《管理百年》
2024-04-16 17:03:09 0 举报AI智能生成
《管理百年》是一本详尽的管理学发展史，它记录了从20世纪初到21世纪初这百年间管理学的演变和革新。全书共分为三个部分，第一部分介绍了泰勒的科学管理理论，第二部分阐述了法约尔、韦伯等早期管理学理论家的贡献，第三部分展示了20世纪中后期各种管理学流派的兴起和发展。此书深入剖析了管理学的演进历程，以及这些变革对于现代社会的影响。通过阅读此书，读者可以全面了解管理学的发展脉络，深入理解管理的核心内涵。
作者其他创作
大纲/内容
管理上没有最终的答案，只有永恒的追问
赚钱有多容易，管理就有多混乱
中国市场还处在冯仑所说的早期竞争的年代，尤其是本土企业，大都赤脚上阵，从没穿过“现代管理的鞋子”，还不知道穿一双好鞋才能走得更稳、走得更远
企业核心竞争力和长久生命力的基础
管理，现代管理，尤其是现代良性管理，不仅是确保企业正常运转、健康发展、基业长青的基本工具，也是推动技术升级、经济增长与社会进步的燃料，更是发现人之价值、提升人之价值、激发和释放人之创造力与想象力，并最终让人获得成就感、尊严和自由的核心保障
无论是“中国梦\"，还是“同一个世界，同一个梦想”的“全球梦”，都必须穿上“管理的鞋子”，才能以更低的成本、更小的代价、更良性而可持续的模式得以实现
现代良性管理
观念，在繁华盛世可以锦上添花，在挑战时刻则有着更重大的意义。新思维是经济衰退的最佳解药——无须裁员。组织在此刻最需要的便是全新的自我组织方法，需要的是卓越的管理
观念的力量
1、管理的基本内容没有太大的变化，基本内容仍需不断加深掌握、理解的程度
2、需要更加具备全球视野
3、更加注重团队协作
4、关注新技术、围绕新技术不断学习
对管理者的要求
究其根源，管理很简单。但管理的核心，却是最难掌握的东西
CEO面临的问题之一就是很容易生活在泡沫里
几乎每一个纠正了现行管理实践中过激行为和缺陷的新概念，都孕育着自我毁灭的种子，往往会带来过犹不及的新问题
大多数流行的管理现象，寿命有限，稍纵即逝
管理的职责是衡量 -> 催生了中层管理 -> 毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的最大的障碍
泰勒
斯隆模式 -> 事业部分权组织 -> 严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识
斯隆
以生产流程而不是职能来组织企业 -> 打破了一种僵化的组织形式，而用另一种僵化的组织形式取而代之
企业再造
示例
但是，有些趋势跟更急强大的历史力量挂上了钩，寿命也得以延长，人性化管理就是这样一种持续向前的趋势。彼得·德鲁克告诉我们，哪怕完全不考虑道德或者生活质量的问题，只是为了追求更高的生产力，管理层也必须更加关注劳动者个人的需求
管理的趋势
正如克雷纳所说，对于成功的精髓，我们注定只能惊鸿一瞥
管理不该仅仅狭隘地定义为“与商业相关的活动”
企业
政府
医疗卫生
教练只是管理的一部分
体育
就像德鲁克说的那样，不同组织里的管理存在差异——因为组织使命决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构
区别主要是在应用方式上，根本原则没有太大的不同
所有组织的管理者都要花费大致相同的时间处理人的问题——而人的问题，放到哪儿都一样
管理无所不包
管理的范围
巴菲特投资理念的精髓是，只要碰上合适的条件，优秀的管理者就能“制造”出优秀的企业。切莫投资管理不善的公司
管理是营销，是战略，是激励员工，是预算，是组织项目，是做出承诺。管理是一个复杂、高度个性化而且真正全球化的行业
管理概念的复杂性
综述
1、意识到管理具有普遍性
2、认为管理是一门具有独立规律的学科。这在当下看来是理所当然，但是在他的时代，“管理”是一种几乎不存在的东西
3、提出了14条“管理的一般原则”，法约尔的14条原则是管理者关心的问题——或者说，是管理者应该关心的问题
三点贡献
1、劳动分工原则
2、权力和责任原则
3、纪律原则
4、统一指挥原则
5、统一领导原则
6、个人利益服从整体利益原则
7、人员的报酬原则
8、集中的原则
9、等级制度原则
10、秩序原则
11、公平原则
12、人员的稳定原则
13、首创精神
14、团队精神
14条原则
法约尔说，管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经演变成了领导）和控制
事实证明，法约尔称之为“行政管理”的管理理论有着顽强的生命力。大部分管理理论都随着时间和社会进步而逐渐枯萎，但法约尔的这套理论基本上还是站得住脚的。最权威的管理学位至今仍被称作“MBA”，其中的“A”指的就是Administration——行政，足见其影响力
亨利·法约尔
泰勒跟法约尔致力于相同事业，法约尔关注的是管理的本质这类更宏观的理论问题，泰勒却是个解决实际问题的能手
泰勒积极从事发明创造，一辈子申请了40多项专利，并借此积累了财富
在寻求解决办法的过程中，泰勒回避了类似“公平竞争”的概念。他认为，只要效率能提高就行
泰勒不光是发明家和运动家，更是一个擅长用分析法解决问题的专家。所以，人们往往认为他是历史上第一位管理咨询师——有一段时间，他名片上就标明自己是“管理顾问”。利用最新的分析工具为商业问题提供解决方案，他的这一观念奠定了现代咨询业的基础
麦当劳的厨师一天应该烤出多少个汉堡
电话公司的接线员一天应当接多少次电话
凭借科学管理的理论，跻身“20世纪最有影响力的人物”之列
泰勒的生平
《科学管理原理》
泰勒形容它是“75%的科学 + 25%的常识”
彼得·德鲁克称，亨利·福特的装配流水线不过是合乎科学管理逻辑的最简单的应用方式罢了
法约尔的思想没能找到大规模的受众，但科学管理却成了第一套国际化的管理理论，它就相当于当时的“全面质量管理”或“智力资本”
从管理的角度看，泰勒最重要的贡献是发明了“管理”这门科学。泰勒把分析的力量带到了职场，在他之前，没有人科学地分析过工作的本质。后来泰勒又把精确和纪律带到了职场，用全新的眼光观察工作
关于科学管理的观点
科学管理的起源来自泰勒对其工友的观察。他注意到，当时的工人经常“磨洋工”。他们非但不努力地尽快完成工作，反而会蓄意放慢动作。毕竟，他们没有干得更快的动力
工人因此占了很大的便宜：监工并不知道一项工作具体要花多长时间才能完成。没人想过要研究一下人们工作的本质。如此低效率刺激了泰勒，他出手了。他以秒表为武器，详细测量完成工作的每一个环节所需的时间。泰勒猜想，按时间测量工作任务，能让观察者找出执行工作的最高效的方式
泰勒的秒表是变革的象征。时间不再由太阳的升起或教堂的钟声来宣告，而是以工厂的警笛或时钟为准。从那时起，时间就交由管理者衡量和宣告了
起源
泰勒哲学最突出的假设在于“多就是好”，后来这一假设为亨利·福特最终实践。以高效的方式更大量地生产成为最高原则。当市场还未被充分开发的时候，这是个不错的方向
