梁宁产品思维30讲
2023-12-29 17:19:14 0 举报AI智能生成
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梁宁产品思维30讲，内容齐全，对照原文进行精选整理。
作者其他创作
大纲/内容
判断信息，抓住要点，整合有限资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并获得回报
产品能力训练就是一个人学习建立认知框架的过程，先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序
只认“用户驱动”
产品能力就是训练一个人的能力
同理心：看懂情绪，找到天分
机会判断：从一个“点”，看到一个“体”
系统能力：组建系统，制造确定和依赖
用户体验：让产品拥有效率、进行演化
创新模式：找到创新模式，发现新大陆
五个模块
01产品能力是每个人的底层能力
任何一个人，一个产品，大家都会有自己的感受，但如果没有经过专业的训练，那么所有的感受都是混杂的、混沌的。
你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点所牵制，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差，会在你没有强烈感受的那些地方存在大面积的认知盲点和思维遮蔽
产品经理则是有一个完整的框架体系去看一个产品
如何观察和判断一个人
一个人，你看他的第一眼时的外在形象，穿着搭配，言谈举止
设计的美不美，质感如何
浅层关系
第一层：感知层
日常和人接触多半是浅层关系，因为大家上班都是基于角色在跟彼此交流，两个人只是角色对接关系，是没办法达到彼此深入了解和深层关系的
如果一个女生只能基于一个人的感知层，角色层进行交流，或基于表面数据的存款和房车去判断一个人，那么两者是无法建立深层关系的
产品经理如果只能抓住感知层和角色层这两层的表面数据，那么他肯定不是一个优秀的产品经理
第二层：角色框架层
不仅包括一个人的财富资源、人脉资源，还包括他的精神结构、精神资源等。
资源结构的不同，会推动每个人去往不同的地方
资源结构层，能力圈和存在感是深层关系、长期关系
第三层：资源结构层
深度关系
第四层：能力圈
存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行为的开关
一个人是为了不断强化自己的存在感，在左冲右突中扩充自己的能力圈
如果一个人层存在感得到满足，那么他的能力圈就不会再扩充了
一个人的内核，就是他对自己存在感的定义
第五层：存在感
人和产品的五个层次
没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够秩序让自己变化的内在动力，然后在漫长的不确定的未来里，明确你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，在变化中成熟，彼此适应
如果你是要结婚，你要投资一个人，或者你要选择和某个人成为长期的合伙人，那这个人对自己存在感到底是一个种怎么样的自我设定和感知，他对自己的能力圈的建设和经营，他对自己资源的建设和管理，这才是更重要的。
长期关系中更关键的东西
02用户体验与结婚教练
把人比作手机，后天学习的知识技能就像一个个APP，而情绪是底层的操作系统
后天学习的东西都是理性的，理性是把人往回拉的一种力量，但驱动一个人的，是他的内在感受和情绪，他的底层操作系统
理性知识的调用需要时间和思考，而用户的情绪却是瞬间的爆发
只有读懂用户情绪才能做好产品
用户往往无法分层次确切地说出他的体验，能展现的只是他的情绪
为什么要重视情绪？
所有人和动物出生就有情绪
愉悦
不爽
愤怒
恐惧
四种最基础的生物性情绪
生物性情绪
衡量产品好坏
衡量和别人的关系
衡量对自己的认知
“满足”是一个刻度
我们的产品工作以及很多的洞察都是围绕“满足”展开的
动物的本能是生存，动物产生的行为都是为了满足他们的生存，生存条件被满足就会愉悦
人类不仅需要生存条件被满足，还需要社会关系被确认
需求被满足就会愉悦
一种蹦了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”
消掉四行俄罗斯方块
愉悦+爽=确定性满足，确定性满足会成瘾
人如果没有满足预期，或本身满足的状态被剥夺了，会不爽
某个点没有被满足
愉悦、不爽
产品的本质就是用户是否通过使用你的产品（服务）得到满足
做产品，是通过产品建立与人的关系，通过产品服务人
可以通过是否满足来判断是个好的产品还是一个一般的产品，或一段好的关系和一段勉强的关系
满足是度量产品、人与人关系的刻度
eg:有人照着PPT联系三次痛苦不堪而乔布斯为了苹果大会对着PPT练习100次仍乐此不疲
你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这，不厌其烦，时间久了，你就会与众不同
持续的满足和愉悦，才能支撑一个人持续投入一万个小时
隐形天分
敏感
不能忍（对不和谐的事物）
有动手优化的能力
优秀的人的特性
你吸收谁的营养，你就会被变成谁
你靠什么得到满足，你就会成为它的样子
什么东西持续满足你，什么时候永远让你不爽，这就是你的命运
你不厌其烦地愿意一直去做一件事，就是上帝给你的操作系统的初始密码，是你的天分所在
03同理心训练：怎么理解愉悦与不爽
愉悦与难受是一对感觉，满足就愉悦，不满足就难受
愤怒和恐惧也是同一对感觉，都来源于被侵犯
愤怒与恐惧
eg:如果一只猫在自己划分的领地里来了另一只猫，它的边界被侵犯，这只猫就会愤怒
如职场上一个人去抢另一个人的工作，这就是侵犯边界
人的边界就是自己存在感的边界
愤怒，就是感觉自己的边界被侵犯
本质上，愤怒是一种恐惧
eg:一只猫在自己的领地里来了一直老虎，猫会恐惧
不同的人，恐惧和愤怒的点也不一样
因为是想象，所以无法逃避，是一种持续的恐惧，就会转化为焦虑
焦虑也是恐惧，来自对恐惧的想象
来自对社会评价的恐惧
羞耻感也是恐惧
恐惧会困住一个人的手脚，看到火你不会伸手，因为出于对火的恐惧
当你很努力地说服一个人去做一件你认为非常正确的事时，对方不动，可能不是因为他不懂道理，而是源于他内心的恐惧，但他不告诉你
后天的知识技能道理逻辑都是一个个APP，而你内心的愉悦、恐惧才是底层操作系统
恐惧是边界
恐惧是另一种动力，甚至比愉悦的动力更强大
很多时候不是因为愉悦而是因为恐惧
如果一个年轻人在一份工作中既没有愉悦也没有恐惧，那么基本可以判断这个人在这份工作中不会有什么成就
一个人完全忽略自我的身体感受和家庭体验，一切以这件事为核心，彻底忘我
恐惧是动力
如果一个产品在爽与恐惧方面都无所作为，那么它就是一个不痛不痒的产品，可能会有人买单，但绝不会火
要么做一个让人愉悦到暴爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
中国的医疗和教育是最大的市场——源于对生存的恐惧
医美产品比化妆品贵很多——源于对青春流逝的恐惧
知识付费产品兴起——源于认知焦虑，还是恐惧
每个人的痛点都是他的恐惧，人们会为了解决痛点而毫不犹豫花钱
恐惧是痛点
恐惧很重要，是我们观察人和做产品非常重要的点
直面恐惧
总结：如何找到产品的切入点或改变自己的人生
