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高项--绩效域

2024-01-31 10:08:44   1  举报

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高项--绩效域是一套全面的评估标准和方法，旨在有效衡量和提升组织的项目管理效能。这个领域涵盖了项目管理的核心概念，如进度、成本、质量、风险、资源、沟通和采购等，同时注重各种关键指标的收集、分析和改进。通过实施绩效域策略，组织可以优化项目管理流程，提高资源利用率，降低成本，增强团队合作和沟通，最终实现组织目标的提高。

高项

绩效域

软考

第四版

作者其他创作

大纲/内容

干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能

与干系人建立高效的工作关系

干系人认同项目目标

支持项目的干系人提高的满意度，并从中受益

反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

预期目标

在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干系人。识别过程中需要注意：有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户等，但有些干系人很难识别，需要综合考虑项目所处的内外部环境再进行详细挖掘。在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重复进行干系人识别活动。

识别

一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就需要尽力去了解干系人的感受、情绪、信念和价值观，分析每个干系人对项目的立场和持有的观点。随着时间推移和环境的变化，干系人对项目的立场和持有的观点会发生变化，因此，理解和分析干系人是项目生命周期中一项持续进行的工作。对干系人进行分析时，需要考虑的因素包括：权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面，这些信息有助于项目团队考虑干系人的动机和行为。

理解和分析

项目会涉及很多干系人，有些干系人可能无法全部直接或有效地参与，项目经理和项目团队需要对干系人进行优先级排序，将管理焦点聚焦于权力和利益大的干系人。在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重新进行优先级排序。

优先级排序

项目执行过程中，项目经理和项目团队需要促进干系人参与到项目中，以启发他们的需求，并和干系人一起管理需求、进行谈判、解决问题，并做出决策。促进干系人参与时需要运用一些软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。与干系人的沟通可以通过各种形式，结合第14章项目沟通管理过程中的方法和技术，采用多种沟通方法与干系人进行沟通。

参与

在整个项目期间，随着项目的进展，一些新的干系人会被识别，也有一些其他干系人会退出，干系人以及干系人的态度或权力将发生变化。因此，在整个项目期间需要对干系人参与的数量和有效性进行监督，除了不断识别和分析新的干系人外，还要评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。可以通过干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性。通常可以通过与干系人的对话来确定干系人满意度，也可以通过项目或迭代审查会、产品审查会和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度，必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人的满意度。

监督

促进干系人参与

绩效要点

为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序

参与并制订规划

确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准

客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量

其他绩效域相互作用

干系人参与的连续性：通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量

建立高效的工作关系

变更的频率：对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致

干系人行为：干系人行为可表明项目受益人手否对项目感到满意和表示支持或者他们是否反对项目

干系人满意度：可通过调研、访谈和焦点小组方式，确定干系人满意度，判断是否感到满意和表示支持，或者他们对项目及其可交付物是否表示反对

干系人相关问题和风险：对项目问题日志和风险登记册的审查可以识别与单个干系人有关的问题和风险

支持项目的干系人提高的满意度，并从中受益反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

执行效果检查

干系人绩效域

团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能

共享责任

建立高绩效团队

所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

项目团队文化反映了项目团队中个体的工作和互动方式。

每个项目团队都会发展出自己的团队文化。项目团队文化可以通过制定项目团队规范这种方式有意识地形成，也可以通过项目团队成员的行为非正式地形成。

透明：保持透明有助于识别和分享。同时对偏见也要保持透明

诚信：由职业道德行为和诚实组成。表现诚实的方式包括：揭示风险、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确等。职业道德行为包括：在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。

尊重：指尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队的贡献

积极的讨论：在整个项目期间，通过对话或辩论等方式进行积极的讨论，处理各种意见、不同的见解或观点，消除误解

支持：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，可以建立一种支持性的文化，并形成一个信任和协作的环境。支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与积极倾听来加以展现

勇气：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种文化

庆祝成功：在项目进行过程中，当项目达到小阶段目标时，或者团队成员做出创新、适应并服务他人和学习等贡献时，要实时庆祝并认可，这样可以激励项目团队和个人朝着项目整体目标稳步前进。