追求更多——更多的生产、更多的市场，是20世纪管理的任务。泰勒提供了手段。几乎所有认可这一想法的人，都设想也愿意接受由此而来的结果。直到20世纪90年代，许多行业出现产能过剩，“追求更多”的优先性才开始削弱
多就是好
在泰勒的观念里，管理者仅仅是承担监督职责的人，是记录员，是报告员，负责收集与决策相关的信息
泰勒眼中的管理职责造就了一个致力于监督、测量和观察的全新管理品种。承担这类职责的管理者在企业层次结构中自成体系，也就是后来的中间管理层。而中间管理层后来却成了影响企业效率和决策的最大的障碍
衡量式管理
内容
“企业再造”背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及外围员工）都得被果断抛弃。这场管理运动的首席理论家詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默，即畅销书《企业再造》的两位作者，对“企业再造”的定义便是“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”
企业再造诚如其名，把企业视为机器，而非人性化的系统
科学管理和企业再造更进一步的相似之处在于，科学管理往往也是企业大刀阔斧裁员的借口
企业再造与科学管理最显著的共同之处在于，它专注于流程改造——“业务流程再造”就是企业再造理论的标签
与企业再造的类比
体力劳动者效率的大幅提升
彼得·德鲁克曾指出，这100年来，管理学最大的成就是把体力劳动者的生产力提高了50倍。体力劳动者的重要性固然不可低估，但这已不再是21世纪面临的最大挑战了。按照德鲁克的说法，21世纪最大的挑战是提高知识工人的生产力。而可怕的是，据德鲁克估计，部分知识工人的生产力在过去70年里不升反降
价值
发明一种机器，让它能在晴朗的天气里把高尔夫球打出200码，这是一码事；但发明一种机器，让它能在有强风的天气里把高尔夫球打出200码，就完全是另外一码事了。生活从来不像泰勒认为或希望的那么有秩序、好控制
泰勒思想的第一个缺点是，它把效率放在了伦理道德之前
局限性
科学管理
科学管理或许并未提高道德水平，但它本身也并不是不道德的；它只是把对道德的考量放到了效率至上的理性主义态度之下。员工只被视为工具。科学管理的立足点缺乏信任，缺乏对个人价值和才智的尊重
弗雷德里克·温斯洛·泰勒科学管理之父
关键词
第一章 时间，市场的王道（1900-1910）
人们经常赞美亨利·福特创造了“大规模生产”系统及生产线。这一说法只对了一部分。毫无疑问，福特是大规模生产的最初倡导者，但他使用的这套系统却有着悠久而复杂的根源
福特声名鹊起，靠的是创造出了“活动生产线”这套系统，让这些工厂的规模和产能实现了匹配
1、食品加工厂大规模应用的装配流水线
2、西尔斯邮购公司的活动装配流水线
军方的火枪订单
零部件可互换，意味着公司能通过减少差异，提高产品质量
由于生产的是可互换零部件，他可以使用非熟练劳动力
3、装配线的起源可以追溯至生产可互换零部件的概念上，通常，人们认为这一创新来源于轧棉机的发明者伊莱·惠特尼的设计
活动生产线的向上溯源
很显然，装配线的概念跟科学管理也是紧密相关的。福特和泰勒的观点及见解很像——与其说他们对彼此有什么直接的影响，倒不如说他们就像两条平行线。（他们俩在性格上都有点儿强迫症，这也算是一条潜在的共同纽带吧。）亨利·福特说过：“必须减少工人的想法，并把他们的动作减少到最低限度。尽可能让他们只用一个动作完成每件事。”这明显是在回应泰勒的思想。后来，T型车的生产就被分解成了84个步骤
装配线是终极流程，是一种严格区分工种的方式，好让人们最有效率地完成单个活动。“装配线的第一步，就是把工作送到人面前，而不是让人去找工作。我们现在对所有的操作都设立了两条总原则：第一，如果可以避免的话，工人不需要完成超过一个以上的步骤；第二，工人不需要弯腰。”福特说。装配线简单而明确，消除了传统制造法里的许多低效环节
福特的“生产速度带来竞争优势”的看法也符合当代以时间为基础展开竞争的管理理论
赫胥黎在《美丽新世界》中，把“新纪元”定义为“A.F.”，也就是“福特之后”（After Ford）的意思
尽管福特把愿景化为现实的整体成就毋庸置疑，但是他对管理实践和思想究竟贡献了多少有用的东西，倒是值得讨论
福特创造了一家以恐惧和猜忌为基础的公司。不管他取得了多么伟大的成就，这一点也不容否认。福特对员工的管理方式骇人听闻，这使他的公司在最初快速发展之后停滞不前
福特的根本错误就在于，他相信成功能让自己施展无限的控制力，甚至可以控制自己的工人
亨利·福特
福特和泰勒在生产效率方面所做出的改进有着毋庸置疑的影响力。确切地说，他们在全球范围内都有着巨大的影响力。在制造业，从1907年到1917年，生产效率的提升使每单位劳动力的产出每年提高33%，而此前的1900年到1907年，每年的平均增长率仅有9.9%。泰勒的思想和福特的实践，都催生了大量的仿效者和追随者
松下幸之助极大地受到了亨利·福特的启发，以他为自己的榜样。松下幸之助基于类似的原则创建了自己的商业帝国：提高生产效率，降低生产成本。松下幸之助甚至提出理论：成功的产品就是比竞争对手的质量好上三成，价格便宜三成
松下幸之助和亨利·福特之间最关键的区别是，松下看出了商业中道德伦理元素的重要性——公司不是单纯的生产工具，还是社会和个人福祉的载体。光有利润还不够。“制造商的使命，应该是克服贫困，把社会从贫困中整个拯救出来，为社会带去财富。”松下幸之助说。1929年，他首次确认了自己的“基本管理目标”。他说：“要认识到我们身为工业家的责任，通过商业活动，将自己投身于社会的进步和发展当中，改善人们的福利，提高整个世界的生活质量。”
大多数流行的管理观念，其寿命都有限。它们就像方向出了错的“飞毛腿”导弹，“嗖”地一下就从企业雷达上消失了。或许有两部电影可以反映出科学管理的影响力、大规模生产以及装配线的崛起：一部是查理·卓别林的《摩登时代》，另一部是不那么经典但同样有趣的《儿女一箩筐》。卓别林的电影对被滥用的福特主义做了最精彩的批评。《儿女一箩筐》则是一部轻喜剧，戏谑地嘲讽了吉尔布雷思一家人
大规模生产
装配生产线
控制
第二章 技术，给效率插上翅膀（1911-1920）
从希腊人、罗马人到当代人，人类在进化的每一个阶段，都思考着如何以最佳方式进行组织。组织向来是人类文明中长期存在的棘手难题
福特的成就属于生产管理领域，靠的是他的雄心壮志，而非精妙的组织。他成功地建设了一个没有管理（至少他这样以为）的商业帝国，他的商业帝国中连组织结构也几近于无
泰勒对组织问题同样鲁钝。他认为，完美的任务带来完美的流程，完美的流程基本上能够带来让公司蓬勃发展的必要结构
管理先驱们没把组织视为一个值得关注的严肃问题，所以现代企业对组织复杂性的理解也很有限
由于泰勒和福特对“组织”这一主题保持了沉默，德国社会学家马克斯·韦伯开始思考泰勒和福特的理论和实践对组织产生了什么样的影响