04同理心训练：怎么理解愤怒与恐惧
人会基于自身所处的角色，所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话，但这个所谓正确的话，并不代表这个用户的真实选择
不要被一个人基于角色化交流说出的言辞所迷惑，要看到基于潜意识流露出来的真实选择
为什么用户会口是心非
销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源：自己的外貌、仪态、产品包装、价格折扣
从用户意识层面让用户觉得自己获得了专业服务，而且赚了便宜
从用户潜意识层面，抓住用户心理小小的满足和不安，打破用户防御，说服用户，促成用户选择
因为他的工作就是要突破别人的防御，非常懂得在与人沟通中，如何适当地给对方压力。抓住对方意识与潜意识的抓手，去说服对方，在这个过程里，他自己会获得足够的快感和红利
带有攻击性的
因为任何一个人都对销售有一定的防御性
一个好销售：擅长打破防御
体会各种人的情绪与潜意识，不会被一个人基于角色化交流说出的言辞所迷惑，看到基于潜意识流露出的真实选择
因为意识即防御
所有的思考，都会产生顾虑。你让用户思考，就是让用户戒备
马化腾非常推崇一本书《don't make me think》
一个产品如果引发用户启动防御意识，让用户思考，某种程度上来说，这是在推开用户
一个好的产品经理：根本不会让用户启动防御
好销售和好产品经理的区别：对用户防御的态度和敏感度
扎克伯格
马化腾
张小龙
三大产品经理做出来世界上最大的三大社交产品，然而他们都有个共同特点：性格内向、不爱社交
很多内向的人在社交中如果碰到别人对他建立防御就会手足无措，不愿意土坯别人的防御，也就没办法在社交中获得快感，长此以往就越来越不爱社交
优秀的产品经理不会对用户的行为进行批评教育，最多就是柔性引导，多半是默默响应和持续服务
让产品自然生长，不要去碰用户，不要去打扰他们，让他们自然地形成一种互动关系
作为静态产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御
一个产品要做到的就是迎合用户的潜意识下的悬着
产品是被动的艺术
那时候什么都不知道，还没有建立意识和防御去辨别。这时候观念会直接进入你的潜意识，成为你内在的意识，你本能情绪的一部分
了解一个人的关系模式，最好是了解他童年时与亲近的人的互动模式，这几乎就是这个人一生的模式
了解一个人，需要了解他的童年
一种是童年
微笑是一种催眠，它会让你放下防御
重复，是一种重要的催眠，在同一个文化场景中被反复灌输一些观念，其实我们就被催眠了
催眠一次源于德语，意为“绕过防御”
一种是催眠
潜意识是如何形成的
人做一个动作，也许是意识判断，但70%是潜意识的选择
eg:小米重复宣传性价比
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式就是让对方清晰地感受到自己占到了便宜
如果你不能持续高压的的向用户灌输观点，改变对方潜意识，那么就要放下自己主管意愿和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。主观意愿过强的产品经理，非常容易犯想当然的错
所谓用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观
人欲即天理，做产品要尊重人欲
05同理心训练：产品要顺应用户潜意识
集体其实就是一堆角色，当你初步去接触一个人或一群人时，你一开始看到的其实是他们的角色
在生活中你会认识张处长、李局长，但其实你根本不认识这个人，你认识的只是他的壳、他的角色
集体人格
eg:好学生，好孩子，好父亲等都是角色
他给我们整个民族写了角色说明书，如君君臣臣、父父子子...
两千多年来，我们一直在用孔子给出的角色与角色之间的关系来安放自己，处理我们的关系
中国人和外国人在很多地方的心理预期是不一样的，比如对自我的感受，对关系的预期，这源于角色说明书不同
为什么孔子对中华民族是非常重要的人
目的：训练你成为我需要的那个角色
在角色里，你是什么样的人，感受是什么，这些不重要，重要的是壳是什么样的，角色要求你成为什么样
当我们被角色训练好，收敛自己，钻进一个被设定好的角色里，我们就成为了一个集体，这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出集体人格
我们从小受到的教育，工作之后受到的培训，目的只有一个，就是为了便于被管理
教育是按照人类对社会的美好期待来驯化你。
教育是反人性的
角色化教育
第一：确定目标
第二：建立恐惧边界
第三：制定标准
第四：给予红利，形成路径依赖
第五：不断重复
如果你的产品使用对象是一个个体，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人去做用户研究
如果你是在给你一个特定的集体做产品，那么你应该充分研究这个集体的集体人格
集体人格是怎么形成的
初级产品经理在讨论中喜欢说“应该”：他认为用户应该这么做
人其实在压力很大的情况下才会扮演角色，如果你想做一个让用户放松的产品，或者和一个人拥有惬意的关系，那为什么要给对方那么多压力，让对方来扮演你说期望的角色，对方又凭什么按照你的预期行动
要想做一个好的产品经理，应该要学会通过“去角色化”来研究真实用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为
产品经理应该如何看待角色
06同理心训练：警惕集体人格的误导
产品经理擅长用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑
逻辑推理能力强、时间观念强，感受力差
因为感受力差，所以没有那么敏感和情绪化，所以体现为情绪稳定，甚至是刻板
更容易根据规则调适自己，更自律，更角色化
左脑发达的人
左脑：善于判断、逻辑、效率、把握要点、快速概括
感受力强
能在别人已经有结论的地方建立自己新的观察，并且不太喜欢听已有的逻辑
难以控制自己的情绪，能激情的表达自己，具有人格魅力
右脑发达的人
善于观察、发散思维
左脑和右脑
因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
创造力要求对自我有极深的体察和释放，而控制力是社会化产物
自我的人长期关注自己，所以必然自私；自律的人长期关注外部边界和规则，所以这类人克己奉公
所有社会观念潜移默化地要求女性应该容忍、体谅、照顾他人感受
女性也是一种集体人格
为什么优秀的女性产品经理少
自我的人更关注我喜欢什么，自律的人更关注什么是对的
愉悦驱动的人往往更自我
恐惧驱动的人往往更自律
自我的人更适合做产品
会提出这个问题，说明本质上你关注的就是规则与边界，可能就更自律
我应该自我还是自律？
找到自己，接纳他人
07同理心训练： 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
第一模块|同理心
努力工作的工资收益，远不如2013年以前买腾讯股票，或者2010年前买北上广的房子
你再努力工作也只是在一个点上，一个月或者一年的工资只是一个点上努力的成果，但腾讯股票或北上广房子的收益，是点附着在了快速崛起的经济体上的线性周期的收益。
