评估客户关系
是
定点突破，针对人员进行关系构建
形式：参观考察、学习、技术研讨、高层回谈
解决责权利不对等问题
找到合作过的同事了解目标客户情况
挖掘商机
以展示实力为主
借助高层的影响向下辐射
弱中心
思路：陈述利益，让客户提问，让客户开口说话，投入时间和精力
有
约定时间后续联系
客户原因：性格/风险偏好/不对眼
明确对应的人/资源
后续接触
借道拜访
强中心
开场行为：赞美对方工作、交换名片、自我介绍
继续工作：未脱离销售员假设
否
当前联系人是否有最终决策权
思路：1.了解客户已知，我方未知的信息2.基于客户已知，补全客户未知的信息3.基于客户未知的信息，探讨合作的可能性
以构建关系为主
思路：客户为什么愿意在工作时间见我，他的期待是什么
结束
利用相关文档保持唤醒
是否为商机跟进
初次拜访
留好下次见面的钩子：试点的机会、新出的产品、更好的解决方案
客户关系
组织关系
拜访来源
主动邀请就坐：性格开放/有期待
实施回款
思路：贼不走空
组织关系构建
适当编撰弱联系，消除戒备
发起协作流程
挖掘建设意向
客户是否有聆听环境
分析目标客户的建设状态
目标客户是否已有合作
电话拜访
流程二、获取常规信息
思路：穷尽已知预估未知
信息有误
推动项目立项
上
两小时后在播
打人情牌给出下次会面的原因
找机会切换到工作外场景/或泛工作场景如：食堂等
思路：1.相关预算、权限、需求、建设的时间2.当前采购的流程、部门的分工3.其它制约条件：政策、资金、配套4.技术&竞争：客户对技术的了解情况，对竞争对手的接触情况
留下再次致电的钩子
流程四
让客户留作业
结合对话拜访内容，寻求兴趣点
与客户沟通明确决策流程：需求发起人、采购流程、是否上会、对接人员是谁
环境限制：场合问题
客户可能接受的案例、数值、面临的问题、当前的情况
是否存在其它机会
联系决策人帮忙推进，重申重要性
是否接听
继续深挖客户为什么有兴趣的原因
建立对应联系，便于后期跟进
准备材料：提供方案、预算、品牌、优势分析
有效谈话：确保要获取的信息已经获取
切换到工作之外的话题
线上拜访
是否确定预算、使用部门、技术决策部门、商务决策人
重复步骤一
去除错误信息
流程一、初步了解信息
中
是否已达成合成
承诺一致性原则3min
发起内部协作流程
思路：建立互惠原则
评估短期内是否有可推动项目
复盘信息-及时内部拉通
可能的三个结果
客户关系是否良好
确定电话拜访内容
做好关系维护，重新聚焦精力
感谢介绍人
流程四、明确组织决策偏好，达成组织间信任
重复流程二
针对客户组织结构进行推进
收束话题：总结探讨的内容
明确流程卡顿的原因
跟进了解信息及拜访对象
愿意沟通、但不离开工位：态度一般
内部进行讨论，更换联系人
是否有改观
准备彩页
其他脱离工作场景的机会
复盘成功/失败原因
分析目标客户潜在的兴趣点
明确招标方式
转介绍
再次确认需求
明确要获取的信息
建立组织间信任，降低交易成本
寻求关注点，策划约访
销售原因：资源无法打动客户/人没找对
流程三、建立深度客户关系，获取深度信息影响决策流程
从当前客户处了解目标客户信息
自行收集目标客户信息
无
持续推动从商机到线索的转化
再次确认时间地点
进行汇报/演示
通过官网、报道、招标文件梳理学校的建设情况
观察工位细节
思路：在三方面影响客户一是个人关系建设上遵从互惠原则，承诺一致性原则，个性喜好原则；二是在借用产品的影响力，如科大讯飞的市场认可度；三是结合产品和个人，形成销售人员的权威性；
仅能添加微信，后续进行联系
是否可以提供引荐
跳到步骤二
观察客户
挖掘潜在的商机
判定未接情况
铺垫：交代来意、时间流程、产品打开
是否进行演示/汇报
持续三次
下
继续挖掘商机
后续交付、跟进
评估客户的冷漠的原因
展示成功案例提供安全保障/针对性改善沟通方式
是否挖掘到潜在需求
明确客户的职位、职级、组织架构
陈述见面理由：目的、过程、收益
在客户内部形成普遍关系
提供安全背书，推动项目落地
是否可以转介绍
可能不便于接电话
持续观察：评估兴趣点