读过韦伯著作的人应该不会为他所得出的结论感到愉快，人道主义者尤其难以接受。他在《社会与经济》（The Theory of Social and Economic Organization）中提出了自己的预见，暗示工业发展不可避免要使人丧失“人性”
卡尔·马克思认为工业化践踏了劳动者的权利，韦伯的观点却更为务实——个人屈服于组织是现实，而非通往乌托邦的阶梯。大型组织，不管是修建金字塔、打仗，还是生产零部件，无不要求参与者把组织的利益放在个人雄心之上。“资本主义制度在官僚主义的发展中扮演了无可否认的重要角色。”韦伯写道
韦伯说，官僚体制的特点是：层级分明、非人格化、有书面行为规范、以成绩为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率。韦伯并不主张实行官僚体制，只是简单地对其进行了描述。韦伯所描述的官僚世界，在很多方面和奥威尔在《1984》中所写的一样——它们都是噩梦般的景象，并非对现实的预测
主要观点
不幸的是，噩梦降临了。很多企业按照类似韦伯想象的方式加以组织，不只福特。建立在毋庸置疑的忠诚、服从和臃肿的层级体制之上的官僚体制，竟成了组织效法的榜样
普鲁士体制最美妙的一点是，它跟大型组织完全契合。小企业无法采用这一模式。只有规模非常大的组织才能充分利用普鲁士行政管理系统。只有大型组织才有能力投入海量资源，收集和处理海量数据，供最高管理层协调组织活动，分配组织资源。逻辑很简单，结论很明确：组织越大越好。小也许美，但小企业生产力不强，盈利能力较弱。企业扩张是自然而然的，是无限制的，对企业也有好处
马克思·韦伯
1909年，在哈佛商学院的拉塞尔·罗布（Russell Robb）就组织问题举办了系列讲座。他把军事模式跟全新的产业现实结合到了一起。“各种组织多多少少会有所不同，因为组织追求的目标和结果以及实现这些结果所需要采取的途径，都是不同的，”罗布说，“组织管理中没有什么万能公式能够拿来应对各种局面，并且保证取得和谐、高效且经济的结果，没有这样完美的康庄大道。”
拉塞尔·罗布
在20世纪管理界的理论家和实践者当中，巴纳德是极少数设法弥合了理论和实践鸿沟的从业者之一。他在实践上有很高的成就，同时又是一位创新理论家
《经理人员的职能》（Functions of the Executive）以他的8次讲演为基础。尽管当时所用语言现已过时，但讲述的方法却精彩且全面。每当此书偶尔被当代思想家“发现”时，总能引来连篇赞赏。它最近一次被从故纸堆中挖出是在1982年，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在畅销书《追求卓越》里写道：“它页码太多，让人几乎没法读下去，但实实在在是一座丰碑。”
代表作
巴纳德的很多观点跟现代管理思想不谋而合。他第一个把理性决策提升到管理职业核心的地位。此外，他强调沟通的必要性：他认为，企业的每一个员工都需要知道沟通渠道是什么、在哪里，只有这样，他们才能跟组织目标捆绑在一起。他还主张沟通路线简短、直接。“经理的基本职能，第一是提供沟通体系；第二是出力保证核心活动的可靠性；第三是阐述和定义企业目标。”他写道
对巴纳德而言，CEO并非只是着眼于简单短期成果的独裁式人物。相反，塑造组织文化、定义组织的目标，也是其职责的一部分
巴纳德认为，价值观和目标需要转化成行动，而不是毫无意义的激励口号
巴纳德单纯地把商业组织看作一种手段，旨在帮助人们实现个人无法完成的目标。他对“组织”的定义是“有意识地协调两个或两个以上人员活动的系统”。这并不稀奇，考虑到巴纳德所处的时代，这些论述中免不了存在泰勒科学管理的痕迹。尽管他的部分思想合乎当代思潮，但巴纳德始终还是他那个时代的人——他主张企业支配个人，把个人对组织的忠诚度排在首要的位置
虽然如此，巴纳德仍然在其理论中引入了道德的维度（泰勒对此完全没有认识）。“经理职责最特别的标志是，它不光需要符合一整套复杂的道德准则，还要为别人创造道德准则。”巴纳德写道。他认为，管理需要辅以道德准则，从而拓展管理的职业任务：不单纯是测量、控制和监督，还要关心价值观和组织等更为抽象的概念
切斯特·巴纳德
“杜兰特先生创建通用汽车公司的时候，就像是个独裁者，”斯隆说，“但仅靠着独裁式管理，通用汽车公司不可能发展成一家成功的企业。倘若每一个问题，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，而且永远不可能做到。这就是为什么独裁最终会走向失败。通用汽车公司要想抓住眼下绝佳的时机，就必须依靠集体智慧的指导。优秀的工业组织需要许多高素质的头脑。”
斯隆对杜兰特管理方法的思考，其实就是对组织的思考
事实证明，斯隆对公司组织展开的研究，奠定了他之后在事业上取得成就的基础。1923年，斯隆就任通用汽车公司总裁
斯隆用明确的政策和天赋异禀的高管取代了杜兰特喜怒无常的独裁式领导风格
斯隆创造了一支高度专业化、冷静而精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做出决定，而不光是凭借直觉。诚如切斯特·巴纳德所说，决策是管理的核心。斯隆是第一位杰出的职业经理人。“从斯隆的身上我们可以看到，经理首先是一种职业，需要有着客观、理性且开放的心态。他坚持忠于事实，翻阅大量的文件，考虑问题的方方面面，避免刚愎自用、固执己见。”彼得·德鲁克这样写道。《财富》杂志后来进一步评论说：“小艾尔弗雷德·斯隆不是个兴趣广泛的人，他把自己完全投入公司的建设之中。”
“亨利·福特完成了管理的底层改造，小艾尔弗雷德·斯隆则完成了它的上层改造：他把管理变成了一套高效、可靠、如同机械般运行的流程。”《经济学人》这样评价。斯隆接受的是工程师教育，他以对系统推理、权衡利弊做决策的热爱为动力，把管理决策从一门混乱而自发的艺术，变成了受商业利益推动的信息流程。他让做生意的方式更加郑重和专业。
1、专业化的管理团队
20世纪20年代初，组织研究结束后，斯隆把通用汽车公司分成了8个事业部——5个汽车生产事业部、3个零配件事业部。用50年后的行话来说，这就是战略业务单元
此前通用汽车公司生产的诸多车型都在同一市场里角逐，为了避免这种情况发生，斯隆规定了每个汽车事业部的产品价格和风格档次。他还引入了每年改款的做法，造就了二手车市场。每个汽车事业部都成了独立品牌
通用汽车公司的每个事业部负责自身的商业运作。它们各有不同的工程、生产和销售部门，但整体政策和财务方面受总部监管。每个事业部的经营方式为半自治，要在各自的领域里维持市场份额，实现盈利。此外还有一项尤具创新性的举措，就是零部件事业部不光为通用汽车公司提供产品，也向外部企业销售产品
2、创造了一种全新的组织形式，确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式
主要成就
斯隆的组织模式为其事业部赋予了前所未有的责任。这一方法的核心就是明确每个人的责任
斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部的经营细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。绩效不佳就换掉事业部的管理层，就这么简单。出于这个原因，斯隆在选拔人才方面投入了大量时间。如果通用汽车公司想把自己的根基打好，那么事业部的领导者必须达到标准。绩效好的经理获得晋升，直至升入公司总部
斯隆采取多事业部形式，意味着高层管理者有更多的时间专注于战略问题，经营决策靠一线人员制定，遥远的总部不再插手。这要求连续不断地进行协调。但它的确管用
多事业部形式造就了大型组织分权化的趋势
斯隆设计的分权结构是围绕着汇报和委员会的底层机制建立起来的，这个机制最终变得尾大不掉。随着时间的推移，委员会越来越多。严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识
不足之处
小艾尔弗雷德·斯隆
组织
职业经理人
第三章 组织，井然有序的群体（1921-1930）
1926年，洛克菲勒基金会向哈佛大学工业心理委员会提供了一笔为期5年、每年10万美元的捐款。这算不上什么头条新闻，但由此开展的研究却对管理产生了奠基意义。委员会里有个叫埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的澳大利亚人
从理论上看，科学管理的逻辑精密而有力，无可辩驳，可在实践中，引入大规模生产和科学管理技术反倒会降低工人的士气。管理学思想开始关注人的问题，这不是出于人道主义考虑，而是受到绝望的驱使。公司只希望能最大限度地提高生产效率
从1927年到1932年间，梅奥在西电公司（Western Electrics）俄亥俄州的霍桑工厂进行了与此项目相关的实验，这就是著名的“霍桑实验”
梅奥指出：“想跟同伴干得一样好的愿望，也即所谓的人类合作本能，很容易超越个人利益，超越很多基本管理原则的推理逻辑。”
一家公司的员工内部构成了一张错综复杂的动态人际关系网。只要人们在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，这些往往是跟管理层相对立的。“人总是想要和自己的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。”梅奥写道，“管理层若是忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理上的失败。”
组织要想实现成功管理，就必须理解这种非正式群体里的结构和关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”
霍桑实验
唯有当你意识到弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·福特或者小艾尔弗雷德·斯隆的理论和实践中全无人性之地位，才能充分理解霍桑实验的重大意义。对泰勒而言，普通工人就是给工业生产提供原料的工具。对福特来说，人是生产和采购的工具。两者的理论都少有人性的温暖
泰勒发现了工作，福特发现了大规模生产的工作，斯隆组织了工作。但他们都没意识到，是“人”在完成工作
企业是机器，是资本主义的巨大引擎。所以，那时候的读者看到埃尔顿·梅奥1933年出版的《工业文明的人类问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）是相当惊讶的。梅奥给出了一幅全新的图景。他从生物学家的角度，把公司视为有机系统——一种永远都在变化的“复杂生物”。梅奥写道：“最好是把有机生物想成均衡状态下的若干变量，任何一种变量发生变化，整个组织都会随之而变。”
埃尔顿·梅奥
尽管经常遭到忽视，但福莱特的思想比她所处的时代领先了几十年
福莱特思想中最关键的一条是：“人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。”“我认为，我们不应该把眼前碰到的所有问题都分门别类地割裂开来，”她说，“我们的问题就是人的问题，涉及心理、伦理和经济等诸多方面。”
福莱特最喜欢探讨冲突。她认为，冲突是生活里的必然现象，“我想应该把冲突利用起来，让它为我们效力”。福莱特列举了处理冲突的三种方式：压制、妥协及整合。她的结论是，只有整合，才是积极向前的。所谓整合，就是先“发现”真正的冲突，接着把“双方的需求分解开来，又彼此糅合到一起”。“倘若我们的思考陷入了‘非此即彼’的方式，我们的眼界就变小了，我们的活动就受到了限制，我们事业成功的希望也随之渺茫。千万别被‘非此即彼’威胁到。除了‘此’和‘彼’，还有很多比它们更好的替代途径。”
没有参与就没有责任，是福莱特最具说服力的劝诫。可惜很少有人听从她的意见
西方世界基本上忽视了福莱特的研究工作。对福莱特推崇备至的彼得·德鲁克回忆说，在20世纪40年代，他四处寻找关于管理学的文献的时候，从没听人提到过福莱特的名字。可这位西方管理思想家却在日本有着很高的声望——他们甚至办有专门的“福莱特协会”
玛丽·帕克·福莱特
人际关系理论
社会人
第四章 人，才是未来（1931-1940）
在这台轰轰烈烈的战争机器里，出现了一种特别的零部件：营销。第二次世界大战标志着大规模营销的诞生，它以一种极不寻常的方式登场
该公司雄心勃勃地保证：任何美军士兵，都可以用5分钱买上一瓶可口可乐。可口可乐成了美国口味和消费文化的象征。为了实现诺言，可口可乐公司修建了60座移动装瓶厂，送到部队当中。每座装瓶厂由两人操作，每小时可生产1 370瓶可乐。（这个故事有个更离奇的版本，据说可口可乐公司使得美国政府相信，可乐对士兵的幸福和快乐至关重要。）
战争巩固了可口可乐公司在美国社会的地位。《时代周刊》称可口可乐公司“近乎和平地征服了世界”
可口可乐
盟军部队士兵大量购买口香糖，这大大提升了箭牌口香糖的销量。人们普遍认为，口香糖能缓解紧张情绪，提高警惕性，改善军队士气。1944年，箭牌公司把它生产的所有产品都供给了美国驻外和海上部队，好时巧克力亦然。在今天听来这或许算不了什么，但当年人人都把箭牌口香糖在军队里的宣传口号挂在嘴边：“伙计，有口香糖吗？”
箭牌口香糖
案例
营销
如果一味追求理论上的精密性，那么在将理论实践起来时注定要感到失望
温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问彻韦尔勋爵（Lord Cherwell）说，休哈特的质量控制理论是美国对整个盟军的战时生产所做的最大贡献
质量控制理论
休哈特的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径
沃尔特·休哈特
美国工程师小组在第二次世界大战后日本重建中所采用的方法，受休哈特研究工作的影响很大