项目经理可以通过如下方法，确保形成和维护一个安全、尊重无偏见的团队文化，支持团队成员坦诚沟通

项目团队文化

开诚布公的沟通：达成共识、信任和协作的基石。在开诚布公、安全的沟通环境中，可以有效开展会议、解决问题和开展头脑风暴等活动。

共识：共享项目的目的及其将带来的收益。

共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好。

信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。

协作：项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果。

适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效。

韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。

赋能：给项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策。

认可：获得认可更有可能继续取得出色绩效，即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。

高绩效团队

项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了项目未来的预期成果。除了简要描述项目的未来状态之外，愿景还可以作为激励工具，当项目团队成员专注于日常工作的琐碎细节时，共同的愿景有助于让大家朝着相同的方向努力。

建立和维护愿景

批判性思维是训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，包括概念想象力、洞察力、直觉、反思性思维和元认知(“思考之上的思考”和“认知之上的认知”，它需要项目团队成员具备开放思维和客观分析问题的能力

批判性思维

了解哪些因素可以激励项目团队成员实现出色绩效；

与项目团队成员合作，致力于开展项目活动并取得预期成果。

激励

情商是识别自己的和他人的情绪的能力，是对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力，可用于指导思维和行为

情商是领导力的基础，有助于积极沟通、协作，并形成有效领导力

自我意识。自我意识是进行现实的自我评估的能力，它包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势

自我管理。自我管理也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力；

社交意识。社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力；

社交技能。社交技能是情商的高阶境界，它涉及管理项目团队、建立社交网络、寻找与干系人的共同基础以及建立融洽的关系。

情商的 4 个层次

情商

单方面决策：速度快，但容易出错，也会因为未考虑受决策影响的人的感受而降低他们的积极性。

群体决策：具有包容性的特点，包容性可增加对决策的承诺，可以利用群体广泛的知识，让人们参与决策，使他们对成果更加认同。群体决策的缺点是需要参与者从工作中停下来，所以耗时较长，而且团队合作可能会被中断。

发散/汇聚的模式：首先由干系人分别参与(避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响)，制定一套广泛的备选解决方案；然后项目团队再将方案汇聚一起，确定一个首选的解决方案。发散/汇聚的模式可以快速做出决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识。

决策

项目在动态环境中运行，面临着预算、范围、进度和质量等诸多相互排斥的制约因素，这些因素时常会产生冲突

并非所有冲突都是负面的，有效处理冲突可以帮助决策并形成良好的解决方案

尊重、开诚布公地进行沟通：冲突可能会引起焦虑，必须保持安全的环境来探索冲突的根源，没有安全的环境，人们就会停止沟通，确保言语、语调和肢体语言不具有威胁性。

聚焦于问题：之所以会发生冲突，是因为人们持有不同的观点，应做到对事不对人，重点是解决问题，而不是指责

聚焦于当前和未来：始终保持聚焦于当前而不是过去的情况，如果以前发生过类似的事情，那么旧事重提往往会进一步加剧当前的冲突

共同寻找备选方案：冲突造成的负面影响可以通过寻找解决办法和替代方案来减小或消除，共同寻找备选方案可以帮助团队成员共同努力，形成创造性的替代方案；可以建立良好的合作关系，使冲突更有利于解决

解决冲突方法

冲突管理

人际关系技能

领导技能

在进行规划时和干系人沟通项目愿景和收益

在参与项目工作时运用批判性思维解决问题和决策

在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦于团队绩效

应用团队相关技能

目标和责任心：所有项目成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任

信任与协作程度：项目团队彼此信任，相互协作

适应变化的能力：项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性

彼此赋能：项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可

管理和领导风格适宜性：项目成员运用批判性思维和人际关系技能

项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境

团队绩效域

开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能

开发方法与项目可交付物相符合

将项目交付与干系人紧密关联

项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成

一次性交付的项目只在项目结束时交付。例如，对于流程再造项目只在项目结束时进行交付，在项目接近收尾、新过程推出之前，可能不会进行任何交付。

一次性交付

一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付。

多次交付

定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行，例如每月或每两个月交付一次。新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市场发布。

