造有形价值，将成功的机会最大化。
当然，必须记住，当我们进行管理时，不仅是在管理系统，而且是在管理那些系统中的人。
管理和执行是一枚硬币的两面。
管理者的首要任务是清楚地了解自己部门的优先事项。
几乎每一天，管理者都必须告诉团队成员他们的焦点应该是什么。
优秀的管理者会确定优先事项。
1. 必须是可衡量的。
2. 必须是有利可图的。
3. 必须是可扩展的。
在决定你的部门（或公司）的产出是什么时，重要的是无论你的选择是什么，都必须具备三个特点：
作为管理者，我们必须清楚地定义我们的部门（或公司）的产出是什么。
大多数管理者认为他们的任务是管理人，从不考虑流程，但是只有当人们了解了清晰的流程和优先事项时，才能产生最大的价值。
“将能够为公司创造价值的流程进行分解，然后衡量各个部分，确保团队能够完成各部分的任务”
无论一个部门的产出是什么，都必须与组织的利润直接相关。
他们把自己的工作看成老板交给他们的一系列任务，觉得自己只要执行任务就行了。这不是管理者，而是低级别的工人。
管理者必须时刻注意他们的产出对收入和利润有何影响。如果一个管理者不考虑收入和利润，而一个为他工作的下一级管理者却考虑了，那么这个下一级管理者很快就会接替他的工作。
利润是一个公司的底线。如果公司没有盈利，公司就会倒闭，所有人都会失业。
首席执行官和公司总裁知道这一点，他们会与那些理解这种压力的管理者产生共鸣。
很多管理者实际上就是这样做的。
你能否雇用更多的人来扩大产出？你设计的流程是否取决于你或其他员工的个性或技能？你的流程是否清楚明确，任何人都能加入团队、执行这些流程，从而扩大产出？
价值驱动型专业人才知道部门的具体产出是什么，这是他们管理部门的基础。因此，无论他们决定生产什么，其标准都必须是可衡量的、有利可图的和可扩展的。
如果一个管理者创造了一种生产流程，却不能扩大规模，无法创造更多的利润，组织的发展就会受到限制。
虽然这能让管理者自我感觉良好，但是对团队成员和组织的利润来说却是一件糟糕的事。
一个只喜欢社交的管理者更感兴趣的是被人喜欢，而不是被人尊重和信任。
人们喜欢衡量他们的进步，在一年结束的时候，看到他们创造的东西又有了新的进展。
管理者不应该只想被人喜欢。他们应该致力于创建一个团队。
在团队中，每个成员都能基于可衡量的绩效表现，感受到自己的价值和重要性。
通过清晰地定义部门的产出是什么，然后让团队通过完成可重复的、具体的任务来创造这种产出，我们既会被人喜欢，也会受到尊重。
一个好的管理者会基于这些数字问：“我们怎样才能做得更好？”管理者和他们的直接下属都要为这些数字负责。
定义每个部门的产出，能够让目标和期望变得清晰。清晰地定义期望，能够让管理者赢得信任和尊重。
每个人都想成为一项宏大使命的一部分，创造一些有价值的东西。
51 确定优先事项
一个优秀的管理者接下来要做的是确定和衡量关键绩效指标。
优秀的管理者喜欢衡量事物。他们像喜欢人一样喜欢数字，因为数字告诉他们如何为团队制定目标、如何促进团队的发展，以及何时庆祝团队的胜利。
确定你要衡量的关键绩效指标。
定义了我们的部门产出是什么之后，我们就必须衡量能够创造这种产出的因素。
通过决定衡量什么，我们告诉自己和团队成员哪些具体的日常任务是重要的，从而知道一个团队成员负责哪些具体的、可重复的任务，这样一来，目标更加清晰，也为管理者带来信任和尊重。
在此之后，就要找出能够创造这种产出的领先指标。
领先指标是那些能够创造成功的行动，而对成功的衡量则是滞后指标。
为你工作的团队总是想知道他们做得怎么样，只有围绕关键绩效指标衡量进展，你才能告诉他们答案。
领先指标能够创造滞后指标。
但是，衡量积极指标并不是唯一的优先事项。优秀的管理者还要管理潜在的问题。
优秀的管理者知道如何将过程分解为各个部分，衡量整体中每个部分的产出。
而随机很少能带来好结果。
优秀的管理者就像教练。他们向自己的球队解释比赛规则，给球员提出具体的指导，帮助球员表现得更好并赢得比赛。
如果我们不衡量增加产出的具体指标，我们的人员和部门的关注点就是随机的。