战争结束后，质量控制理论很快就在日本站稳了脚跟。它对日本经济的推动力量不可逆转
1950年7月，石川一郎邀请联邦统计局的统计学家W.爱德华兹·戴明到东京工业俱乐部做讲演，日本的质量控制工作又前进了一步。戴明1947年首次访问日本，帮助日本建设了1951年正式成立的统计局。他的观点与通常的质量控制理论有所不同，他强调管理的缺陷，认为质量的提高必须由管理层来领导，新一代必须抓住当下的机会
戴明后来举办了一系列的讲座，并要求不收取任何费用。日本科学技术联盟出售了讲座资料，销售所得用来设立了“戴明质量奖”。该奖项旨在奖励优秀的全面质量控制项目，1951年颁发给了小林宏治
全面质量控制理论
W·爱德华兹·戴明
质量控制
日本引人注目的振兴不是单纯靠应用质量控制理论来实现的。它的振兴依托于国内强劲的创业活力，以及兼具管理知识、社会责任感和道德良知的企业
早在西方还没有任何人想到“顾客服务”这一概念时，松下幸之助就对它有了自己的理解。“别只做能吸引顾客的商品，要卖对他们有好处的商品，”他说，“售后服务比售前协助更重要。只有通过售后服务，企业才能得到终身客户。”
质量管理
第五章 战争，管理思想的引爆点（1941-1950）
20世纪50年代，“公司人”（corporate man）的概念广为流传
《组织人》
《纽约时报》上评论道：“靠辛苦工作、勤俭节约实现成功的伦理严重崩塌，只剩下对企业高管的恭维奉承；企业为了成功而奋力拼搏的精神不见了，只剩下组织慢吞吞地蠕动。”
威廉·怀特
“公司人”概念的支持者认为这一概念能带来诸多益处：忠诚度和稳定的绩效能为个体带来就业保障，这对企业和员工双方都有利。员工得到了可观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的员工。这带来的是双赢。
心理契约
对于“克罗顿维尔这种管理发展学院洋溢着革命热情”的说法，埃德加·沙因不完全同意。他的第一篇论文便把管理发展说成是“施加影响的过程”，就像把战俘营里的洗脑模式应用到了企业界。“我在麻省理工学院碰到的企业管理者实施管理的方式与战俘们所接受的洗脑非常相似，”沙因说，“我并不认为洗脑是件坏事，但我不喜欢洗脑所灌输的价值观。如果我们不喜欢这些价值观，我们就无法认同洗脑这种方式。”沙因对群体行为的观察及对管理行为的认识，让他对“企业文化”（业内公认沙因最先提出了这个说法）产生了兴趣
沙因提到了管理培训和洗脑的联系，暗示心理契约远远不止一桩公平的互惠交易
1、心理契约是围绕忠诚度建立起来的。企业期望员工盲目尽忠。忠诚虽然是一种良好的素质，但也很容易走向盲目。如果企业的战略出错，或是公司从事非法或不道德行为怎么办？此外还有一个问题：公司人是对什么尽忠的呢？20世纪50年代，企业的价值观并未得到探讨或遭受质疑
2、心理契约引出的另一个问题是眼界的局限性。企业并不鼓励员工越过组织的高墙，形成更先进的认知，而是期待他们遵循设计好的流程稳妥有序地开展工作。企业成了自给自足、自我延续的世界，靠一整套复杂的核查制度和层级体系来支撑。企业永远是对的，客户处于组织的外围，并不重要。在很大程度上，员工就是为了生活而去忍受上级的施压
3、心理契约奖励的是一板一眼前进的步兵战士，是一双双稳定可靠的手。现实就是这样：心理契约把忠诚度放在能力之上进行考量，所以企业的避风港里收容了许多绩效差劲的员工。还有一点值得注意的是，不少人把心理契约看作管理层的特权。在较低的层级上，不管员工有多忠诚，公司都会对他们招之即来、挥之即去
心理契约的问题
埃德加·沙因
公司人
这是一个充满机会的时代，公司的市场遍及世界，公司开始系统化地考虑如何更精确地与市场建立联系，现代营销就此诞生
这期间，百家争鸣，20世纪首席管理思想家彼得·德鲁克毋庸置疑是领头人。德鲁克最初尝试创造“管理圣经”是在1954年，他写出了《管理的实践》
德鲁克把客户放在了前所未有的中心位置。德鲁克说过的经常被管理文献引述，也最令人难忘的一段话，道破了企业生命的意义所在：“企业存在的目的，只有一个有效定义——创造客户。市场不是上帝、大自然或者经济力量创造的，而是商人创造的。也许在他们创造出可以满足客户特定需求的产品之前，这种需求已经被客户察觉。也许就像饥荒时人们对粮食的渴望一样，客户在清醒着的每一刻都盼望着自己的需求能得到满足。但这只是理论上的渴望；只有当商人采取行动、创造出能满足这种需求的产品之后，客户和市场才真正出现。”
彼得·德鲁克
营销大师菲利普·科特勒提出“营销组合”的概念，科特勒认为营销组合是“企业在目标市场为达成营销目标而采用的一组营销工具”。“营销组合”的四大关键要素是：产品（product）、价格（price）、地点（place）和推广（promotion），这成了后来著名的4P营销理论。它经受住了时间的检验，迄今仍是学生们铭记的理论，所有业内人士都知道它。（4P营销理论出名到连采购行业也效仿它提出了“4O”理论。）
尽管4P理论十分通俗且流传甚久，但它无非是一种帮助记忆的手段，除此之外没有什么太神奇的地方。知道4P是什么，跟你愿不愿意采取针对性措施毫无关系。正如只凭20世纪80年代的7S框架管理者无法改善公司的业绩一样，只凭4P理论管理者也不大可能成为营销高手
菲利普·科特勒在其经典教科书《营销管理》（Marketing Management）中指出，“我们似乎从直觉上就能明白产品是什么。但产品的概念中到底包含什么，却是一个真正的问题”。科特勒最终将“产品”定义为“为使购买者满意而设计的或能为购买者提供益处的有形物质、服务或象征符号之组合”。此概念后来浓缩为“产品就是能满足人们需要或欲望的东西”
产品(服务)
五花八门的定价策略
价格
分销
物流
如何触达用户
地点
它包含了各种各样的活动，如沟通、人员推销、广告、直销、促销和公共关系，所有这些活动在过去20多年里都出现了爆炸性的增长
推广
4P理论
4P意味着你可以孤立地看待上述4个方面。但实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系。倘若管理者虔诚地遵从4P理论，就很可能会忽视这样的关系，故而让企业面对很大的风险
究其本质，4P理论强调的是销售方的营销组合，而非购买方的营销组合
20世纪50年代，大规模产业化营销是时代的主旋律，4P理论对那时的主流营销组合做了有益的总结。如今，商业的性质业已发生变化。人们不再强调数量，而是着重关注消费者是否满意；公司不会再先盲目地从产品入手，再努力为产品寻找市场，而是要把消费者的需求作为起跑线
营销的本质也发生了改变。4P之间的分野日渐模糊，有时甚至根本就不存在了。比方说，假如你利用互联网推广并销售自己的产品，4P理论的价值就相当有限。尽管技术突飞猛进，但产品、价格、地点和推广仍然重要。麻烦的是，对其确切的含义、作用和潜力加以定义正变得越来越困难
菲利普·科特勒
