渠道体系
2024-03-04 15:04:27 2 举报AI智能生成
渠道体系，也称为分销网络或销售网络，是指企业通过建立和管理一系列相互关联的中间商和代理商，将产品和服务从生产商传递到最终消费者手中的一种组织架构。这些中间商和代理商可以是批发商、零售商、经销商、代理商等。渠道体系的建立可以帮助企业扩大市场份额，提高产品知名度，降低销售成本，提高客户满意度。企业需要根据自身的市场定位、产品特点和目标客户群体，选择合适的渠道类型和层级结构，制定合理的渠道政策和激励机制，以确保渠道体系的稳定运行和持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
合作双赢，只有让经销商成功才能让厂家成功
一个中心
基本点一是保证经销商的利益诉求。金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。基本点二是满足经销商的情感诉求。客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础
两个基本点
渠道管理的原则
渠道经理拜访的目的是提升经销商的业绩，只有帮助经销商把货卖出去，合作才是双赢与可持续的。不要总在月底、年底出现，问“销售了多少货”“打算回多少款”。一次有效率的拜访，能给经销商带来经营思路的改变；提供建议帮助其突破销售的瓶颈；通过提供业务指导和产品培训提高其业务能力；协同拜访客户给予实际的支持；维护市场有序经营，保证渠道成员的合理利润，为经销商排忧解难，妥善解决客户的问
让经销商“有利”
不要将“讲义气”“称兄道弟”作为评判与经销商关系的标准，商家最看重的只有利益，他们对这个问题的看法比厂家渠道经理现实得多。个别厂家渠道经理放弃原则与不法商家达成某些私下交易，往往是觉得对方够朋友、讲义气才酿成大错。真正的客情关系是充分尊重客户，视其为平等的合作伙伴，确保经销商合理的利益，为经销商创造价值。但客情关系是锦上添花，不是雪中送炭。客情关系可以弥补经销商利益的不足，但不能代替利益，没有利益保证的客情关系是不牢固的，也是不能持久的
让经销商“有情”
要保证厂家长期目标的实现，避免出现不理性促销、赊销和不规范市场行为。一个混乱的市场必将昙花一现，最终导致经销商无钱可挣。日常拜访既要与经销商保持良好的客情关系，也要坚持双方合作规则的底线，针对低价、窜货等不规范的市场行为要毫不留情地处理
规范合作“有理”
三大原则
坚定公司经营方向
分享成功经验和案例
描绘行业的美好前景
重大利好消息发布
理念灌注一线渠道管理者与客户接触频繁定力不够，再加上业绩压力找借口，免不了被客户洗脑、被经销商忽悠。厂家管理者要保持清醒，给经销商灌输以下理念
创业前期厂家采用的指导方式为：全面指导、全程参与经销商的经营管理，帮助经销商把市场动作做一遍
创业期后期双方合作6个月到1年，经过厂家第一阶段指导和培训，经销商市场运作能力有了一定的提升。但过了初期经销商大干一场兴奋期，业务没有进展、期望值过高带来了巨大的失望，可能是经销商就此放弃或失败的危急时刻。这个阶段，厂家一方面要与经销商一起做成一个客户或一个项目，甚至要将做得差不多的项目交给他们做，增强其信心
成长期大约是合作后一年左右，经销商对厂家的经营思路已基本了解，与厂家的合作愈来愈默契。业务量增加，会让经销商信心爆棚，这时候厂家要提醒其做大项目的风险，以免资金被套牢，陷入财务困境。这个阶段的支持从投入向收获转变，但厂家仍然要对经销商进行指导，指导更加多样化：售前方案、技术销售培养、售后服务体系建立等。最终通过帮助其一起完成样板客户和有影响力的项目，确立其江湖地位
成熟阶段这类经销商的公司实力或者业务能力都很强。如果是从创业期就开始合作的经销商，基本不用操心，业务上不需要过多指导，厂家只要每年订好销售目标就行了。半路合作的这类型经销商，由于实力强，比较强势，对于厂家套路不做理会，也不轻易转变自己理念，需要注意。小经销商需要销量突破，大经销商需要公司化运营。成熟经销商，虽然规模大但大而不强，如果厂家有能力，从指导外部业务能力向内部运营和团队管理转变
衰退阶段可能原有的合作伙伴因为经营不善、接班人的问题、多元化投资等从成熟期慢慢进入衰退期。对于衰退期经销商，厂家不应再给予支持和指导。厂家应采取措施，尽量避免合作经销商从成熟期进入衰退期。如抑制对方一山望着一山高，投资其他行业冲动；对接班人进行指导，平稳过渡等
业务指导指导和培训是公司层面的工作。厂家对于经销商的业务指导和培训必须有系统和标准，一线的渠道经理可以是培训指导的组织者和实施者。对于老板层次的管理和经营的培训，可以寻求和利用社会资源
第一，对经销商形成支持，帮助其达到业绩目标。经销商一般对短期有收益的工作有兴趣，不愿意对市场做前期投入，不擅长技术，更擅长商务关系。与分销型经销商协同拜访的主要任务是：协助经销商开发样板市场；协助零售商做产品陈列（放样机）等。与行业（项目）经销商协同拜访的主要任务是：为最终用户提供系统评估、解决方案、产品选型；配合经销商做工地拜访；大项目为经销商背书站台；协助进行重点项目的投标等。协同拜访不等于为经销商直接拿单，不要让经销商对厂家形成依赖，渠道经理只是站在经销商身后的那个人
第二，对经销商形成控制和威慑。下线拜访可与经销商业务人员一起拜访称之为协同拜访，也可以单独拜访。前者主要是支持，后者主要掌控下线。只有掌控了他的下线客户，才能掌控经销商
下线拜访下线拜访在经销商管理中有重要地位，包括经销商最终用户拜访、项目拜访拜访、二级经销商和零售商的拜
市场维护一个有长期规划、有实力并敢于对市场不规范行为下狠手的厂家，是值得经销商依靠和合作的
技术服务常拜访中很大一部分工作是直接为经销商提供服务，也协助经销商服务下线客户。“服务”是厂家为经销商创造价值的手段，使得经销商乐意推广公司的产品，强化最终用户的“忠诚度”，提高经销商的销售业绩
市场信息包括竞争对手的市场动向、本公司各级渠道成员价格和政策执行情况、大项目信息、下线终端对经销商的满意度等
客户信息包括公司经营状况、股权变化、骨干员工的动向、生产资料和固定资产变化、老板个人的情况
信息收集
不要把客情关系的作用无限夸大，让经销商多卖我们的货，挣钱保证和情感沟通缺一不可，但经销商挣钱始终是第一位的，情感沟通是第二位的，客情关系一定是建立在生意的基本工作到位的前提之上，才能发挥更大的作用。及时处理好顾客的抱怨与投诉；解决他们在销售中遇到的困难和问题，这个前提工作做得越好，客情关系的效果越明显