教练设计比赛，给出具体的指导，并与球队合作制定战略，赢得胜利。
为了确定什么是关键绩效指标，需要对产品的各个组成部分开展逆向工程。
一个只会为球队加油的管理者不是教练，而是拉拉队队长。
如果没有衡量，你就只能猜测。如果你用猜的，那么，总会有人知道要衡量什么，他们就会取代你的工作。
不要让这种事情发生。弄清楚要衡量什么，然后致力于提高你或你的部门产出的数量和质量。
本质上，你的关键绩效指标是为了充分理解这一套机制是如何运行的，以便衡量其效率和产出。
但事实并非如此。我们真正要做的是打出公开的记分牌，让每个人都能理解规则、享受比赛。
优秀的管理者知道如何将他们的工作打造成一场比赛，进而引导团队成员走向胜利。
有些人认为，这种管理理念是把人变成机器上的齿轮。
52 确定关键绩效指标
现在，我们知道了应该生产什么，衡量了能够创造这一产出的领先指标，接下来就要提高我们负责管理的这一套机制的效率。
价值驱动型专业人才和普通团队成员之间的区别在于，价值驱动型专业人才会创造性地思考如何提高这套机制的性能。
价值驱动型专业人才能够创造机制、衡量产出，然后调整引擎，提高其效率和生产率。
创建能够提升活动产出比的流程。
与你共事的大多数专业人士都很聪明，所以不要在真空中改进你的流程。
召开一系列会议，与团队成员一起分析流程，并回答一个问题：我们如何做得更好？有洞察力的可能是你的团队，而不是你。
此外，当你让团队参与进来时，你会得到更多的支持，改进你做事情的方式。
潜在的问题是：如何在不降低质量或增加活动的情况下提高产出？为了提高你所在部门的效率，需要问的另外的问题是：我们部门的限制因素是什么？如何消除这一限制？
但是，如何让你的机制更有效率呢？只要问一个问题：我们如何做得更好？
53 创建精简的流程
我们要创建和改进的流程是通过提供有价值的反馈来建立和维持的。
你永远不能把人变成机器，他们必须感受到人与人之间的联系和别人的肯定。
尽早并经常性地提供有价值的反馈。
在职场中，关心员工的正确方式包括让他们知道自己作为团队成员的表现。这要求你给予他们表扬和建设性的反馈。
在给予表扬时，要具体说明团队成员是因为做了什么而受到表扬。当我们说“干得好”时，不应该假设团队成员知道他们应该重复工作中的哪个方面。
要点明“在压力下保持冷静”，或者“花额外的时间去把事情做好”，这样的评价才更加具体。
表扬我们的团队成员很容易。遗憾的是，表扬只是管理的一半。另一半是提供建设性的反馈。
许多新手管理者根本不敢给出建设性的反馈。他们不介意表扬他们的团队成员，但是涉及批评，可能感觉就很沉重了。
优秀的管理者知道，员工是他们最有价值的资产；当他们努力制造越来越好的机器时，他们会特别关心制造这些机器的人。
提供良好反馈的关键是，始终要为你所指导的团队成员着想。
如果一个团队成员对评价的感觉是一片空白，那么他是无法接受反馈的。
作为管理者，我们想以团队成员能够接受的方式给予他们批评性的反馈，让他们消化吸收学到的东西，成长为价值驱动型专业人才。
1. 尽快给予反馈。
2. 让团队成员了解你身上发生了什么。
3. 用不同的方法（并探索更好的方法）在团队成员头脑中“重建”场景，这样团队成员就知道下次应该如何把事情做对。
4. 提醒团队成员你是为了他们好，希望他们和团队取得成功。
在给予批评性的反馈时，以下是一些需要遵守的一般规则：
如果一位管理者毫无疑问是为被批评者着想的，那么任何人都会愿意（并且渴望）接受他的批评。
作为管理者，如果我们只是想利用员工，我们可以在他们成功时表扬他们；如果他们经常失败，就解雇他们。
但是，如果我们要为员工着想，我们就要表扬他们的成功，并教给他们实用的工具，帮助他们一次又一次地取得成功。
怎样才能做到这一点？通过给予表扬和建设性的反馈。
仅仅让团队成员知道他们失败了是不够的。团队成员需要知道他们失败了，然后得到明确的指示，让他们在未来取得成功。
54 提供有价值的反馈
教练和拉拉队队长之间的区别在于，拉拉队队长为你加油，而教练会给你具体的指导和目标，然后帮助你在工作中学习和运用这套框架，取得成功。