定期交付

持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。持续交付可用于数字化产品，从产品管理的角度看，持续交付聚焦于在整个产品生命周期内产生的收益和价值。持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动，这种交付类型更适合于人员稳定的项目团队。

持续交付

交付节奏

预测型方法又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义；项目团队能够在项目早期降低很多不确定性因素并提前完成大部分规划工作。采用这种方法的项目可以借鉴以前类似项目的模板。在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。当涉及重大投资和高风险项目，需要频繁审查、改变控制机制以及在开发阶段之间重新规划时。也可以使用此方法。例如，开发新社区中心的项目可以在建造场地和设施时使用预测型方法预先确定范围、进度、成本和资源，整个建造过程中将遵循项目计划和蓝图，很少发生变更。

预测型方法

混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及。混合型方法的适应性比预测型方法强，但比纯粹的适应型方法的适应性弱。当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。当可交付物可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用。混合型方法通常使用迭代型方法或增量型方法。

适合于澄清需求和调查各种可选项，在最后一个迭代之前，迭代型方法可以完成可接受的全部功能；

迭代型方法

是用于在一系列迭代过程中生成可交付物，每个迭代都会在预先确定的时间期限(时间盒)内增加功能，该可交付物包含的功能只有在最后一个迭代结束后才被完成

增量型方法

混合型方法

适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法。适应型方法通常也会运用迭代型方法和增量型方法，只不过相比混合型方法，适应型方法的迭代周期会更短，频率会更快，产品会根据干系人反馈不断演变。

敏捷方法可以视为一种适应性方法。某些敏捷方法需要一至两周的短时迭代，而且在每个迭代结束时展示所取得的成果。项目团队积极参与每次迭代的规划，根据优先级确定的待办事项列表来决定可以实现的目标和范围，估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作，以不断确定范围并实现目标。

适应型方法

开发方法

在充分了解范围和需求的情况下，项目团队以前完成的工作且能够提前规划的项目适合采用预测型方法；创新程度高或项目团队没有做过的项目更适合采用适应型方法

创新程度

当需求易于定义时，适合采用预测型方法；而当需求不确定、易变或复杂，且在整个项目期间会发生演变时，适应性方法更适合

需求确定性

可交付物的范围稳定且变化小时，适合采用预测型方法；如果范围会有许多变更，则适应型方法会更适合

范围稳定性

与需求确定性和范围稳定性相关，如果可交付物的性质使得管理和合并等变更较为困难，则适合采用预测型方法；对于容易适应变更的可交付物，则更适合采用适应型的方法。

变更的难易程度

可交付物的性质以及能否以组件形式交付会影响开发方法。可以分组件开发和/或交付的产品、服务或成果，适宜采用增量型方法、迭代型方法或适应型方法。有些大型项目一般采用预测型方法进行规划，但其中一些组件则可以增量型方法开发和交付

交付物的性质

高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品需要大量的前期规划和严格的流程来降低风险，可适当采用预测型方法，通过模块化构建、调整设计和开发，从而降低风险

风险

具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法，需要进行大量的预先规划，以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试

安全需求

具有重大监管监督的环境可能更适合采用预测型方法

法规

产品、服务或成果

在项目整个生命周期过程中，采用适应型方法时需要干系人大量参与，某些干系人(例如产品负责人)在确定工作及其优先级方面发挥着重要作用

干系人

如需要尽早交付，即使不是成品，选代型或适应型方法也有益

进度制约因素

在资金不确定的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受益。发布最小范围的产品所需投资较少，有益于利用最小的投资进行市场测试或占领市场，并可灵活根据市场对产品或服务的反馈效果追加进一步投资

资金可用情况

项目

对于有多层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方法。采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构，更有利于与自组织的项目团队一起开展工作

组织结构

预测型方法更适合具有指导文化的组织，这种组织会制订周密的工作计划，并根据相关基准测量进展情况；适应型方法更适合项目团队自管理的组织

文化

从预测型方法过渡到适应型方法，然后再过渡到敏捷方法，不仅需要组织具有敏捷性，也需要整个组织的高层管理者转变思维模式。此外，组织政策、工作方式、汇报结构和态度都应保持一致，这样才能成功有效地运用适应型方法