不要完全忽视商业关系中除了金钱利益以外的情感利益的作用。虽然做生意的目的是挣钱，可是经销商每天接触的厂家和渠道经理很多，卖你的产品赚钱，卖其他家的产品照样赚钱，客情关系可以让客户更多地关注你。客情也可以是商业合作往来的润滑剂和推动剂，销售工作中的进货、优先陈列、产品推荐、资金结算，除了靠书面合约或利益刺激，还要靠长期的客情工作。客情也可以使客户谅解你偶尔的产品质量问题和服务过失
客情关系
销售产品（最终结果）
八大任务
日常拜访-重要的管理手段
通常由于厂家渠道下沉或新渠道成员开发或新渠道模式开发，造成的与原经销商、渠道模式的冲突。厂家应采取措施积极避免垂直冲突发生，防止引起经销商不满情绪
重新规划渠道：为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作；针对厂家直销和经销并举的渠道模式，可以约法三章：特定行业客户或战略型大客户由厂家直接操作，其余客户全部通过经销商销售，保证渠道成员的利益和积极性
重新设计销售政策：对原有经销商进行一些安抚，降低对现有渠道成员的不利影响。如年终新经销商销量算给老经销商，累积销量等。也可以给一些精神激励，如推荐担任经销商联盟和商会领导。但政策不会长期给，温水煮青蛙，时间可以解决当时看起来无法解决的难题
敢于接受风险：面对经销商“不干”威胁，可酌情交换一些条件，在对当地市场掌控力较好情况下
应对措施
垂直冲突（厂家与经销商间冲突）
良性冲突：空白市场窜货、自然窜货。厂家可以默许，甚至鼓励，但最终要控制，以防转为恶性冲突。自然窜货：以行政区域为边界，没有考虑物流成本和物流习惯造成的窜货，如两省交界地离另一省会太近；或地级市太近，如苏州、无锡、常州，很难说是恶性窜货。空白市场窜货：一些区域厂家还没开发，或者有经销商但是不好好干，也是一种刺激方式
良性冲突
恶性冲突：分销商之间的冲突、项目经销商之间冲突。厂家应杜绝此冲突的发生。分销商之间的冲突：低价和跨区域送货是明显的标志，经销商窜到其他区域（行业）的价格很低，而本区域（行业）的价格维持得很好，窜货做销量拿扣点，本区域做利润。项目经销商之间冲突：在其他渠道成员前期投资并被业主指定品牌后，后期以低价直接抢订单的行为
原因及对策
分支主题
恶性冲突
区别性质着眼未来区分冲突的性质，采取不同处理方法，从而在长期利益和短期利益之间找到平衡
重点区域守住底线重点区域也包括重点行业、重要客户、重点项目，这些是厂家的禁区，占厂家整体销量60%以上。乱则影响厂家大局，必须重点防范，一经发现就坚决打击、绝不手软。相对不重要的区域，只要没有人投诉，或者知道装着不知道，就不必处理。有人投诉就请投诉人拿出证据，除非证据确凿才处理
特殊情况适当变通以行政区域为边界，没有考虑物流成本和物流习惯等良性冲突，厂家可以视而不见；偏远和经济不发达等空白市场多的区域窜货，可以忽略；新产品窜货也可以作为特例处理。根据窜货和低价原因，适当进行变通
内部协调自行解决一般渠道冲突，在渠道成员内部解决最理想，经销商通过当地经销商会自我协商解决
处理方式
水平冲突（同品牌经销商之间的冲突）
第一步：报备渠道成员向厂家报备项目，但需要提供项目的关键信息，超过一个月不更新信息则报备项目失效。报备后厂家能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，同时便于给予配合和技术支持。关键信息可包括：决策人/决策组织、决策机制、竞争对手、客户需求等。
第二步：授权协同经销商走访客户，确认项目关键信息。如果涉及多个经销商介入难于定夺，根据该项目经销商的实际状况（填写项目代理评估表，见下页），通过评估，选择支持真正有能力拿下项目的经销商。实在难以定夺，也可以交保证金，如果做不成项目，保证金没收，测试谁更有决心。厂家除了采取独家授权（只允许一家供货），为了保证项目的成功率，也可以多家授权（允许多家供货），允许多家供应商供货不授权但规定价格等方式。但多家授权或不授权对经销商未来在项目上投入的意愿有很大影响，渠道管理者应思考意愿和成单率如何权衡。
第三步：协调选定授权经销商后，厂家业务人员要做好未入选经销商的劝退、安抚工作。如果可能，协调该项目的内部利益分配，承诺给予一定的补偿，或给他介绍新项目，维持与未入选经销商的合作关系，避免在项目中恶性竞争。
同区域/行业渠道成员项目冲突处理
第一种情况：重点区域，当地销售情况良好；当地经销商已报备该项目。应对原则：不允许异地跨地区发货
第二种情况：重点区域，当地销售情况良好；当地经销商未报备该项目。应对原则：倾向不发货，视情况而定（项目大小、资格评估、补偿协商）
第三种情况：非重点区域，当地销售情况差；当地经销商已报备该项目。应对原则：倾向不发货，视情况而定（项目大小、资格评估、补偿协商
第四种情况：非重点区域，当地销售情况差；当地经销商未报备该项目。应对原则：允许异地跨地区发货
跨区域渠道成员项目冲突处理
项目渠道的冲突和应对
渠道冲突管理
销售额/增长率/目标/市场份额评估业绩需要注意厂家的业绩和经销商的实际数字可能不一致，经销商年底为了拿扣点冲量而压库存，并没有实现真正的销售，会导致业绩评估不准确。同时还要注意新产品销售额，特定类型客户销售额。业绩同比、和同行业比较。增长率的含金量高不高？增长是行业增长还是其竞争力提升？
业绩维度
A销售能力：行业覆盖、客户拓展、销售人员数量。B服务水平：库存水平、技术服务、投诉处理、满意度。C财务状况：执行付款条件
能力维度
A态度：市场信息反馈、市场开拓配合、个人。B竞争：销售竞品、销售占比。C规范：行为规范
意愿维度
三个评估维度
绿灯：对于评估成绩优秀，超过厂家预期的渠道成员，要进行公开鼓励：提升渠道级别、扩大代理区域、给予信用支持及其他精神激励
黄灯：对于满足厂家的基本要求和标准，但有改善空间的经销商，要给予培训、指导
红灯：对于无法达到厂家要求，评估未达标，甚至触犯底线的渠道成员如何处理？要奉行“量刑得当不极端，治病救人是王道”的原则，哪怕是销售目标未完成或偶尔经营竞品、低价窜货，也尽量采取口头警告、通报批评、罚款提价、扣除返点、缩小区域等措施，能不取消资格尽量不取消资格
量刑得当
制定评估标准
评估方法