优秀的管理者是教练，而不是拉拉队队长。
1. 他们希望每个团队成员都能在工作和事业上取得成功。
2. 他们对每个团队成员的技能和动机做出诚实、客观的评估。
3. 他们教给团队成员实用的框架和技能，而不是期望团队成员无师自通。
4. 他们提供日常的、安全的、建设性的反馈，帮助团队成员做得更好。
5. 他们表扬团队成员个人的成功，肯定他们身份的转变。
优秀的商业教练有以下五个特点：
帮助他们理解企业这台机器是如何运行的，让他们了解自己已经拥有哪些有价值的技能，还有哪些技能需要改进。
团队成员喜欢拉拉队队长，但他们也喜欢并尊重教练。一名优秀的管理者就是一位好教练。
作为管理者，把你从本书中学到的框架教给你的团队成员。
55 要当教练，不要当拉拉队队长
第十章 管理至简
价值驱动型专业人才能够通过建立和管理一套执行系统来驱散迷雾，带来光明。
如果没有一套执行系统，团队成员的工作就会陷入迷雾。
1. 召开会议来启动一个项目或倡议。
2. 让每个团队成员填写一张“单页”。
3. 每周进行“进度检查”。
4. 记录成绩并衡量你的成功。
5. 庆祝团队的胜利。
“执行至简”框架的步骤如下：
召开会议来启动一个项目或倡议。
在开展一个重要项目时，不要相信直觉或凭本能行事。相反，要遵循一份详细的待办事项清单和例行程序，以确保项目按时完成。
在启动会议上，你要做的第一件事就是填写项目评估工作表。
怎样才能完成任务？要完成任务，就要将项目分解成各个部分，然后运用一套执行系统，确保每一部分都能被完成。
用清晰的语言，准确地定义你需要做什么。确保成功是可衡量的，这样当任务完成时你才能知道。
1. 设定清晰的成功愿景。
确保项目的每个部分都有一个明确的领导者。如果项目的某个部分没有完成，应该有人直接负责。
2. 任命领导者。
列出你和团队完成这个项目所需要的所有资源，分配人手去收集这些资源。
3. 明确所需的资源。
在公共空间展示时间表及重要节点的完成时间。
4. 创建带有关键节点的时间表。
项目评估工作表的四个问题将引导你：
在会议结束时，一定要宣布这个项目的启动是正式的。这将使团队成员对项目产生一种实实在在的心理记忆。
它不是一个概念、思想、愿望或者梦想。它是一个已经启动的项目，有人在期待它的完成。
这里的关键在于，优先事项一定要明确。每个人都应该知道他直接负责项目的哪一部分、什么时候需要完成，以及为什么它很重要。
清晰是承诺的先决条件。除非你清楚要做什么、由谁来做、什么时候做，否则项目就会失败。
如果你召集团队成员召开战略执行会议，要在一次会议中回答所有四个问题，制作所有必要的材料。
56 召开启动会议
项目启动后，每个团队成员都应该非常清楚两件事：部门的优先事项和他们个人的优先事项。
让每个团队成员填写一张“单页”。
不必追求第一次就做到尽善尽美。“单页”是一份不断演变的文件。
随着项目的发展，越来越多的任务已经完成，优先事项会发生变化。
让每个团队成员在启动会议上填写“单页”是个好办法。
你和团队成员只需要回顾在启动会议上确定的“清晰的成功愿景”，然后列出每个部门和每个人的五个优先事项。
把每个团队成员的“单页”挂在公共空间，可以让团队成员分析彼此的优先事项、征求反馈，并让每个人切实地承担责任、完成任务。
每份“单页”都要尽可能简单。
57 填写“单页”
1. 人们会因为其他重要的任务和职责而分心。
2. 人们会忘记新项目的细节和重要性。
为了实现在项目启动时就确定的“清晰的成功愿景”，必须形成常规和习惯，这些常规和习惯都是为了完成工作而设计的。
只有重复行动才能养成习惯。要将行动转化为习惯，团队中的每个相关成员都应该在每周的进度检查会上回顾他的行动和优先事项。
这个会议应该很简短，旨在让每个人保持快节奏和专注力。
许多项目一启动便直接夭折了。发生这种情况，有两个原因：
让团队成员准备好书面报告，以确保会议简洁高效，并记录下一步的必要行动。进度检查应该包括三项回顾和三个问题。
1. 重申项目的“清晰的成功愿景”。
2. 回顾团队成员所在部门的优先事项。