对于投资来说，你需要首先选择某个正在崛起的大型经济体，接着去找到一个领域，投他的成长周期
普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每个当下的点，但每个点都不会出产品过多的收益
比如腾讯股票持有10年，10万变成1000万
要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益
富人则是借助面和体的崛起，在做选择的时候，看到切入的店在什么样的线上，这条线在什么样的面上，这个面在什么样的体上
穷人与富人的区别
点线面体的战略选择非常重要，你再怎么优化产品，一旦点线面体选错了都是白搭
战略判断框架：点线面体理论
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点，但要想清楚，这个点这个产品附着在哪个面上，这个面在和谁竞争，他能如何展开？这个面附着在哪个经济体上，这个经济体是快速崛起还是沉沦？
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，每天都在憧憬美好未来，但这个面在下沉。
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，但这个面附着的经济体在下沉。
如果一个人只能受到点状努力的即时收益，从没享受过一次线性周期的成果，那么这就叫做穷人勤奋的一生。
总结
08机会判断：点线面体的战略选择
我能不能赢你，其实我做不了主，这是你的问题；但我会不会输，那是我的问题
孙子兵法
一个人要做成一件事，其实本质上不在于你有多强，而在于你是否顺势而为，于万仞之上推千钧之石
基于“点”的评估，其实每块石头都一样，但是位置不同，势能不同。
石头一样，人也一样，是否有势能取决于他们搭载在哪个面、哪个体上
求之于势，不责于人
在做关键决策的时候，你要强迫自己离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”给你赋能
要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的”点“，这才是决策的关键
决策的关键
09机会判断：怎样找到有势能的趋势
没有被满足用户至少难受而已，达不到痛的程度，真正的痛是恐惧
在什么是痛点的问题下，排第一的答案是”对于产品来说，痛点多指尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求“
生病觉得跑医院折腾，自己又不敢乱吃药，这时候有个在线问诊APP就能解决这一痛点
面试的时候有很多头皮屑让人尴尬，这时候有款高效去屑洗发水就能解决这一痛点
用户决定要用什么产品帮助自己时，他们用的一个词是”怕“
痛点是恐惧
人在满足的时候的状态叫愉悦，人被满足就会难受，就会开始寻求。有需求，还能立即得到满足，这就是爽点
很多人洋洋洒洒写了规划书给他，有个人只写了六个字，”搜得到，能下载“，俞军就挑了这个人，他就是后来当上百度副总裁的李明远
百度找产品经理，问如果百度要做音乐该怎么做
人的本性是懒惰的，你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列恐惧、集体人格、潜意识压迫所呈现的样子。
如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，那一定是个不痛不痒的产品
爽点是即时满足
看偶像剧、英雄故事、名人创业等就是在追虚拟自我
痒点满足的是人的虚拟自我，就是想象中的那个理想的自己
网红系类产品击中的不是痛点，是痒点——让用户成为理想的自己
痒点是满足虚拟自我
酣畅淋漓地吃火锅，感觉很爽，这是爽点
怕吃火锅吃胖，抓住这一恐惧，这是痛点
做一个网红餐厅，人人拍照发朋友圈，这是痒点
吃饭也可以围绕这三个点去做产品
痛点定义产品切入点与重心点，而用户黏度来自痒点的运营
痛点痒点爽点都是不错的点，看产品经理自己对用户的那个点感受最深、手感最准
10机会判断：痛点、痒点、爽点都是产品机会点
如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所有我先要有一只羊
如果这一只羊能在我的草地活下来，并且活得很好，那说明我的草地没问题，我要引入更多羊
羊多了，头羊是关键，有头羊羊群就可以聚集
羊多了就会引来狼，狼多了我就把羊圈起来，然后向狼收费
第一只羊、头羊、狼
说明产品与用户不匹配
你的草地上来了第一只羊，也就是第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就说明已经死了
说明产品存在问题，不具备推广条件
你的羊吃了一口草没走，但是玩得并不开心，用户来了，玩了觉得还可以，但没觉得爽
草地是产品
如果第一只羊在草地玩的很好，得到了即时满足，针对这只羊，针对这个用户的同类用户去做推广，引入更多的羊
测试你的产品什么时候可以推广
第一只羊是种子用户
最核心的角色是头羊，整个企业的资源核心就是去维护头羊，只要有头羊就会有羊群，有时候小羊叫一下表示不满，我们可以不用理会，因为资源优先
数据智能
网络效应
未来商业最核心的双螺旋
uber、滴滴都是一家公司直接服务每个的单点司机，所以不存在自组织，没有网络效应
要评估一个产品或者一家公司网络效应有多大，可以数一数有多少只头羊
拥有头羊，代表了自组织开始，你开始拥有了网络效应
头羊是意见领袖
对于B2C的企业来讲，如果你向B端收费，那狼就是B端
京东、淘宝其实都是向上游挣钱，所以狼是商家
腾讯的主要收入来源是C端不是B端，腾讯会把少量的羊卖给狼，但他主要靠剪羊毛获取利润
狼是利润贡献者
第一套：羊群与草地
网站做得再漂亮，格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账
核心需求是价格或硬货
大明用户极其简单，他要干的就是两件事：搜索自己要的、比价格
大明用户要价格和效率
比如男士买衬衫，买了就走，不会再看其他的商品
京东的定位是服务大明
大明用户没有忠诚度
大明是对自身需求非常了解的用户
你问女生想要一条什么样的裙子，她真的不知道，得看得挑得比较，最终做决定
女生出门买裙子，逛了10家店看了100条裙子，最后买了一顶帽子
如果大明是买衬衫的男士，那么笨笨就是买裙子的女士
京东有产品检索目录，小红书没有，搜索一个结果跳出一大堆产品
笨笨的目的不是有效率的找到自己想要的东西，而是想看看有什么她不知道，有什么她没见过的，看多了就会忍不住买
小红书的定位是服务笨笨
最后买的东西和当初想要的东西相不相关这不重要，这就是笨笨用户
笨笨是有需求但不明确的用户
腾讯的产品帮你杀时间
QQ聊天、刷朋友圈、玩游戏都是因为闲
腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率会非常高，但网电商购物转化，效果就差，因为场景不对
腾讯其实是服务小闲用户的
小闲没有消费需求，单纯是为了打发时间的用户
不管是大明、笨笨还是小闲，其实都是羊，你想要服务具体哪种羊，就要按照大明羊、笨笨羊和小闲羊三种不同羊的需求来管理你的草地，制作你的产品
具体到痛点、痒点和爽点，你得让他们按照你的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就不会离开