销售绩效横向比较：在评估时期内，所处市场区域的经济增长水平和竞争条件下，该渠道成员为企业创造的销售量是否高于平均水平，该成员为企业带来的销售收入是否比本地区与之竞争的其他渠道成员要高。纵向比较：在评估时期内，所处市场区域的经济增长水平和竞争条件下，该渠道成员为企业创造的销售量是否高于前一个评估期的水平。
B利润的贡献根据该渠道成员的交易量，判断企业向其提供的支持和服务的成本费用是否合理。该成员的边际服务利润水平是否高于平均水平。与同类型同等规模的渠道相比，服务于支持该渠道成员的费用是否过高。对该渠道成员的支持是否符合企业的营销目标。
对销售增长的贡献该渠道成员是否继续成为或快成为企业的主要收入来源。该渠道成员销售企业产品的数量或金额的增长是否超过平均水平。是否注重对企业产品的投入。
顾客满意度情况企业是否经常受到顾客对该渠道成员的抱怨。该渠道成员是否尽力让客户感到满意。在处理企业产品问题时，该成员是否能向客户提供非常好的解决方案。
配合程度该渠道成员的运作与企业规定的程序、步骤是否保持一致。是否经常违反与企业签订的合同或协议中的条款。是否有恶意的冲货行为或违反企业制定的价格政策。是否配合与支持企业各项销售管理工作。在要求渠道成员参加一些企业认为非常重要的规划工作时，是否能得到渠道成员的配合与支持。
进行绩效评估
进行定期评估
如果问题出在厂家，厂家应根据渠道成员的需求和问题为其提供相应支持；
如果问题出在渠道成员本身，则为其提供可行的建议；
如果双方都有一定问题，可以沟通协商，互帮互助，是想双赢。
提出合理建议
慢一拍要警惕经销商和一线渠道管理人员关系不和，导致更换经销商的行为发生。要把经销商的更换取舍大权收归公司所有，当收到撤销申请后，公司领导要先放一放、慢一拍、不急着批复，先跟经销商通电话，最好是当面沟通核实情况
给台阶评估未达标或者打算取消代理资格的经销商，需要有个缓冲期，先执行过渡的整改方案，整改方案这样设计：三个指标全部未达标才取消资格、两个指标未达标扣除返点、一个指标未达标……能不更换就不更换，就算换也要慢慢换，要讲究方法，做到仁至义尽
留面子好聚好散，要给对方留面子，即使取消对方的资格，厂家也要对外声称终止代理是经销商不愿继续合作或者双方商量的结果
更换原则
评估渠道资源厂家受资源所限，如地区偏远鞭长莫及；当地没有销售队伍，无法深耕渠道，如果主要利用当地经销商的资源达成销售目的，要看有没有人比现有渠道成员拥有更好的渠道资源的候选人
评估物流资源厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商有中转仓库的同时还要有配货能力，目前是否有可以替代的候选经销商
评估资金资源经销商有经济实力，可以担保获得厂家的信用支持，或现款从厂家进货，然后赊货给二级经销商，能分担厂家的资金风险，有实力而且敢放款的替代人选有吗？
评估品牌资源强势品牌知名度大，最终用户直接购买或指定购买，主要靠市场拉力，经销商的作用不大，更换风险不大；而小品牌主要靠经销商的推力，有实力、信誉和威望更强的渠道成员，才能迅速打开市场
评估下线客户特征目前经销商的下线是大客户为主，还是零售小客户为主。如果是前者，容易从内部攻破，搞定几个下线大客户就是60%～70%的销量。如果是后者，厂家不可能跳过总代与小商小贩直接做生意，因为这样的服务成本是所有厂家不能承受的
评估经销商的口碑经销商在行业内的威望和人品，对其下线客户是否有模范带头作用？下线客户非常相信这个人的人品、眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌就会跟着做什么品牌，换掉他可能会失去所有的下线客户
更换时机（多方评估，权衡决定）
掌控下线没掌控经销商的下线，不换，尤其要掌控其下线中的大客户或占其销量80%的客户。这项工作在渠道经理日常拜访时就应该做了，利用售后技术服务和技术研讨会等机会和最终用户建立联系，也可以通过物流部门的送货地址确定客户信息
清除库存他的仓库里还有你的货，不换。避免经销商用这些库存来扰乱市场，对你的价格体系造成影响。具体方法有：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等
收回货款经销商有欠款，不换。没有收回货款就更换经销商，货款十有八九是要不回来的。利用欠款来制约企业，也是经销商惯用的手段，所以厂家在行动前要做好保密工作
替补队员替补队员没找到，不换。不换还有点销量，一换反而一点销量都没有了。接触当地比较优秀且符合企业发展要求的经销商，或从现有二批商中选择合适的对象，但不进行实质性的谈判，这样可以为迅速找到新的经销商做好准备。但有的企业从别的区域引进新的经销商，这样做容易激化矛盾，一定要慎重。另外，渠道经理平时应该与经销商骨干员工保持联系，必要时可以扶持其代替原经销商
合适时机销售旺季，不换。提醒渠道经理，更换前做好保密工作，更换后要注意照顾经销商的情绪，好言相劝、友好分手，把处理的责任推到公司制度上，不是我对你有意见，我也是不得已而为之
更换5个步骤5个不换
渠道更换（极刑，需深思熟虑）
渠道的评估与调整
渠道管理
最重要的目的，厂家终极追求就是产品销的多，安全回款多。激励手段：价格、扣点、信用支持。鼓励渠道成员在特定区域、特定行业实现全系列和重点产品全面销售增长。针对新产品、新区域、非畅销产品等。激励手段：厂家对区域内的重点大项目给予特价、信用额度及独家授权的支持；对于销售推广新产品给予信用支持、广告补贴、仓储补贴等政策支持；而对成熟老产品只有现款提货的条件
鼓励多销
有奖有罚，才能使激励效应最大化，对经销商的各种行为起到强化或制止作用。惩罚手段是为了保证厂家长远目标实现。激励手段：窜货罚款、取消未兑现特价、扣减排名业绩、取消或减少信用支持等
违约必罚
不仅看经销商销量的结果，还要看实现结果的过程；不仅看业绩数量，还要看业绩的质量。经销商的业绩并不是完全取决于他的实力，还与所在区域的经济环境和国家的政策导向、厂家品牌影响力、厂家对市场的政策支持、区域市场本身的潜力等有关系。以防一些经销商利用一些不正当的推销手段，如低价窜货。销售政策要鼓励经销商做基础性的过程工作，发展下线终端客户；开拓新的行业；储备更多新项目；积极参与投标；协助厂家举办产品推广活动；提升下线客户满意度等
过程管理
经销商永远只做你考核的，绝不做你希望的。厂家销售政策需要导向引导，体现一定的倾向性
有的放矢
激励政策设计原则
厂家定价