在《营销近视症》中，莱维特主张企业的当务之急应是满足客户需求，而非单纯地生产产品。公司应当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的高层管理者应当在此问题上率先改变观念。莱维特指出：“管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。”
莱维特指出，以生产为导向的思维必然会导致视角变得狭隘。他认为，公司必须以开阔的视野看待自己的业务。要不然，公司很快就会把客户需求抛诸脑后。“如今铁路陷入了麻烦，不是因为其他交通工具更好地满足了乘客的需求，而是因为铁路本身没有满足乘客的需求，”莱维特说，“铁路坐视其他交通方式抢走乘客，认定自己开展的是铁路业务而非运输业务。铁路对自己所处的行业下了错误的定义——只是以铁路为导向，而未能以运输为导向；只是以产品为导向，而未能以客户为导向。”在莱维特看来，缺乏打开视野的意愿限制了铁路行业的发展。他进一步对其他产业提出了类似批评。例如，电影行业因为认定自己的业务是制作电影而非提供娱乐资源，所以没能很好地应对电视迅猛发展带来的冲击
莱维特写道，不能把成长视为想当然的事情，“老实说，没有所谓的成长性行业”。成长不是要跻身于某一个行业，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的方向。莱维特说，历史上到处都有公司“不知不觉陷入衰落”的故事。出现这类衰落的原因有很多。首先，这些企业以为，只要人口和财富的规模继续增长，自己所在的市场也会继续发展；其次，它们误以为，后来者生产的产品不可能超越自己的产品；最后，它们还认为自己有能力提高生产技术、降低生产成本，从而获取更高的利润
在《营销近视症》中，莱维特还生动地把销售和营销的任务做了区分。他写道：“销售关心的是吸引人用现金交换你的产品时所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方获得的价值。营销则不然，它始终把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。”
莱维特的文章及其后续研究把营销推到了舞台中央。事实上，它甚至让一些公司“痴迷于响应顾客每一次短暂的心血来潮”，染上了莱维特所说的“营销狂躁症”
西奥多·莱维特
这一时期最讽刺的事在于，置身以消费为主导的时代，知名学者们却开始反思、怀疑激励问题
人们对激励问题产生兴趣，并不是因为企业突然转向了人性化管理。只是因为企业意识到，在就业率极高的情况下，提高工人的效率是改善行业绩效的关键
人类动机理论的大师
马斯洛在《动机与人格》一书里以毋庸置疑的口吻否定了弗洛伊德学派，他说：“研究残疾、发育不良、不成熟、不健康的样本，只能形成有缺陷的心理学和哲学思想。”
斯金纳曾研究过如何通过奖励和重复来激励动物。马斯洛认为这种做法枯燥且毫无趣味。他选择采用更为积极的方法（通过比赛而非奖励来进行激励），同时承认人的个性和特质
主要内容：普遍需求，也即匮乏性需求——生理需求、安全需求、社交需求和尊重需求，必须先得到满足，人才能产生无私的行为。人们努力满足普遍需求是正常而健康的
温饱、住所
生理需求
安全需求
爱的需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求指的是“越来越渴望实现自我，成为自己有能力成为的那种人”
自我实现就是把自己的潜力完全发挥出来。马斯洛说：“要想最终达到内心的宁静，音乐家就必须创作音乐，画家就必须绘画，诗人就必须写作。是什么样的人，就必须做什么样的事。”
自我实现需求
需求层次理论
需求层次理论为激励建立了合理的框架，但它的缺陷也很明显，那就是对人类本性的认识不足。人总是想要更多，欲望没有止境。你若问人拿多少工资会觉得满意，那么不管当前收入是多少，他报出的数字总会比现在高上若干
亚伯拉罕·马斯洛
探索领导模式的大师
人们对工作经历中正面体验的描述，并不与其负面体验的描述相对。也就是说，让人们在工作中感到开心的因素的反面，并不是让他们不快乐的因素
他提出的新概念就是“工作满意度”。赫茨伯格认为，工作满意度和工作不满意度是两种不同的存在，各有特点，各由不同的刺激所产生。故此，赫茨伯格接下来的研究项目集中在两个问题上。他问人们：什么让你在工作时感到快乐？又是什么让你在工作时感到不快乐？
赫茨伯格把工作中的激励元素分成了两类：一类满足人的本能需求——保健因素，一类满足人类的独有需求——激励因素。这就是著名的双因素理论
又称维护因素，包括监督管理、人际关系、现场工作条件、工资和行政惯例、福利和职业安全感。“倘若这些因素低于员工可接受的水平，他们便会对工作产生不满。”
仅有保健因素不足以带来“工作动力”。事实上，赫茨伯格认为，能提高工作满意度的因素跟引发不满的因素完全不同
保健因素
人们真正的工作动力来自成就感、个人成长、工作满意度和获得认可。换言之，是要用工作本身来激励人们，而不是依靠奖励或施压
激励因素
保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往高工作满意度的康庄大道
双因素理论
一旦商业组织能把自己和员工从追求业绩的牢笼中解放出来，创造性地扩展个人在企业里的角色，商业组织就能够变成一股向善的巨大力量
工作丰富化（job enrichment）
弗雷德里克·赫茨伯格
人性化管理的智者
一位倡导激励理论的最具影响力、观点最广受引用的管理思想家
机理模型
X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想。它假设员工天生懒惰，需要监督和激励，把工作看作为了挣钱而不得不做的事
普通人天生不喜欢工作，只要有可能，就会尽量避免
基于上一点，要强迫、控制、指挥员工，甚至对其施以惩罚的威胁，才能让他们付出足够的努力朝着组织的目标前进
大多数人希望受到指引，渴望回避责任，野心相对较小，认为安稳胜于一切
假设
麦格雷戈写道：“当今企业的人性面就源自上述主张。”之后，他给出自己的结论：“懒惰行为不是人类本性的必然结果，而是工业组织、管理哲学、政策和实践共同作用下的结果。”不是人造就了组织，而是组织改变了人的观点、抱负和行为
X理论
Y理论建立在人渴望并需要工作的假设之上。如果真是这样，那么组织就需要确立个人在工作中所承担的目标，放手让人去实现目标
人在工作时消耗体力和脑力，和人在玩游戏或从事其他活动时消耗体力和脑力是一样的——典型的人并不天生讨厌工作
外部控制和惩罚威胁并不是让人努力实现公司目标的唯一手段
人对目标的投入程度是报酬的函数，这种报酬与人的成就挂钩，其中最重要的是自我满足感，自我满足感可以是人为实现组织目标而努力的直接产物
大部分人都具备较丰富的想象力、创造力和聪明才智来解决组织的问题
亚伯拉罕·马斯洛对此评论说：“把工人看作高度倾向于Y理论的人，不仅仅是因为独立宣言，不仅仅是因为黄金法则，更不仅仅是因为宗教观点或诸如此类的东西，而是因为Y理论是通往任何成功，也包括经济成功的必经道路。”
Y理论