两套画像，互为补充
第二套：大明、笨笨、小闲
11机会判断：两套经典用户画像
用户可以在这个空间里停留和消费
场：是时间和空间的概念，时间+空间=场
当用户停留在这空间的时间里，要有情景和互动触发用户情绪，这就是场景
景：就是情景和互动
很多生活你以为你在消费产品，其实你在消费场景，不同的场景下，发生的消费可能完全不一样
例如做一个便当品牌，这个产品的消费场景是什么，什么时间消费、在哪消费、一个人消费还是多人消费
如果你做产品没有考虑场景，那么这个产品一定不合格
什么是场景？
场景的核心是在时间和空间下触发别人的情绪
所以一个人回去做一个动作会往前走，是被情绪推动的
所有的理智和意识都是把人往回拉，而所有的情绪都在推动人的行动
产品的比拼，流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部
产品、流量、转化率
互联网商业核心就三个关键词
在万物互联的 未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接入口，但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口
场景要能触发情绪
这是产品定位问题
我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点还是爽点？
这是场景问题
用户会在什么样的场景触发情绪？
这是用户画像问题
我在为谁解决这个问题？他得到满足了吗？
这是市场规模问题
有多少人需要解决这个问题？
这是竞争分析问题
目前人们是怎么解决这个问题的？
这是产品壁垒问题
我的产品能在市场竞争中胜出吗？
这是品牌问题
当用户遇到这个问题的时候，最先想到的会是什么产品？
产品规划的七个问题
12机会判断：产品设计要考虑场景
第二模块|机会判断
我们生产一个打孔机，但其实用户不需要打孔机，用户需要的是墙上有一个洞
1、做一个打孔机然后卖给用户
2、做一个打孔机借给用户，或提供一个服务，用户需要的时候上门打孔
如果定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务，那么逻辑就会变成：我需要提供一个怎么样的服务使得用户墙上有个洞？
产品与服务的区别
我们都有感觉，人生充满了不确定，当遇到一个非常确定的东西的时候，是让人留恋的，不确定的东西没法让你持续投入时间去依赖
所有围绕ATM机系统能力的设计都是为了保证这个确定性，如果花太多时间关注ATM机表面，那这样的产品经理是不合格的，没有把握服务的本质
价值1：分流取钱压力
价值2：服务用户，增强用户体验和黏性
战略部门需要做一个决策，为什么要提供这个服务？提供这服务对于企业、用户有什么价值？
第一步，首先需要有个战略判断
运营部门要对每一条ATM机做价值评估，钱长时间没有流动，可能说明此处人流量少，这个点应该拆除
第二步，对于产品有没有实现战略诉求做一个价值评估
在运营部门做完价值评估够，需要确保服务可用，用户需要即时满足，想取钱立刻能取到
第三步，确保服务可用
维护ATM机还要做很多事，保证不间断电源、要能打印凭据、要有油墨等
第四步，硬件管理
取钱过程中出现问题，用户投诉，要有人处理
第五步，客服管理
服务流程
男性需求、女性需求、老人小孩需求可能都不一样
除了钱以外的任何一个商品可能都有用户区分
钱是最简单的产品，对所有用户通用
从“面“看回”点“的价值，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求
点线面体的判断：ATM即已经走向没落
eg:ATM机——它提供的确定性就是验证ID后给现金
为什么确定性这么重要？
为什么很多公司死了，而一些看上去页面粗糙的网站APP依旧生命力旺盛？能够持续地提供用户可以依赖的确定性，这就是其中的关键
产品的核心价值：在于能够持续地提供用户可以依赖的确定性
1、你的产品在\"点线面体\"的说什么位置？
2、你提供的是一个怎么样的确定性？
3、为了保证确定性能够稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？
4、你有足够的资本和能力去支撑所有环节吗？
产品保障的几个问题
整体流程与确定性
13系统能力：怎么用系统能力给人提供确定性
企业是效率分工的产物
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标，没有效率的系统将会失去竞争力
产品是一个系统能力的产物
用户体验、效率
与小米竞争的其他手机厂商认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率
互联网思维最关键的两点
最先搭起的小米社区，聚集了一批手机发烧友，然后在社区以互动的形式做出了MIUI操作系统
积极采纳网友意见，让网友很有参与感，形成了第一批铁粉，对于这批人来说，MIUI是 他们一起做的，是神圣不可侵犯的
参与感
很多公司研发成本高，是因为要研发将近一百个型号，而小米基本把所有资源都集中在一两个型号
小米把自己的一个单点做到很强
all in：一次只推一款主力机型，而不去几款
智能手机大换代
消费升级
网红电商的流量红利
2011年到2012年是一个三浪并发的时候，小米将这三个时代红利都吃到了
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代红利一起支撑了小米手机
点线面体的优势红利
三浪并发，推动小米崛起
雷军打oppo、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用面去打点
一级火箭都不挣钱，所以利润极低
一级火箭：小米手机，也是头部流量
二级火箭：小米手机拉动立体化的零售渠道
三级火箭：未来MIUI、小米云 等互联网业务，才真正支撑起小米的利润及其未来的智能化
当oppo、vivo在于小米拼手机的时候，小米在关注效率
手机对于小米来说只是一级火箭，它的智能化未来才是核心
小米的三级火箭模式
用整个”面“来打一个”点“
eg：小米的护城河是效率
因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统
当你决定要做一个产品、准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”
天下武功唯快不破
企业的存在就是社会效率分工的产物
14系统效率：小米的效率革命
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化，小范围试错
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条是判断他设计的第一个版本的复杂程度，是否简单、直接、切中要点，能否直指人心
很多产品经理把产品第一个版本设计的很复杂是因为他不自信，他们对“把某一点功能做好用户必然买账”没有把握，而是希望在一些附加功能点上寻求心理依靠
主题：迭代
2011年1月发布的一款产品，比米聊晚两个月，微信1.0基本和米聊一样，应用场景为熟人通讯工具，简单来说就是可以免费发短信和照片，代替收费短信和彩信