厂家通常要求经销商不得低于规定的底价销售产品，保证经销商获得合理价差，避免渠道成员竞相杀价将市场做烂。还需要有最高价格限制，在市场竞争不充分的情况下，独家代理或独家授权的经销商利用信息不对称卖高价，经销商的暴利行为阻碍了厂家迅速扩大市场的规模，而且因为高价导致最终用户对厂家有不切合实际的期望。
中间商定价
从鼓励多销角度，大规模经销商应该获得更优惠的价格。销量与价格优惠挂钩，可以让大经销商更有销售积极性，但是同时需要注意关注市场的有序健康发展。如注意不要让大经销商低价进货私下提价卖给小经销商（价格比小经销商在我们这进货的价格低），这会导致大经销商手中权力越来越大，筹码越来越多，这个时候应该及时调整给大经销商的价格政策，减少差异价格，抑制大经销商行为。
不同规模的经销商如何定价，取决以下三个因素：A.品牌影响力：大品牌销售靠品牌拉动，经销商的作用相对较小，适宜采取大小客户价格一视同仁的政策；小品牌销售主要靠经销商推动，给大客户更多的价格优势有利于发挥他们的积极性，宜采用客户价格有别的政策。B.进入市场的时间：厂家进入市场成熟期，优先考虑市场秩序，大小客户价格一视同仁；而市场初期，渠道冲突矛盾不突出，优先考虑经济性，大小客户价格有别也是可以的。C.经销商的类型：分销渠道价格比较透明，为避免对市场造成冲击，可采取大小客户价格一视同仁的政策；行业（项目）渠道的客户之间相对封闭，可采取价格高低客户有别的政策。
不同规模经销商定价
价格体系（关键：定价）
所有的返利政策都要考虑厂家的成本，短期可变成本是底线，长期一定要考虑固定成本和利润
经销商年销售额达到××万元，厂家按净销售额（扣除13%税后）的×%作为年终返利（也可按季/月），不同规模的经销商要制定不同的任务目标；
经销商设立阶梯任务对应不同返利比例，如必保销售额、可争取销售额、冲刺销售额。超出每个阶梯任务部分按高比例返利
主要类型现金返利：最后的选择；实物返利：滞后第二年开始，分批抵货款；费用支持：厂家优选，费用用于当地推广活动支持等
销量返利（坎阶式返利）
组合返利是引导经销商不仅关注结果，还要关注实现目标的过程；不仅关注数量，还要关注质量。组合返利也让小经销商有公平的竞争环境。
现款折扣：鼓励经销商现金提货。专营折扣：排他性条件，不经营竞品，鼓励专注我公司的产品。特价比例折扣：抑制项目经销商项目特价申请，鼓励以价值而不是价格销售。主推产品折扣：不只是卖几款畅销产品，鼓励销售全线产品和新产品。市场秩序折扣：遵守市场规则，避免低价窜货。客户满意度折扣：鼓励为下线客户提供优质的服务。新客户开发折扣：鼓励开发新客户、新市场。
所有折扣类型根据具体情况组合使用，有的放矢，对经销商进行过程引导，以达到厂家期望目的。
组合返利
明扣公开的扣点，完成任务后可得到明确扣点
暗扣承诺有扣点，但不公开确切的数字。暗扣只适合一些比较大的品牌，市场本身的拉力大，需求比较旺盛，否则经销商可能会放弃不做
明扣/暗扣
返利对比
折扣（关键：扣点）
宽松信用政策品牌知名度低、推广产品困难；淡季库存较大，厂家急于清库存；市场竞争激烈；长期合作关键经销商、信用记录良好；经销商愿意做个人担保；法制环境良好等；也和所在行业销售惯例有关
严格信用政策品牌知名度高产品不愁卖、消费旺季供不应求；特殊规格产品、微利产品；成熟市场、热销品类；新客户与非重点客户；同样也和所在行业销售惯例有关
信用政策也要体现厂家的引导作用开拓新的市场、推广新的产品、重点项目给予重点信用支持
影响信用政策的条件
事前控制前期对代理商进行5C评估，包括客户的品行（Character）、资金实力（Capital）、经营能力（Capacity）、是否有抵押（Collateral）和条件（Condition）。了解客户的历史数据，如过去的销售状况、有没有不良的信用记录、客户的资金实力如何、有没有抵押和担保等。采取放弃/现款现货/不同级别的信用额度，将风险的损失控制在可知范围内。同时经销商对下游分销商的信用政策与厂家的信用控制息息相关，经销商信用体系崩溃会对上游厂家造成影响。因此渠道经理应要帮助经销商调整下线渠道结构，放弃信用差的客户。对实力不够强的经销商，厂家要提醒做大项目的风险，前期宁可做资金回收快和信用良好的下线客户，以免资金套牢陷入财务困境。同时，要注意其多元化投资的冲动，也会造成资金困难
事中控制回款日期前拜访客户，账目清晰、定期对账、及时开票；回款当天再次电话确认；超出账期的客户名单要打印出来及时告知相关渠道人员，每月月初把超过15天和30天账期的相关客户名单打印出来，提交给相应的区域负责人，区域负责人要解释原因、提交回款计划，若有存货还要提交销售计划
事后控制确实出现问题，根据信用制度严格执行。逾期15天，公文方式发催款函；逾期30天，发律师信；逾期90天，依法提出诉讼。执行法律程序前，渠道人员向公司移交，由公司财务或收款专员接收催款。同时不动声色，收集凭证（调试、交工、设备使用记录、对方资产）。原则是内部追账为主，法律诉讼是最后的选择
如何做好信用管理
信用（平衡）
六个因素的组合：区域、行业、产品、独家、选择、密集
厂家可以在特定区域、行业选择独家、选择、密集（工业品较少采用）分销模式。一般不给经销商独家代理资格，可以给某个区域内，某个行业或某几款产品的独家代理。如果必须给经销商独家，需要提出对等条件（同类产品只能销售厂家品牌等），除了销量外还要考核其他，比如不能低价、不能窜货、不能代理其他同类品牌，如果无法达到要求就终止合作，算短考核间隔。
区域
激励政策的四大类型
培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴。
正向激励政策
采取罚款提价、扣除返点、缩小区域，甚至取消资格的惩罚（严进严出原则，慎重）。
负向惩罚措施
高层拜访、高层聚会、出国考察、经销商大会发言颁奖和VIP坐席就座、邀请成为经销商顾问委员会成员。
精神激励措施
针对不同经销商，制定针对性激励政策。
个性化激励政策
其他激励政策
渠道激励政策
主要是让经销商对厂家有较深刻的了解，并通过对厂家的了解增强对厂家的认识，使经销商下定从一而终的决心
培训目的
通过厂家介绍使经销商认同厂家的文化；通过产品介绍使经销商了解产品在市场上的竞争优势和发展前景；通过销售制度的介绍使经销商了解厂家对经销商的管理制度，增强经销商经销产品的信心
培训内容
第一层次：基础培训
通过技能培训让经销商快速掌握销售技能，提升销售额
销售技巧、员工管理、业务知识（库存、报表、仓储、财务、信 息）、谈判技巧、终端管理、公司化运作等