3. 回顾团队成员个人的优先事项。
三项回顾：
确保每个团队成员都为每周的例行问题准备好了书面答案。
1. 回答问题：“每个团队成员都做了什么？”
2. 回答问题：“每个团队成员接下来要做什么？”
3. 回答问题：“是什么阻碍了团队成员取得进展？”
第三个问题是邀请团队成员寻求帮助。
三个问题：
会议结束时，团队成员应该在精神上受到鼓舞，在行动方向上得到指示。
管理者应该在完成进度检查后列出一份简短的待办事项清单，帮助团队成员清除障碍。
进度检查应该不超过20分钟，所以最好站着进行。坐下谈会拖慢这个会议，对于朝着“清晰的成功愿景”前进没有帮助。
重要的是，这个会议不能缺席、不能跳过。几乎可以肯定的是，如果跳过会议，清晰的成功愿景就无法实现。
如果你不能亲自参加进度检查会，可以通过电话或远程会议软件参加。
领导者的工作之一就是为团队成员清除障碍，帮助他们取得进展。
即使因为会议如此频繁，优先事项和任务看起来“总是一样的”，也没有关系，因为驱散了围绕着优先事项的迷雾，活动产出比仍将显著提升。
如果不召开进度检查会，你的执行计划就无法完成，你的项目或倡议就可能夭折。
团队必须保持惯性，例行的进度检查就是保持惯性的方法。
如果一个项目非常关键或处于危机之中，可以考虑每天而不是每周进行进度检查。
58 每周进行进度检查
为了健康和快乐，人们需要衡量自己的进步。
如果期待人们取得成功，却不给他们衡量进步的方法，就会打击士气，令人抓狂。
最能鼓舞士气、激励团队的方法就是，让团队中的每个人都了解比赛规则，感觉到有人正在指导他们走向胜利，并且在公开记分牌上见证他们的进步。
“执行至简”框架的第四个方面就是创建公开记分牌。
记录成绩，衡量你的成功。
相反，要衡量领先指标。领先指标是为了影响滞后指标，团队成员能够采取的行动。
你可能受到衡量滞后指标的诱惑，但是不要这样做。
如果衡量三个以上的项目，人们就很难知道哪些重复性任务是真正重要的。
最重要的任务会直接影响他们所在部门的总体目标。
在团队成员的进度检查表上，可以衡量一个以上的领先指标，但是注意不要超过三个。
没有人喜欢在浓雾中前行。
人们想基于可见的分界点，了解他们要到哪里去，以及前进的速度有多快。
因此，当你用记分牌来衡量员工的进展时，你所做的不仅提高了他们的生产率，还提升了他们整体的幸福感。
如果你不让人们知道他们做得怎么样，士气就会受到打击。
59 记录成绩
建立一套庆祝胜利的惯例，对于团队的成功至关重要。
遗憾的是，许多合格的领导者并不关注胜利。尽管我们是如此渴望胜利，但是，最终实现目标时，我们不会浪费时间庆祝，而是直接转向下一个挑战。
大多数人不是那么擅长自我激励。他们需要被承认。他们需要从权威人士那里听到，他们的胜利是真正的胜利。
在一个有效执行系统中，庆祝团队的胜利、肯定团队成员向价值驱动型专业人才的转变是很重要的。
如果我们希望我们的员工成长进步，庆祝胜利是一种必要和重要的惯例。
1. 关注胜利。
2. 纪念胜利。
3. 回报那些带来胜利的人。
为了庆祝胜利，你需要：
庆祝一个人的胜利，就是在告诉他：他已经变了，变得更强大、更有力了。
团队成员不会读心术。
作为领导者，一定要用语言来说明这些庆祝活动。
这时，你看着主人公的眼睛，肯定他们的转变的机会。
他们比以前更强大、更有力了。
让他们知道，他们已经变了，变得对团队更有价值了。
要特别回报那些为胜利做出重大贡献的人。
接近一个困难的目标时，你可能很想庆祝，但是这样做会稀释真正的庆祝的力量。
因为没有达到目标而感到失望，是生活中重要的一部分。
如果你只是因为接近胜利就庆祝，有人会站出来表示支持，因为他们想要取悦别人。但是，这种支持对团队的发展没有帮助。
感受输赢之间的差别，会让胜利更加甜美。把庆祝留给真正的胜利吧。
注意，如果没有取得胜利，就不要庆祝。
60 庆祝团队的胜利
第十一章 执行至简
《商业至简：60天在早餐桌旁读完商学院》—[美]唐纳德·米勒
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