微信刚上线只有四个主功能：导入通讯录、发送消息、发送图片、设置头像和微信名
在微信1.0时代，不管是在功能上还是在用户量上，微信一直在追赶米聊。米聊上线新功能——语音通讯一周后，微信就抄了，并在微信2.0的时候很快追上了米聊，从此将米聊远远地甩在后面
微信背后有数十万太服务器支撑微信数据流量，而创业初期的小米不可能有如此资源，所以在前端体验基本相当的情况下，米聊系统稳定性不及微信，差距就此拉开
抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多，因为张小龙在做微信之前，已经做了十年的QQ邮箱，超大的附件功能需要有强大的服务器来保障，超大数据定点传输中负载均衡，使系统不崩坏
微信的迭代过程
系统能力让微信赢了米聊
微信2.1推出新功能——好友验证
米聊就此止步于熟人社交，直到很长时间才打破这一点，但那时大势已去
同一天，陌陌上线，基于陌生人语音社交
增加了查找附近的人，微信用户从400万达到了2000万
微信2.2推出核心功能——查找附近的人
微信3.0推出摇一摇功能，微信用户上亿，而米聊停留在峰值3000万
雷军少年得志，非常年轻就成为了中关村大佬，他的时间很拥挤，时间很宝贵，没有需求认识一个陌生人】
张小龙是曾体验过孤独和弱势的人，所以他们有与陌生人建立连接的需求
微观体验不同
产品迭代中，次序很重要，前一个迭代是后一个迭代的预动作
微信、陌陌、米聊的不同路径
15系统世界观：微信、米聊、陌陌
微信1.0，就是个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具
开始陌生人语音社交工具，但还是个工具
微信2.0，增加了微信语音给你和查找附近的人
从3.6开始，微信与陌陌走上了不同的道路，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界
3.6版本，微信赢了陌陌与米聊，但依然是个通讯工具，但微信没有止步于此，它继续迭代与蜕变
微信3.0，推出扫一扫、服务号，从这个点开始，微信开始连接世界
3.5添加了扫描二维码
3.6加入了微信公众号
在推出朋友圈之前做了两个前置工作
在4.0时，你的朋友圈发照片，如果有好友评论，你是没办法回复评论的
没有必要把所有功能全部做好再放出来
产品的核心功能最重要，基于核心功能的附加功能可以一步步来
不能回复评论又怎么样呢，大不了点对点跟他说
直到4.2，才有了回复评论功能
微信4.0，推出了朋友圈，也就是说微信从通讯工具开始转变成社交平台
如果不加绑定银行卡，微信没有和钱联系在一起，那么微信就是一个移动版QQ空间
微信5.0，对微信来说有个巨大的跃升，就是加上了绑定银行卡这个功能，奠定了今天移动生活场景的基础
面对的难题：用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上？要在微信上发生钱的流通？
微信6.0，推出微信红包，改变了支付战局，成为了一个综合的经济体
微信迭代过程
我们都生活在某个圈层里，圈层之间彼此不了解，也很难破壁
2013年微信发布了改变支付格局的微信红包，这是腾讯员工业余时间偶然为之的产物
2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458万人。之后的几个月时间里，微信红包没有突破这个值，这就叫遇到了圈层壁垒
eg:微信红包
2015年微信与春晚合作，推出摇一摇抢红包，操作简单，当天微信红包新增到一亿用户
从458万到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成
支付宝累计一亿用户用了八年，而微信只用一天
靠场景触发打破圈层壁
圈层壁
圈层
圈层与圈层壁
2016年，支付宝砸2.69亿元与春晚合作，通过集五福分两亿现金活动推广支付宝
支付宝一共发出了82万张敬业福，集齐五福的只有79万，参加这个活动的用户最少不少于2000万，而支付宝的总用户有四亿
我满怀期待努力半天集福，只集到四个，肯定不爽
支付宝如果有2000万人参与抢红包活动，那么不爽的人大于96%
被满足的感觉是爽，不被满足的感觉是不爽
支付宝红包：集五福，失败的用户体验
微信经过了六次大版本迭代，几百次小迭代，从最早的通讯工具到社交平台，到现在移动生活场景，甚至是移动商业帝国，它从一个点变成了一个面，最后形成了巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环
微信是个经济体，但它也只是腾讯公司的一个产品，腾讯也是个巨大的经济体，但也只是深圳350家上市公司之一；深圳有350个上市公司，微信不过七岁，深圳不过三十七岁
不管是微信还是腾讯，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物，我们自己的人生也是迭代的产物
从一个最好的内核开始，一个一个动作持续迭代和一次次微小的选择，就会成就你的产品和你的人生
小结：关键在于你用什么方式持续迭代
16系统迭代：微信红包的意外与刻意
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这是项目管理
在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这就是领导力
把握客观元素，把事情做成的能力
阿里巴巴怎么定义领导力
遭遇360降维打击，瑞星、江民持续了十年的线性发展到此为止，而金山跨越了非连续，也就是说它跨越了生死线
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360离职，带着创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，后来改名叫猎豹
第一种死法就是可牛和金山合作并不顺利，团队崩盘，公司死
第二种死法就是被360灭掉
第三种死法是他们没有崩盘也没有被灭掉，但因为产品无法找过360，只能在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，慢慢被抛弃，最后死去
傅盛到金山网络时，危机四伏，生死一线，有三种死法
死法有三种，活法就一条，跨越非连续
把一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司，不改革是等死，改革可能是找死
傅盛有40人，金山有400人，金山23年了，很多人都在这里干了十多年，当时傅盛只有33岁，所以老金山人都不信任这个年轻人，怀疑他的能力
困难
第一，不能做一个全新的创业公司，需要先守住根基——安全
把金山原有的七八条老产品线砍剩两个：毒霸、卫士，全力打造这两款核心产品
如果不集中力量肯定死，所有人都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但理解得砍，不理解也得砍
如果对自己不够自信，才会分散精力，放下恐惧，全力以赴，才能把这个点做强
第二，砍产品，All in
副总裁、高级总监、总监等一概取消，从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层