第二层次：技能培训
与厂家建立长久合作的伙伴关系，打造经销商的竞争优势
通过引导经销商进行合理的经营定位，让经销商心无旁骛、一心 一意地成为厂家的专销商；通过引导经销商确定自己的愿景，让经销商带着激情从事经销工作
第三层次：战略培训
培训的层次
产品功能、卖点、利益点知识培训；产品使用技巧培训；竞争产品知识培训；产品百问百答Q&A知识培训；产品核心竞争力培训。
渠道产品技术培训
品牌理念、品牌历史、品牌基因、品牌定位培训；品牌传播计划、品牌工具分享培训；品牌价值体系、品牌口碑传播规划培训。
渠道品牌知识培训
产品如何销售；新客户如何开发；如何谈判和成交；如何完成年度销售目标；市场如何有效管理等营销专业知识培训。
渠道营销技巧培训
产品品类的消费趋势、发展趋势；同品类发展空间，竞争品类的表现等相关知识培训。
渠道行业趋势培训
渠道的规模、前景、未来发展趋势、相关渠道报告分享；客观了解渠道的现状和未来。
渠道发展趋势培训
企业的新技术、前沿科技相关知识培训。
新技术培训
培训的内容
厂家主要在经销商年会、订货会上对经销商进行全方位的培训
集中培训
厂家利用互联网对经销商进行培训，培训内容包括产品信息、技术知识、销售方案、常见问题等
在线培训
厂家上门对经销商进行技术培训、市场营销方法培训
上门培训
对核心经销商进行深度培训，打造厂家的核心渠道成员
出国深造
厂家组织各地经销商活动，以经验交流的方式进行培训
交流会
区域经理就区域市场出现的问题、市场新动态、厂家新制度、经销心态等召集本区域的经销商举行报告会。
销售地区报告会
厂家组织经销商到优秀的经销商所在的区域参观学习，听取优秀经销商及其员工的经验介绍，让样板起到带头作用。
样板市场参观
厂家要编制《经销商工作指南》《营销知识与技巧手册》《综合知识与管理技巧手册》等资料，分发给经销商学习。
资料培训
厂家聘请相关专家或培训师对经销商进行培训。
专家讲座
厂家成立自己的经销商培训学院，对经销商进行系统培训。
培训学员
培训的方式
内部培训师来自厂家内部，有可能是在职员工或管理者，也可能是厂家的专职讲师。厂家可安排以下人员对经销商进行培训。营销部经理。可对产品知识、行业知识和厂家文化进行培训。销售部经理。可对销售技巧、销售策略、销售问题进行解答。财务部经理。可对财务管理、报表管理、对账单的对账等进行培训。法律顾问。可对经销的法律知识、合同方面的知识进行讲解
内部培训师
厂家可以从外部寻找专业培训师对经销商进行培训，主要有以下人员。行业专家。例如，从行业协会聘请行业专家对行业现状进行分析，并向经销商讲述行业的发展趋势及机会。销售类培训师。聘请销售类培训师向经销商讲解销售知识、销售技巧、销售队伍管理、公司化运作、终端管理、谈判技巧等内容。管理类培训师。聘请管理类培训师向经销商讲解团队管理、领导力、执行力、战略管理等内容。
外部培训师
培训的讲师
渠道培训
渠道专人负责。
制定标准流程及客户服务流程。
推广活动支持：年度、季度、月度推广支持。针对重点渠道定制活动支持。
费用支持：按销售比例提供市场、广告等支持。
营销工具支持：视频、手册、电子文件、产品手册、海报等
奖励渠道服务支持体系
渠道支持
渠道培训与支持
定义：渠道规划是指空白市场的新渠道开发决策或对已有渠道的调整决策，包括新公司进入市场、厂家开发新产品、厂家开拓新市场、客户购买方式改变、渠道冲突
步骤：通过经销商进行销售，首先，确定经销商和最终用户之间的渠道层次。其次，渠道密集度。最后，如何通过整合不同类型的渠道形式，触达最终用户并进行销售
目的：将渠道战略和策略转化为具体的、可实施的渠道行为，从而提升渠道有效性的基础
渠道规划的意义
有利于产品合理分销
缓解企业人、财、物力不足
中间商对市场更了解，有效传递产品信息
优点
厂家对价格难以控制
反馈到厂家的市场信息慢且不准
渠道结构复杂，控制管理难度大
销售政策执行力弱
缺点
厂家-分销商-经销商-最终用户
长渠道
同上
厂家-经销商-最终用户
一级渠道
对价格控制程度高
厂家能对市场做出迅速反应，了解客户需求
降低交易成本，提高销售效率
产品难以短期内广泛分销，占领市场。这可能会导致目标客户丢失
企业费用增加、工作量增加，资金周转缓慢，不利于进一步扩大
厂家-最终用户
零级渠道
长度
市场覆盖率高
竞争激烈，经销商可能破坏厂家营销计划
管理成本高
选择更多经销商销售商品
密集分销
厂家与经销商关系密切
厂家管理能力相对降低要求
经销商愿意全情投入开发市场
后期经销商容易出现“客大欺店”，不容易管控
经销商缺乏竞争，顾客满意度可能被影响
在某一地区或行业仅有一家
独家分销
厂家管理难度相对较高
经销商因担心投入得不到保障而共同开发市场意愿不足，忠诚度较低
一家以上，但又不是所有有意愿的经销商都能销售产品，有条件选择经销商
选择分销
密度（宽度）
分销渠道
行业渠道
项目渠道
电商渠道
……
广度
购买者人数较少，购买金额较大，需要较强的技术支持与售后服务
渠道层次短，直接销售，或直销与分销相结合
一次性将产品销售给项目甲方或者项目乙方
大订单低频率的项目型
在指定的行业将产品持续销售给下游企业、总包、集成商等客户
中订单中频率的行业型
在指定的区域将产品销售给下线经销商或零售商
小订单高频率的批发型
采购分类
特点
定制产品
直销模式
标准产品
分销模式
模式
B2B常见模式与特点
渠道模式分类
量大频率低
技术服务要求高
规模大数量少
客户地理位置近
短渠道
量小频率高
技术服务要求低
规模小数量多
客户地理位置远
最终客户的购买方式
定制
高价值
技术复杂
新产品
最终产品
标准
低价值
技术简单
老产品
中间产品
产品特征与结构
市场后期
厂家实力强
目标高
市场初期
厂家实力弱
目标低
制造商战略目标与实力
优先选择实力、信誉、威望更强的渠道成员，必要时给予独家分销优惠政策，以利于迅速打开市场。
如果没有合格渠道或无渠道愿意代理，先直销
渠道成员的合作难度与实力
跟随竞争者
回避竞争者
竞争者的渠道模式
经济越发达、市场程度越高的地区越是和经销商密集覆盖销售，宜选择多家分销商
当地经济环境
产业集中地方，设立更多的分销商
相关产业集中度
重大影响，有时候可能是强制性的影响
国家技术和政策法规
环境与行业集中度
决定渠道模式的六个因素
渠道模式
顾客导向原则
利益最大化原则
适当覆盖原则
发挥优势原则
稳定可控原则
协调平衡原则
渠道设计原则