许多人抱怨麦格雷戈的X理论和Y理论互相排斥，是水火不容的两个极端。为了解决这个问题，1964年，麦格雷戈在去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起
威廉·大内（William Ouchi）接过了Z理论的战旗，在同名著作中，大内分析了日本人的工作方法。他发现，麦格雷戈在Z理论中提出的许多观点，都在日本有着肥沃的土壤——终身就业、关心员工（包括他们的社会生活）、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视等
Z理论
代表理论
道格拉斯·麦格雷戈
人际关系学派的三驾马车
工作激励
消费主导的时代
富足经济
企业文化
人际关系学派
第六章 营销，触动市场的脉搏（1951-1960）
目标管理的前身出现在军事战略领域。军事战略采用类似的方法：首先确定你想到达什么地方，然后调用一切资源到达目的地。你攻下一个山头，再向下一座山头前进。假以时日，你可以一座山头接一座山头地征服世界
军事战略与企业思想及实践之间，一直存在着极其相似之处。现代管理思想家经常向高明的军事实践学习。约翰·基根（John Keegan）在《指挥面具》（The Mask of Command）中概括说明了惠灵顿将军的管理风格：惠灵顿将军拥有一种尤为强烈的“管理”风格，用他本人的话说，也就是“费心”去打仗。将军必须让自己成为军队的眼睛
军事和企业之间的联系自古以来就已存在。目前可以辨识出的最古老的起点大概可以追溯到成书于2 500多年前的《孙子兵法》
克劳塞维茨把战略视为政治博弈。“比起艺术，战争与商业有着更多的相同点。商业同样充满着利益与行动的冲突，更类似于政治，反过来说，也可以把政治视为一种规模更大的商业活动。”这位普鲁士人写道。他最著名的论断是：战争不过是以其他手段来延续政治
1、目标管理
2、承担更多风险，目光更为长远
3、制定战略决策
4、构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同目标进行自我管理，评估个人业绩和结果
5、快速和清晰地沟通信息
6、把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能相关知识的传统做法无法再满足当下管理的要求
7、以联系的眼光看待企业。只专注于一个行业里少量产品的传统做法无法再满足当下管理的要求
管理者的7项任务
目标管理
谁是提出战略理论的第一人？是德鲁克还是钱德勒？这一点或许尚有争议，但铜牌的归属毫无疑问是伊戈尔·安索夫
安索夫很重视“如洪水般奔涌向前的技术，市场结构的全球性变化，以及美国许多主要产业的需求饱和”
安索夫认定，没有哪家企业“能说自己不受产品过时、需求饱和的威胁”。以如今之眼光来看，这些意见是公允的，可它们远远超过了当时那些自满之人的主流认识
安索夫区别出4种不同的标准决策类型，分别是战略决策、政策决策、项目决策和标准化经营程序的决策。政策、项目和程序解决的是普通的、经常发生的事件和问题。这些方面的管理投入微不足道。战略决策却完全不同。在不同的形势下，管理层要投入的关注和精力也不同
关于产品和市场
战略性的
关于组织结构和资源分配
行政性的
关于预算、监督和控制
经营性的
决策类型
安索夫战略规划模型（Ansoff Model of Strategic Planning）即以此为源头，这是一套复杂得叫人生畏的决策流程。模型的核心是差异分析的简单概念，先了解你所处的位置，确定你希望到达的地方，确定能够实现这一目的的任务。安索夫还把“协同”（synergy）引入了管理词汇表。他简洁而令人信服地解释了这个词的意思：2+2=5
遗憾的是，管理者们虽然喜欢这一说法，但却经常在现实中得出“2+2=3.5”的结果。每当碰到注定走不长远的企业时，人们就拿“协同”来当借口
分析是战略管理的基石。最早认同安索夫战略规划的人发现，“过度分析造成行动瘫痪”对组织来说是个很大的威胁。“回想起来，出现战略规划失败的事情不足为奇。毕竟，战略是企业员工为了解决一个当时尚未理解的问题而设计出来的东西，设计时没有理论的指引。”安索夫反省说
不考虑战略管理的实际成绩，光从论辩的激烈程度，我们也能看出这是一场苦战：争论持续了整整25年，终于有人从根本上反驳了安索夫的方法
伊戈尔·安索夫
在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格把“规划”定义为：对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。相比之下，真正的战略要么是突然产生的，要么是经过深思熟虑的。明茨伯格认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于统筹。规划师并非多余，但他们的任务应当是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂。他们是一线管理人员的辅助者，要提出质疑，而不是给出答案。他们最有意义的作用是“从组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之”
第一点缺陷在于，它假设不连续性可以预测。预测技术一般建立在“未来与过去类似”的基础上，这一假设正好也是预测技术的局限性所在。它带来了人为的可信色彩，一旦发生突然事件，基于这一假设建立的战略很容易就会被推翻
第二点缺陷在于，规划者脱离了组织的现实。明茨伯格批评的是“分离假设”。他写道：“如果只站在组织的层面去思考，那么思考必然脱离行动，战略必然脱离实际举措，思考者必然脱离实干者……（战略规划）问题的根源，就是这种思维与行动的分离。”
第三点也是最后一点缺陷，是“战略决策可以公式化”的假设。人的左脑掌管逻辑和分析，在战略形成中发挥着支配作用。可倘若人过分追求结构，就会令选择范围受到限制，人就会对不符合预设结构的替代办法视若无睹。故此，明茨伯格强调掌管直觉和创新的右脑有必要参与制定战略的过程
当前战略规划的3个缺陷
明茨伯格指出，大部分人认为的硬数据往往并不“硬”。由于人“只能测量能测量的东西”，所以典型的硬数据都有“软肋”。结果就是选择范围受到局限，比如，在成本领先战略（强调经营效率，这一般是容易测量的）和产品领先战略（强调创新设计或高质量，这一般较难测量）之间，人们更倾向于支持前者
明茨伯格写道，“硬数据或许可以传递知识，但智慧大部分产生于对软数据的观察中。软数据可能很难用于‘分析’，但对统筹，也即战略决策的关键而言，却必不可少。”
究其本质，规划的作用在于划定并保留范畴。而创新的本质，则是创建范畴，或者对已经存在的范畴重做安排。出于这个原因，战略规划既不能激发创新，也不能帮助管理者妥善应对从其他途径产生的创新。“打破模式的战略”最初像野草般生长，它们不能像在温室种番茄那样被培养出来……它们可以在各种地方生根发芽