管理层一竿子到底，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通
把技术、产品、运营、运营、市场、销售这些部门全部打通，所有的智能围绕产品线重新组织，所有的人为产品服务
第三，砍组织结构
几刀砍下来金山的老人看傅盛的目光不再是怀疑，而是你伤害了我们的感情，你打破了内部和谐
第四，做个野蛮人
腾讯干了二选一，要求所有用户卸载360
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善
腾讯二选一三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万
再加上命不该绝的运气：赶上了3Q大战
措施
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了，金山向互联网公司的蜕变，跨越了非连续性，活了下来
当年的瑞星和江民已边缘化
在这之后，傅盛带着他的猎豹进行第二次跨越非连续，完成了向移动互联网、向海外拓展的企业能力突破
结果：穿越了生死线
案例：33岁的傅盛，带领金山穿越生死线
面对生死考验的生活，你能依靠的不是管理能力，而是领导力
领导力的核心是甄别关键任务
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力都不是最后呈现的产品表面能看出来的
在机会、资本、野心和人才云集的今天，任务一块蓝海都会转瞬变成红海，你需要的是领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领团队穿越生死
第三模块小结
17系统生死线：猎豹和它的关键任务
第三模块|系统能力
用户体验的要素，来自5个层次的选择与叠加建设
我们要通过这个产品得到什么？
我们的用户通过这个产品能得到什么？他们为什么依赖这个产品？
着手做任何一个产品之前必须明确定义两个问题
你能存在，不是因为你厉害，而是因为别人需要你，别人能持续依赖你
你对自己存在战略设计是什么
战略存在层（最核心）
我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性
我们不做哪些事
能力圈范围层要确定两件事
如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化，拓展
如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的
能力圈是变化的
能力圈范围曾（第二层）
资源就是谁是我们的朋友，谁是我们的敌人
西游记唐僧取经一路走来，靠孙悟空上天入地搬神仙帮忙，孙悟空能请得动神与他的能力有关，但更重要的是为了西游取经的战略
建设资源与能力有关，但更与战略有关
资源结构层（第三层）
框架就是框定每个页面需要有多少元素，他们的链接关系，调用规则分别是什么
你打开的任何一个网页，你在感知层感知道德一切内容、功能，都是在这个框架层框定的
用于网站框架
角色框架层（第四层）
颜色、声音、嗅觉....感知层当然重要。就像俊男美女，修饰得体的人更容易获得第一好感
感知层（最表层）
用户体验五层要素
是他不喜欢这个颜色吗？还是不喜欢这个位置？还是不喜欢这个尺寸？
他是在说感知层的问题吗？
他要的搜索结果没有按照他希望的方式陈列？
你在百度上搜”顺丰快递“第一条就是顺丰单号查询框，之后一次是顺丰官网、百度贴吧等信息，百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层
还是框架层的问题？
他想要找的东西找不到？
百度做了Google没做的事，自己着手建设内容，做了百度贴吧、百度知道等
2003年，那时候整个中国互联网上的内容差不多，Google的算法当然比百度好，但即使Google抓遍了中国网站也没有足够的内容资源
百度与Google：自己培育内容资源
因为在移动场景下，微信干了和百度当年干的一样的事，微信用公众号自己培育资源内容
为什么移动场景的搜索竞争百度会输？
或者是资源层的问题？
百度建设了符合中国市场特色的能力圈
能力圈问题？
场景：当用户说”不好用“时，他到底在说什么？
在界面呈现上，yahoo显示的分辨率大，banner大，设计宽松，一页展示一两条结果
Google一页展示几十条
即时这样大家依然使用Google
当是yahoo使用的后台搜索引擎也是Google的，但yahoo对一些热门关键词做了人工优化，她的搜索结果优于Google
在资源一致的情况下，yahoo在框架层输了
yahoo为什么输给Google？
eg：百度与Google之争
18用户体验五个层次
通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或服务进行接触、进入、互动的完整过程
那种全局型产品设计，全面没有重点，肯定是错的
误区：用管理员视角规划产品
关键：按照一个用户的使用路径，一开始怎么进入，怎么体验，怎么离开
用户体验地图
需要对“第一只羊”有完整地了解
1、一个画像完整的人物角色
吃饭，用户目标是吃饱？还是营造氛围？还是获得一次交流机会？
他为什么要来你的草地，他要什么？
搞清楚用户的目标和预期到底是什么
2、清晰描述用户的目标和预期
用户从接触你的服务到实现她的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户
3、服务触点
eg：用户在逛宜家的过程是使用路径，在宜家里向工作人员咨询，是服务触点
使用路径与服务触点的关系
4、用户使用路径
场景是要出发情绪的，横坐标是用户使用路径与触点，纵坐标是用户情绪
这样就可以得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了
5、用户情绪曲线
怎么画用户体验地图
避免管理员视角设计产品
为什么要画用户体验地图
如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策让很多羊进来，这样进来的用户肯定有问题
如果压力过大，有人就会诡辩数据形成的原因，甚至还会对数据作弊，这就是不关心数据转化率的结果
故事比数据重要
腾讯工作汇报时很少谈论数据，反而花大量时间谈感受，谈细节体验，谈不同场景的可能性，谈不同人群模式的不同体验
因为数据是水管里流的水是一个常态，是一个结果
用户研究重要的不是零散的收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事
eg：腾讯讲用户故事
用户故事的方法
19用户体验：怎样绘制用户体验地图
用户体验地图：是让你真切的站在用户视角来看自己的产品是否满足了用户目标i
服务设计蓝图是和用户体验地图对应的另一张图
为了解决资源结构和角色框架的问题，即如何配置资源结构，如何在每个用户出点上来设置角色框架
服务设计蓝图
用户体验地图是讲第一只羊怎么在设计的草地上玩的开心，具体哪个点爽，哪个点不爽
没有任何一家公司的服务能满足用户的所有期待
服务蓝图则是站在服务提供者的角度，怎么在总体成本控制在范畴内，给这只羊核心体验，保证服务不崩溃
用户体验地图是以用户情绪为核心，服务蓝图是以服务流程为核心
服务蓝图和用户体验地图的区别
一眼：产品要在第一时间让用户一眼看到自己的目标