对环境要素及行业发展情况进行分析，平衡渠道的弹性与控制力，制定不同的备选渠道方案
了解企业目前的营销系统
对竞争者营销策略、渠道类型、渠道结构、渠道成员、渠道密度、市场规模等进行详细分析。
分析竞争者的渠道情况
厂家一切活动必须以消费者需求为中心
分析消费者的需求
分析渠道环境
明确需要达到什么样的覆盖率，在一定市场范围内分销密度如何分布
市场覆盖率
厂家对渠道中间商销售行为进行控制的程度。如稳定零售价、控制产品流向等
渠道控制度
分销渠道结构进行调整变化的难易程度。市场环境改变时，渠道内部就要相应的分化重组，如果不易调整，对企业发展不利。尤其是新产品的市场开拓
渠道灵活性
确定渠道目标
长度结构
密度结构
广度结构
渠道结构
对厂家产品销售起中要作用的客观上存在的市场区域或销售集中区域，是企业必争之地，通常竞争激烈
关键点
市场格局中的薄弱环节，比较容易进入的区域。企业初期或实力不足以抗衡关键点激烈竞争时，可以从切入点进入市场
切入点
渠道网点设计法
分销渠道中存在着实物流、促销流、付款流、所有权流、信息流等多种流程，这些流程需要线路支持
渠道线路设计法
用多种营销手段，促使消费者了解产品并试用
渠道地域渗透法
渠道路径设计方法
规划渠道结构、路径
不同渠道成员执行相同渠道任务的能力是不同的，需要考虑此因素进行任务分配
不同渠道成员执行任务的质量
如批发商不愿意处理退货或提供技术服务等
渠道成员承担相关的渠道任务的意愿
大客户派直销人员，小客户交给渠道
顾客的重要性
如销售工作分配给代理商或经销商，售后分配给服务型中间商等
与客户的接触程度
分配渠道任务
渠道设计流程
为各细分市场匹配适合客户购买性的渠道形式，可以提高渠道的运营效率，有利于经销商向最终用户传递价值，从而实现厂家的分销渠道目标
由于各细分市场的最终用户不交叉不重叠，为企业实现渠道高覆盖、低冲突打下基础
为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作，可有效避免渠道冲突
优秀渠道设计的方法
渠道设计
渠道是不是低成本、高效率的
经济型
渠道成员是受管理调控的外部关联组织，渠道管理的前提是厂家与渠道成员谁更有话语权。控制性与渠道层数和经销商单体规模有关
控制性
主要考虑渠道规划和设计，是否适应未来一段时间内市场的发展需求，频繁地变动渠道模式劳民伤财，对渠道成员信心有影响，不利于渠道稳定
适应性
企业刚刚进入市场起步阶段一般都是经济型有限，最简单就是独家合作伙伴
企业发展到成熟阶段，控制性会成为更加关注重点，看重长期目标
经济型优先还是控制性优先
评价的三个维度
根据以往的经验与判断来选择渠道结构的方法。可以根据以往经验选择对渠道起决定性作用的非财务指标（如信誉、对渠道的控制程度），给予较大的权重进行评价和选择
经验评价法
价值更高但可操作性不大（核算不同渠道结构可以产生的未来利润已经精确成本极其困难）
财务评价法
企业根据交易费用的高低及市场环境的要求，选择不同的渠道模式，获得长期的最佳效益。焦点在于企业要求达到其分销任务而必须的交易成本耗费（调研活动费、谈判活动费、合同执行费用）
成本评价法
评价的方法
渠道方案的评价
渠道规划
价值观
经营理念
认可的权利义务，责任感
理念一致
现金充沛，有客户资源，能提供客户服务，为厂家承担资金风险
硬实力
业务能力（过去同类产品业绩）、服务能力（车辆、仓库、设备、人员）、内部运营能力
软实力（重要，更高权重）
实力考评
在某区域或者行业无法找到合适的渠道成员是，选择直销，不可退而求其次
严格把关
更换经销商一定深思熟虑、充分权衡。不到万不得已不换
慎重处理
严进严出
厂家进入市场初期，需要实力雄厚的经销商帮开拓市场
厂家实力强，有长远市场规划，选择能够长期合作的经销商
合适
厂商优势互补，强强联合
互补
合适互补
四个原则
价值观和经营理念是否趋同
厂家产品品类是否为经销商主营业务
经销商销售业绩增长率
增长率的含金量
经销商客户分析。区域布局是否均衡，有没有市场空白点，下线客户的数量、规模、质量等
能够被证明的以往业绩
流动资金（现金+库存+应收-应付）
经营设施有关的固定资产
经销商有一定的资金实力（给与经销商信用支持情况尤为重要）
库存周转快、及时回款、无呆账、资金效率高
资金周转率高
资金是否健康有效率
有实力和健康的财务情况
下线客户开发能力，反映了经销商业务持续增长的潜力
下线客户维护能力，反映了经销商的生存能力
分销商的业务能力
前期投资的愿望和耐心，大项目和行业客户的开发周期长、前期投入多，并且不能保证有回报。需要经销商有格局，能够承受投资“打水漂”
开发项目和新客户的能力
让客户持续购买的能力。客户满意度，服务水平
项目（行业）经销商的业务能力
维修场地、零配件仓库、维修工具等
硬件能力
设备维护维修经验，经过培训获得资质认证的维修人员等
软件能力
服务的理念和能力
能保证未来增长的业务能力
内部运营能力
团队管理能力
能够持续合作的内部管理能力
排他性原则
核心业务原则
产品线匹配
具有强烈的合作意愿
把厂家视为重要的合作伙伴
内部视角-七个标准
优：合作意愿强烈、厂家配合度高。发展到成熟期后，忠诚度高
劣：销售力量弱，抗风险能力差，需要厂家花费更多时间精力培训
创业期的经销商（厂家各方面能力较强可选择）
优：有一定实力和客户资源，有能力帮助厂家快速实现市场目标
劣：易头脑发热，忽略商业风险
成长期的经销商（市场前期开拓，开发行业样板客户和有影响力项目可选择）
优：有影响力，属于第一梯队，如果愿意与厂家合作，厂家开拓业务省心切销量有保证
劣：容易”店大欺客“，难控制，易窜货、低价。强势，喜欢谈条件要政策
成熟期的经销商（实力不强厂家开拓能力不足可暂选；实力强刚进入市场，想花最少的成本快速占领市场的可选，但短时间内厂家无法主导管理）
衰退期的经销商（一般不会选择）
成长视角：经销商的生命周期
经销商在区域（行业）内的地位和定位。选择行业威望超过自身的渠道成员，可以使厂家产品的档次得以提升
行业口碑
经销商的信誉或者老板的为人
道德口碑
市场视角：经销商公众口碑
风险大，一荣俱荣一损俱损，需提高选择标准，同类同档次的产品不能在做其他拼牌，必须做厂家全系列产品
厂家可避免风险
密集分销或选择分销
渠道宽度（密度）会影响渠道成员的选择
分销商需要区域覆盖能力、仓库和物流配送能力、产品品类齐全，通过走量产品带动高毛利产品的销售组合