组织能力

适应型方法(尤其是敏捷方法)通常更适用于处于同一物理空间的、团队规模不大(建议7±2名成员)的团队。对于大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队，则更适合采用靠近开发方法频谱上预测型一端的方法

项目团队的规模和所处位置

组织

协调交付节奏和开发方法

开发方法的选择

①如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈

②所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新；

③开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序；

④在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一；

⑤在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法(特别是在使用敏捷方法时)需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。

产品质量和变更成本：采用事宜的开发方法，可交付物的产品变量比较高，变更成本相对较少

价值导向向项目阶段：按照价值导向将项目工作从启动到收尾划分为多个项目阶段，项目阶段中包括适当的退出标准

将项目交付与干系人价值紧密联系

事宜的交付节奏和开发方法：如果项目具有多个可交付物，且交付节奏和开发方法不同，可将生命周期阶段进行重叠或重复

开发方法和生命周期绩效域

规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的

项目以有条理、协调一致的方式推进

应用系统的方法交付项目成果

对演变情况进行详细说明

对规划投入的时间成本是适当的

规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的

可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整

项目目标

项目可交付物

组织需求

市场条件

法律或法规限制

规划的影响因素

区间

准确度

精确度

信心

项目估算

项目团队组成和结构规划

沟通规划

实物规划

采购规划

变更规划

度量指标和一致性

①在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整；

②在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用；

③在整个项目执行过程中，规划将指导项日工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人的积极参与。

其他绩效域的相互作用

绩效偏差：对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审核，表明项目正在按计划进行，绩效偏差处于临界值范围内

规划的整体性：交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项目是以整体方式进行归还的，没有差距或不一致之处

规划的详尽程度：与当前信息相比，可交付物和需求初步信息是适当的，详尽的；与可行性研究与评估相比，当前信息表明项目可以生成预期的可交付物和成果

规划适宜性：项目计划和文件表明规划水平适合于项目

规划充分性：沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系人的期望

可适应变化：采用代办事项列表的项目，在整个项目期间会对各个计划做出调整。采用变更控制过程的项目具有变更控制委员会，会议的变更日志和文档表明变更控制过程正在得到应用

规划绩效域

风险：与不可知未来事件相关的风险。

模糊性：与不了解当前或未来状况相关的模糊性。

复杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性

广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态

①了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治市场和经济环境等

②积极识别、分析和应对不确定性

③了解项目中多个因素之间的相互依赖关系

④能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果

⑤最小化不确定性对项目交付的负面影响

⑥能够利用机会改进项目的绩效和成果

⑦有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。

模糊性

基于系统的复杂性

重新构建的复杂性

基于过程的复杂性

复杂性

收集信息

为多种结果做好准备

集合设计

增加韧性

不确定性的应对方法

①随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些活动是在交付绩效域中执行的，度量可以表明随着时间的推移风险级别是否会有所变化。

②项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

③生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的采用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对风险;在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。

环境因素：团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素

风险应对措施：与项目制约因素的优先级排序保持一致

应对措施适宜性：应对风险、复杂性和模糊性的措施适合于项目

风险管理机制或系统：用于识别、分析和应对风险的系统非常强大

项目绩效处于临界值内：满足计划的交付日期，预算执行情况处于偏差临界值内

利用机会的机制：团队使用既定机制来识别和利用机会

储备使用：团队采取步骤主动预防威胁，有效使用成本或进度储备

不确定性绩效域

度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能

①对项目状况充分理解

②数据充分，可支持决策

③及时采取行动，确保项目最佳绩效

④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值

提前指标

滞后指标

关键绩效指标

有效度量指标

制定有效的度量指标

可交付物的度量指标

交付的度量指标

基准绩效的度量指标

资源的度量指标

价值的度量指标

干系人的度量指标

预测型度量指标

度量内容及相应指标

信号灯图(也称为 RAG 图，其中RAG是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图

仪表盘

大型可见图表

任务板

燃烧图

展示度量信息和结果

霍桑效应

虚荣指标

士气低落

误用度量指标

确认偏见