让用户重点如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标
用户无法走下去时，就是服务流程的崩溃点
一条路：产品要有一个清晰的路径
那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就要找到用户的忍耐底线在哪
eg：吃饭时每个桌子配一个服务员，用户的体验会更好，但餐厅的成本过高
控制成本是本分，但不能挑战用户底线
忍耐底线
第一是体验最高峰的时候，无论是正向的还是负向的峰值都一定能被记住
第二就是结束时候的感觉
对体验的记忆由两个核心因素决定
峰值和终值
宜家有很多用户体验不好的地方，比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场，比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并搬下来等
样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计
峰值是产品试用
终值就是出口处1块钱的冰淇淋
但宜家对顾客的峰终值设置的好
案例：宜家
三个点：峰值、终值和忍耐底线
服务蓝图要干什么：一眼、一条路、三个点
因为平庸的用户体验无法成就你，所有的体验过程，肯定都会有各种小BUG，但峰值和终值好，你的回忆便是好的
设计服务蓝图核心：就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关键节点上安排角色，保证服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线，然后尽量集中资源打造体验峰值，最后做工美好的小尾巴作为终值。
服务蓝图的意义
20服务蓝图要素：终值、峰值
生物性情绪，满足了就会感到愉悦
什么是激励？
完成预定动作，给他满足，并且让他知道完成动作就能得到满足，这就是激励
怎么激励？
不确定的爽点与确定的爽点结合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线
游戏之外的所有社区类产品，或需要用户活跃度的产品，都需要重视用户激励机制
用户情绪曲线的把握能力
激励
激励要避免伤害用户预期，损害他对确定性的感受。
游戏的动力，就是压力感突然释放的满足感、以及确定性的获得
怎么激励用户？
驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素
内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位
内在激励
内在激励和外在激励
等级、称号、奖杯等
比如游戏，用户的激励点位就是成就体系
首先测绘用户受激励点，就是用户会在多少个点上被激励
激励系统的两个要素：受激励点、被激励能力
21上瘾机制：用户激励系统
我们祖先发明语言文字的过程，就是一个给万事万物命名的过程
这个命名的过程，也是祖先认识世界的过程
名字是连接人和世界的渠道
天雨粟，有了名字，自然就开始为我所用
鬼是什么？鬼是未知，你无法描述它，只有混沌的无边想象，所以可怕。一旦你命名了它，抓住了它的特征描述它，那你就掌握了与它连接的方式，人就不怕鬼，鬼就哭了
eg：《淮南子》里说：“昔，仓颉作书，天雨粟，夜鬼哭。”
名是最短的咒，一旦你命名了它，抓住了它的特征，描述了它，就可以与它发生连接
名字是最短的咒
名字是主观的，因此他有感情温度，有文化偏见，有文化资产
你听到一个喜欢的人的名字，就好像中了一个微笑咒
你听到一个讨厌的人的名字，就好像中了一个白眼咒
一个强大的名字是带有强烈情感的，对我们有咒语般的作用
通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有带到这个世界上
你的所有用户都是因为这个名字这句咒语，定义你们的所有工作，与你们发生连接
当你要给产品起一个名字时，你要知道你是在寻找一句咒语
名字是召唤世界的咒语
雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头”
你做到了100分，提供了与产品描述一样的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期，用户满意了，但是他会觉得这都是应该的，分内之事。
用雷军的话，只有超预期把事情做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐
满意和推荐是两个不同的概念
因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西，口碑、口号、听觉，成为了传达的关键
口碑之所以叫口碑不叫眼碑
eg：怕上火就喝王老吉
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子
就是大家提起你的时候，那句像刻在石头上的话，每个人说的都是同一句
口碑的碑文是什么
什么是口碑？
22 名字是你的文化资产
第四模块|用户体验
我们为什么要做产品？为了帮别人、帮助
如果市场上已经有同类产品，用户已经用得很好，你还要做一款一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或心存侥幸
没有创新的产品根本不应该去做
俞军对产品的定义：是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新的平衡的过程
曾经存量里的超级大佬，在新的增量里可能毫无威胁
互联网不是存量竞争，而是增量竞争
在增量市场里找机会
用户体验
品牌认知
渠道方便
获取成本
学习成本
使用成本
用户替换成本
如果微软office软件用户使用体验9分，价格体验5分，两项相乘得到微软office体验为45分
金山wps软件用户使用体验7分，价格体验9分，金山wps给用户带来的新体验是63分
客服服务系统等都很成熟，用户体验很成熟，用户替换成本很高，算20分
雷军带领他的团队做了一个综合体验和好的产品，但用户几乎没有得到价值
根据公式用户使用wps替换office的得分为（63-45）-20=-2分
用“用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本”可以解释雷军盖世英雄，为什么当年带领金山wps大微软这么艰难
案例：金山wps与微软
用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
看体量，如果对方远大于你，就放弃
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%-40%的体验，怎么办？
1、BAT产品体验不错
2、BAT品牌认知成本几乎为零
3、BAT渠道畅通，用户获得成本几乎为零
4、BAT产品学习成本几乎为零
从替换成本角度来看，用户替换为BAT的成本几乎为零
为什么BAT打创业企业极其容易？
同维度竞争，体量大占优，即使他是后发
那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战
要么有能降维打击的企业出现
如曾经的杀毒市场、千团大战、打车大战、外卖大战....