分销型
分销商需要有相关行业经验和背景，具备技术和解决方案销售能力，有资金实力，能满足客户付款周期长的要求，同时大客户开发和项目前期时间场，需要有前期投资的格局和意愿
行业性/项目型
渠道广度会影响渠道成员的选择
厂家视角：渠道宽度和广度
外部视角-三个因素
经销商选择的原则与标准
公司名称、申请时间、申请授权类型、申请授权区域和行业、承诺年销售额、流动资金、一般纳税还是小额纳税等信息
供应商公司基本情况表
股权明晰，股东及分别占比；分支机构分布，合作是否涵盖所有分支机构，否则容易低价窜货
公司组织架构及人员构成情况
公司业务范围，是否代理了冲突品牌；公司以往产品销售情况，厂家合作品类销售额占比
公司业务情况
主要销售渠道及客户，客户业务范围，公司主要经营计划
公司市场关系介绍
了解经营理念和思路是否与厂家合拍
对申请授权代理的想法和计划
书面提交法
思路决定出路，通过沟通了解经销商思路。多问非封闭式不带引导作用的问题：你看好这个产品市场前景吗？；追问了解对方是否真的有实际计划不是敷衍；设定特定场景的假想提问，判断经营思路
价值观沟通
判断对方是否真的有合作还是另有企图。是否能说出实际具体的一些计划或者理由
合作意图沟通
财务数据：流动资金、固定资产、库存、应收账款
经营数据：销售额、增长率、品类份额、客户数据
经营和客户数据沟通
当面沟通法（八类关键数据）
仓库：仓库库存体现经销商实力和销售情况。仓库货品有效期体现了仓库周转情况（销售情况），仓库管理是否规范
经营场所（办公场所）：门店位置（租金），人流量，装修，陈列，员工精神面貌。办公室装修，产品陈列
业务模式和能力：协助经销商老板或者骨干拜访客户，观察对方业务能力、客户质量等
老板的行事风格：快速打开市场需要有激情冲劲的经销商；已经占领市场领先位置的需要讲规则有实力的经销商；项目或行业经销商，前期收入需要有实力
员工的精神状态：小公司看老板，大公司看团队素质和精神状态
固定资产：确定固定资产是否存在，基于经销商信用支持
侧面观察法（六个关键区域）
三个同行反馈
同行询问法
天眼查等
第三方机构
到终端零售店或下线经销商、最终大客户看一看；
最终客户调查
经销商选择的方法
经销商的选择
渠道规划与经销商的选择
利润、获得现金流、关联销售、提高人气
最关心的“钱途”
能否提升公司的形象和社会地位
能够获得厂家的市场支持
厂家能维持良好的市场秩序
能够获得培训和管理提升的机会
可以保障持续性的业务增长
企业有做大做强的机会
下线客户大多都是价格敏感型，收广告影响大，分销经销商更关注品牌的影响力、厂家的促销活动、价格和返点
分销经销商
要求获得厂家的支持，尤其是销售人员的活动支持；要求欠账垫资司空见惯，因此更关注厂家的信用政策；同时需要市场价格不透明，以便更多的操作空间
项目/行业经销商
由于不是最终使用者，对利润和付款条件的关注要大于产品的质量
承包商或集成商
关心产品的技术性能否满足其设计的要求，关注新产品、新技术、新应用
设计院
不同类型渠道成员的个性需求
通过经销商的销售过程，最终用户需求和厂家产品和服务的价值都会在传递过程中丢失一部分。因此厂家除了了解经销商的需求，还需要了解最终用户的需求，做直客的推广工作。最终用户甚至可以通过指定品牌，反过来影响市场和经销商的选择
最终使用者的需求才是关键
找到经销商的核心需求
品牌能带来销量，销量使得库存周转更快
有大品牌的信任背书，经销商说服客户的成本更低了
品牌（能带来最终用户自动购买）
组织客户参观样板工程，让客户亲身体验产品的使用情况，对产品的价值行程全面感知和体验
参观活动
邀请客户参加技术交流会，通过演讲、演示等方式向客户介绍产品的功能和优势，并与客户进行技术交流，使客户全面了解企业的品牌、产品，甚至当场成交
技术交流会
IT行业的很多企业都开展认证营销。认证营销是指企业依靠自身在行业的技术权威优势，通过对潜在客户进行技术培训并对培训结果进行具有较高公信力的认证，借此来培养忠诚客户。如微软公司推出的计算机高级技术人员认证考试
培训和认证
企业公共关系活动的核心是在公众中树立良好的形象。广告是自己说自己好，而公关是别人说你好。成功的公关活动能持续提高品牌的知名度、美誉度、品牌形象，改变公众对企业的看法，并能从不同程度上促进销售
公关活动
赞助有助于树立品牌知名度和美誉度
赞助活动
参加展览会是不少企业推广产品、寻找客户的方法之一，锁定重要的展览会并定期参加，有时候要在同一个展览会上出现三四次，客户才会确定你属于这个行业，留下深刻的印象，但只有实力雄厚的厂家才会投资
行业展会
市场推广（6种推广武器开拓新市场）
经销商要选择有愿景、有使命价值观、企业历史悠久、是行业领导品牌、有强大的产品研发和制造能力的“长跑型”选手做搭档
企业实力
从质量不好给经销商带来的麻烦这个角度来说服客户。产品质量好，东西卖出去没有后顾之忧；价格低质量出问题，挣的钱还不够赔的。更大的损失是经销商由此失去客户的信任，从而丢掉客户
产品质量
主要作用是：帮助最终用户实现产品利益与效用最大化，同时帮助经销商获得更多的竞争优势，为经销商业务创造更大价值
服务直接客户
好的物流服务可以保证产品不缺货，同时降低经销商的库存，从而持续提升渠道成员的盈利能力。厂家无差错无破损送货、及时处理订单、允许最小订量、多个交货点、直接运输至最终用户都是给经销商带来价值的物流手段
服务经销商
售后服务
渠道经理的素质要求高，比渠道成员更专业，提供挣钱的思路和方法，如何开发下线渠道、终端维护、协助经销商搞定大客户大项目，也能帮经销商培训销售团队。能够帮客户挣更多的钱
员工专业度
厂家支持，双方同心协力一起做品牌推广、开发市场跑项目，经销商做商务，厂家做市场推广，最终在市场上占有一席之地
厂家配合
经销商培训计划分为：产品培训、员工销售技能和服务技能培训
培训计划
销售人员通过帮助客户理清问题、界定需求，提供硬件和软件集成的解决方案而获得订单。但这样的工作，经销商往往没有能力也没有动力去做，所以一般由厂家做前期：系统评估、解决方案、产品选型；经销商做后期：商务关系、物流配送，甚至安装服务。厂家技术，商家商务，强强联合
技术支持
管理规范的厂家承诺更靠谱
管理规范
对于一个有长期战略目标、综合实力强的厂家来说，不仅要实现短期的利润，还要实现持久运营，因此一定希望这个市场是有序稳定发展的。要选择有市场掌控力的厂家，否则对于厂家和商家都是损失。（可从急功近利的厂家不理性促销、赊销、对不规范市场行为不控制、没有市场保护，最终都是昙花一现无法持久，这个角度说服经销商。