要么就是资本意志强行合并
只有两种方式能终结这种同维度的拉锯战
当竞争者体量相差不多时
同维度竞争，体量第一
小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场
创新是小企业唯一的活路
23 用“用户价值公式”衡量创新
斯蒂芬在动物园看到了小鸡孵化器，突然有了灵感，觉得可以用在婴儿领域
发明
案例：婴儿恒温箱
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着
就看这个能力要素你能否洞察到，让你在不同领域起心动念，这就是灵感的瞬间
《伟大创意的诞生》中介绍了一个概念“相邻可能”
未来已来，只是分布不均
小鸡孵化器，用另外一个视角和用途需求去看，它就有了新的可能
为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候，要寻找解决痛苦的方法，不妨到其他领域转转
创新最重要的是：面对痛苦，起心动念
24用“交叉视角”跨界创新
利用不是本行业体验迭代产生的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但它已经成为新的物种
产品
流量
转化率
把互联网商业思维简单抽象为三个要素
空间
实体商业可以简单抽象为四个要素
实体经济要拼位置，因为位置就是流量
亚朵商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。亚朵酒店之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合作的成果。
酒店该开成什么样，人该怎么管，如何利用互联网炒作知名度，这些都是亚朵的专业
房东的核心能力就是落地能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理相关的消防、员工招聘问题等
在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件
要素一：找到实体空间的好位置
亚朵酒店房东前期得投资，平均一个酒店要投资2000w，如果有能力找到不错的房子，但是没有足够的资金怎么办？亚朵推出了众筹酒店模式
把筹备中的酒店作为一个项目融资，在众筹平台发起众筹，投资人可以出资1w-10w不等，参与亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红
使用众筹新要素，让没有足够资金的房东也能开起酒店
通过众筹让上万人成为亚朵小股东，这群人都是亚朵的真实铁粉、带路粉。
亚朵酒店在流量方面的创新
要素二：把消费者变成投消者
IP是情感触发，就是场景，就是流量
这里是吴晓波频道的社群线下活动场所
社群活动
亚朵和吴晓波合作把亚朵酒店定义为社群酒店
要素三：IP酒店
在亚朵酒店体验到的东西都是可以在网上买到的，如枕头、床垫、洗发水
要素四：场景电商
案例：亚朵酒店
亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验的峰终体验，还是用户在不同地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间
亚朵酒店从用户体验的角度来看没有很大变化，还是酒店，但从经营角度，其实已经成为一个新物种，因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店相比有了完全不同的腾挪空间和借力点
新物种
在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或改变成本结构
整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑
也许用户的前端体验，依然是那个产品，那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种
新要素
25新要素与新物种
第一级：搭建高频的头部流量
第二级：沉淀某类用户的商业场景
第三级：完成商业闭环
免费杀毒工具，打破了持续十年的杀毒市场三足鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具
第一级
从免费杀毒工具转为安全网络平台，进而推出360安全浏览器和360安全网址导航
第二级
最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入实现商业闭环
第三级
360的三级火箭
手机对于OPPO vivo来说是利润中心，而对于小米来说是头部流量，业界很多人批评小米价格低，利润薄，行业不好做，其实是因为对产品战略定位不同。
小米手机
一系列零售场景，小米商城、小米之家、小米小店。
现在雷军还不愿意透露，但最后一定是一个利润非常高的项目，来支撑整个小米财报。
一个高利润的产品
小米的三级火箭
案例
商业模式三级火箭
三级递推一定是高频推低频，不是低频推高频
不能，因为太低频，只能推更低频的产品如出国、理财、
招商银行APP用户量很大它能做第一级火箭吗？
陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这是陌陌的三级火箭
不能，因为短视频要比直播高频
斗鱼能推短视频吗？
总原则：三级火箭要一级比一级低频
第一，一级火箭一定要高频应用
第二，通过第一级火箭获得大量用户后，要迅速开展一个能够沉淀用户的商业场景
一级火箭不挣钱，需要大量资金支撑
要有强大的融资能力
获取到头部流量完成一级火箭，往二级推的时候要有快速扩展，短时间聚拢资源的能力
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人
玩三级火箭战略的必要条件
26 三级火箭：深度剖析互联网降维打击
真正决定企业未来发展发现的是市场价值网
价值网
因为他们的客户是大型机构的核算数据处理部门，不需要小型计算机
他们因为服务客户而错过了另一个大的增长
IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的
为什么IBM没有推出小型计算机？
客户是重要的资产，也可能是我们主要的创新盲区
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压
客户
相互竞争的两个人互相眼中只有对方，有时候真正缠住自己视野的可能不是客户，而是你的对手
对手
资本所要求的增长是个魔咒，所有企业都丧失在里边，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，2%的企业能长期超过市场绩效
李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的
马斯克在做特斯拉的时候，电动车的销售额占大型汽车厂商不到1%，所以大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁放任特斯拉的崛起
在资本增长压力下，大公司很难进入小市场
投资人
价值网大三要素
所谓管理好的公司，往往是与现有价值网紧密对接，响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得很紧，公司的资源配置，组织流程设计，财务评估方式，整个管理设计都是为了高效服务现有价值网，这就形成了组织心智
一个组织心智定下来后很难去改变，像我们的基因一样看不见，但决定着组织的整体思考方式
我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网
传统企业的组织心智不一样，他们没办法和你一样快速做出反应
这也是为什么新经济给了没有背景但会琢磨用户体验的人机会
组织心智
颠覆式创新最重要的标准就是是否开启了一个新的价值网
特斯拉刚启动，不到传统汽车厂商的1%
iPhone一代刚发布，包括微软在整个硅谷都对它冷嘲热讽
也许刚开始很小，不到传统企业1%
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会，虽然概率小但真实存在
什么是颠覆式创新？
27 颠覆式创新：成败价值网
用户画像、痛点、痒点、流程图、用户体验地图和服务蓝图都是套路
套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官
如果为既定资源、既定需求提供系统服务，套路足以胜任，但若要自立门户，面对整个市场与用户分流，自己面对每一个细节的取舍，如何做出每一个微小的决策，持续迭代优化？
套路成为不了高手
中观套路：学习招数
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子
微观体感：真实地感知每一个微小瞬间
一个产品只能在被动中默默把握每一个微小的主动机会
最挑剔的人，就是最优防御意识的人
产品是一种被动的艺术
思考什么样的设计能满足用户
复盘用户是否产生了防御心
为什么会在这里卡顿
产品怎么做才自然
不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察
大量的时间都是在建立微观体感
成为天才的一万个小时都在干什么？
建立微观体感
微观体感：成为高手
打仗拼胜负靠的是宏观能力
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验其实是无法结束战争的
宏观视角：打大仗
28 看产品的微观、中观与宏观视角
做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值，获得报偿
产品能力是现实的、功利的能力
世界是多维的，导出是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是变换，不确定
什么样的人、东西，感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，是非常重要的
无法持续输出确定感，无法让人依赖，不管做人做产品都很难成功
确定性与不确定性
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心
29 人生逻辑大于商业逻辑
古代盐就是钱，生活在海边的渔民只认识鱼，不知道盐
我国有漫长的海岸线，但几千年来咱们的祖先都没盐吃
直到1915年，范旭东开办久大精盐公司，中国才做出95%以上纯度的盐
所谓自信是在不断地创造与反馈中建立的，盐如此，互联网亦如此
今天中国人对自己美食真实的自信，但100年前连像回事的盐都没有，何谈自信
缺乏专业化视角和能力
海中之盐
开启了低端智能手机的市场，直接推动了中国智能手机的普及，之后的2012年被定义为中国的移动互联网元年
小米手机的意义
2011-2018这7年，因智能手机普及，微信等超级应用拉动，中国8亿人成为高频网民
基于移动场景的商业O2O、新闻、娱乐都在重构，现在成为生活依赖的应用，7年前统统都还没有
产品能力，大海取盐
愿你拥有专业化视角和能力，看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源
愿你不再哀怨自己出身没背景，在这个时代，只有你拥有一个用户，你就拥有一个开始
愿你在这个时代，能把握真正属于你的机会，把你一生积累的认知、审美全部用上，为世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。
愿你伟大时代，置身局内
30 产品连接客观世界、过去与未来
第五模块|创新
梁宁产品思维30讲
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