市场秩序
扭转思想：经销商认为卖货挣钱是靠自己的本事，卖谁家都行，是帮厂家再卖货。这样导致经销商可能销售额增长，利润并没有随之增加。如果厂家真正帮助经销商改善内部管理，降低成本，提升资金和库存周转的效率，从而提升经销商的投资回报率，相当于提供了额外的价值，经销商会更有感觉
提升管理
实质是经销商的盈利。不要谈价格、扣点而要谈利润，卖我的产品能挣多少钱。可一个经销商举例连着三年的预计利润是多少，数字不一定准确，但要把对方从价格扣点的轨道拉到你的价值轨道上
价格和返利
信用政策厂家承担资金的风险，相当于给经销商无息贷款，也提高了经销商的资金使用效率和投资回报，应该跟经销商算账，因为信用政策让对方投资回报提升了几个点
信用
经销商会希望获取到区域（行业）内独家授权，厂家可以以此作为交换条件，同类同档次产品不能再做其他品牌，而且必须做全系列产品，对业绩目标也有一定的要求。除了区域独家分销，也可以是行业独家分销或某个产品系列独家分销
区域保护
政策
如果产品毛利率低，看起来没有优势，那么可以从产品组合销售中找到获益点。经销商的产品结构一般有：量大周转快毛利率高的称为明星产品，这种产品是爆品，比较少见；毛利率高但周转慢量不大，称之为价值产品；毛利率低但走货快，称之为走量产品。经销商产品组合中会兼顾销量和利润、品类组合关联性、产品的互补性
组合销售
也可以作为盈利价值主张。主机不挣钱，外围产品挣钱，产品不挣钱，靠服务挣钱
配件销售和安装保养
组合销售利润
说服经销商的18个筹码
口头预约成功后，初次拜访和重要的拜访最好再给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单。客户收到这样的通知也有利于做准备，提高重视程度，考虑还需要什么人参加，提高双方的沟通效率。厂家销售人员既要真诚沟通，也要不卑不亢，没有必要刻意讨好，这样反而不容易谈成
正式预约
有礼貌、微笑、着装得体，尤其是陌生拜访，要消除对方的戒备心，必须创造出一种和谐自然的气氛。这就要求销售人员礼貌待人、主动热情，从表情、发型、衣着、谈吐、动作举止等方面都表现出一种既真实自然又落落大方的态度
注意仪表
结束拜访前对会谈内容确认：“张总，关于双方的合作我们今天谈了三个问题……我们已经达成共识，你的第三个要求，我们回去还要跟领导汇报一下，下周二下班前给你回复，你看还有什么需要补充的吗？”这显示了渠道经理严谨踏实的工作作风
每次沟通后的备忘录
渠道经理与经销商的合作谈判，关于厂家介绍、销售政策、盈利计划等合作内容，除了口头表达，还要通过书面的文件传递。一个正式的合作建议文件包括：●公司、文化、品牌、产品介绍等。●与竞争对手对比分析（市场支持：厂家配合、培训计划等对比分析）。●市场潜力分析（市场增长的趋势，区域或行业市场的销售预估）。●开拓市场的详细计划和启动方案。●经销商预计投入资金（流动资金），获得利润和投资回报。●公司支持和投入资源。●其他经销商的成功案例。写明经销商的名字、编号等信息，有利于经销商重视并保存。销售政策的细节，如价格、扣点也要做一些淡化处理，毕竟还没有正式合作，当前的经销商可能还在销售竞争对手的产品，但是可以强调利益，合作能够挣多少钱
正式的合作建议文件
当经销商表达了签约意愿后，及时安排高层拜访，趁热敲定合约。注意以下几点：1.提前书面预约：预约既体现了厂家对经销商的重视，也便于经销商提前安排相关事务。具体的拜访时间，安排在其较为空闲的时间段内，如周末或生意较少时间段。整个拜访时间两个小时左右，首次拜访原则上不要与经销商在一起用餐。2.沟通内容：前期大部分条款已经达成共识，不要让高层现场解决非常棘手的问题或难啃的骨头。双方的合作条款不可细谈，否则会陷入许多具体的矛盾和事务。同时，高层也不应该轻易许诺表态，会让经销商动辄越过基层销售向厂家高层直接伸手要资源、要条件。具体的事情交给当地具体人员操作。3.形式大于内容：多谈宏观市场和前景或对方的经营业绩，这会是一个轻松的话题。对方往往会很自豪地介绍本地的经济状况，市场未来的发展趋势，自己在当地操作有哪些大客户、大项目或下线渠道。厂家高层的拜访，形式大于内容，球在门口摆好，就差临门一脚
安排高层拜访
经销商通过前期的洽谈对是否合作还没有足够的信心，但通过参观有了很好的现场体验，公司的实力就会打消对方的顾虑，增强合作的信心。客户参观也可以同时安排与高层见面，邀请客户参观与高层见面也是最后的推动
邀请客户参观
销售人员对公司的条件不要和盘托出，预留一定的议价空间，通过让步让对方有一种满足感。对方提出一些要求不要当场同意，或要求向领导申请和汇报，待高层领导见面后再由渠道经理做出让步，或提出相应的交换条件。谈判中厂家还是要留有后手，任何谈判都要有后路
准备替代方案
对于渠道经理来讲，书面明确分销时间、价格和折扣、退货权限、保障条款等细节，在这些议题上与经销商达成共识是非常重要的。绝对不要错误地假定“都知道”，或者认为这是行业“惯例”。更重要的是，合同是双方未来合作的指导文件和市场计划书，包括年度业绩目标、厂家和渠道成员的资源投入、销售激励和惩罚条件，同时也确定了厂家市场的长远目标：销售网点、客户数量、行业开拓等。第一年的销售合同更应该注重长期规划，为未来的发展定好调子、打好基础。如果进一步就保证金（正式合作前，厂家的保证金条件比较好谈）、市场费用投资（让经销商承担一部分门头、店面装修、展示陈列柜和广告等费用）、固定资产的投资（为某个品牌特别设计的运输或储存设备）等达成协议就更理想了，这有利于提高经销商离开的转换成本。对于正式签约，厂商之间有多种形式。有的厂家选择快递或由渠道经理传递。但首次签约建议厂家高度重视，注重仪式感，毕竟这是厂商合作的重要事宜。双方领导要出席，正式授予经销商授权证书，体现厂家对合作的重视，通过仪式强化双方的责任意识，更容易达成目标
签订正式合同
经销商迟迟不合作，主要有以下几个原因：不想合作或者兴趣减退，但不好意思明说；内部其他股东或者人员有不同的意见；如果合作确实存在巨大障碍，可以保持联络，为未来合作留下机会。早知道对方意图早行动，这比遥遥无期的等待，浪费其他机会要有利
谈判卡壳
谈判的九个注意事项
经销商的谈判与签约
渠道体系
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