明茨伯格
《战略规划的兴衰》吸引了很多人的关注，但也产生了一些争议，安索夫和明茨伯格大打笔仗自不待提。不过，这场争议是直到分析方法通行全世界、改变了管理工作的本质之后才发生的
战略管理
小艾尔弗雷德·钱德勒将管理的演进归结到产业规模的扩大上。公司规模越来越大，生产的产品数量越来越多，故此需要新一代的职业管理者。为了比亚当·斯密那只“看不见的手”更有效地把产品提供给客户，他要求有一只“看得见”的管理之“手”
点燃管理教育之火
新一代职业管理人才的主要来源是日益发展壮大的商学院。20世纪60年代，商学院逐渐覆盖全球。商学院诞生于美国，它的历史可以追溯到创办于1881年的宾夕法尼亚大学沃顿商学院。沃顿商学院讲授的经营方法是数字管理。它以财务为基础，学校从学生入学之初就将这一资金管理之道灌输给了他们。其他学校很快跟进。这些教育机构立志要训练和培养出未来的管理人才，向他们传授管理技巧和实践经验，引得工商实业家慷慨捐赠，大力支持
商学院最有名的资格证书——MBA，也起源于这一时期。号称第一家建立起管理学硕士项目的学院是达特茅斯学院的塔克商学院，它创办于1900年。同年，它颁发了第一个管理学硕士文凭——尽管严格地说，这并不是MBA学位。这个项目最初是一种“3+2”的学制安排，即学生前三年在达特茅斯学院学习本科课程，后两年转入塔克商学院进一步学习专业知识
20世纪上半叶，除了少数例外，欧洲人对商学院不怎么感兴趣。最著名的例外是巴黎工商会，它于1931年推出了第一个管理课程。从很多方面来看，巴黎工商会推出的课程项目是高级工商管理硕士EMBA（面向三四十岁管理人员的不脱产培训课程，但不授予学位）的前身
第二次世界大战后，受马歇尔计划以及其他以美国为首的重建欧洲工业基础的项目之影响，美国理念传到了欧洲。诸如“未来的商业领袖需要专门训练”等认知逐渐为人们所接受
美国商学院
今天，全世界著名的大学都创办了商学院，尽管像牛津大学和剑桥大学这种顶尖学府是直到最近才刚开设商学院的。商学院影响并改变了商界，并为职业经理人这一阶层培养了骨干力量
由于观念和教育的双结合，管理者有效地被再造成信息分析师
分析型管理者的完美代表是哈罗德·吉宁（Harold Geneen）。《商业周刊》盛赞吉宁是“联合大企业的传奇组织者”。他是不知疲倦的工作狂，相信严格的分析可以也必定能够战胜一切
哈罗德·吉宁
如果说哈罗德·吉宁是管理界的比尔·海利（Bill Haley，摇滚之父），汤森就是吉米·亨德里克斯（Jimi Hendrix，吉他之神）
他认为管理者不是什么“超级物种”：“有人说，最高管理层（董事会）应该是一棵蹲满猫头鹰的树，一旦管理者在森林里走错了路，猫头鹰们就会大叫起来。可我却怀疑，这伙猫头鹰到底知不知道森林在哪儿。”他还认为，究其根本，企业应该关注人，而不是数字
汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看作永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字
罗伯特·汤森
分析师
第七章 战略，高瞻远瞩（1961-1970）
空气中充斥着自满的味道。只有极少数管理思想家勇于戳穿这些泡沫，在一个信心坚如铁铸的世界里发出罕见的怀疑之声。最激进的怀疑论者是未来学家阿尔文·托夫勒
阿尔文·托夫勒
戳破管理泡沫的第二个斗士是我们熟悉的加拿大人亨利·明茨伯格
明茨伯格发现，管理者们很少花时间考虑长期问题，而是受限于短期的需求，在不同的任务中换来换去，一通电话就能让他们改变工作重点。平均而言，他们在每件事上只能花9分钟时间
名义领袖：对外代表组织或单位
领导者：激励下属，团结各方
联络官：保持横向联系
人际关系角色
监控者：跟踪信息流
传播者：向下属传达信息
发言人：向外界传递信息
信息传递角色
创业者：发起和设计变革
故障排除者：处理非常规事件
资源调配者：安排什么人获得什么东西，什么人做什么事情
谈判者：通过与组织内外各阶层人士讨论，提升组织优势
决策制定角色
管理者的工作角色
亨利·明茨伯格
早期的斗士
让团队成功的终极力量不是团队里单个成员的才华，而在集体对能力的相互交流中
让问题暴露出来，并在“患难与共”的小群体里分享讨论，这就是学习的源头
行动学习理论（Theory of Action Learning）
雷格·瑞文斯
1959年，塔维斯托克人际关系研究所的研究员弗雷德·埃默里（Fred Emery）就所谓的“社会技术系统”（sociotechnical systems）发表报告。他其实是霍桑研究的后继者，只是在其研究中增加了对心理感受层面的考量。埃默里认为，组织是由社会和技术双重系统所组成的：构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式以及工作满意度等问题；构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需的工具和技术。塔维斯托克人际关系研究所的研究表明，两套系统之间的关系是成功的关键，需要在提高工作效率和改善工作满意度之间找到一个平衡点
弗雷德·埃默里（Fred Emery）
创新者（plant）：有创造性，富于想象力，不受传统约束，能解决难题。可容忍的缺点：不擅长和普通人相处
协调者（coordinator）：成熟、自信、值得信任；善于主持会议；能阐明目标，推动决策制定。可容忍的缺点：不必是最聪明的人
塑造者（shaper）：充满活力，性格外向，好交际，好斗，能对他人施加压力，能找到绕过障碍的途径。可容忍的缺点：容易发脾气
团队成员（teamworker）：擅长人际交往，性情温和，感觉敏锐，乐于助人；擅长倾听、建设，能避免摩擦。可容忍的缺点：碰到棘手局面常举棋不定
完成者（completer）：刻苦，兢兢业业，心急；能找出失误，能按时完工。可容忍的缺点：可能会过分担心，不愿把事情委托他人
执行者（implementer）：纪律性强，可靠，保守，高效；能将想法付诸行动。可容忍的缺点：不太灵活
资源调查者（resource investigator）：性格外向，热情，好沟通；擅长寻求机会。可容忍的缺点：不能长久地保持热情，对事情的新鲜劲儿一过就没兴趣了
专家（specialist）：专注，有主动精神和献身精神；能带来稀有的知识和技能。可容忍的缺点：贡献范围狭窄
监测者和评估者（monitor and evaluator）：清醒，有战略眼光，辨识力强，能看清全盘选项后做出判断。可容忍的缺点：缺乏激励他人的动力和能力
理想团队的9种典型职能
梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin）
路在何方
第八章 戳穿管理的泡沫（1971-1980）
NBC的这期节目，是西方管理理论和实践发展中里程碑式的一个瞬间，也是对W.爱德华兹·戴明迟来的承认。有趣的是，当时戴明自己没有电视机，而且只看过一次电视，那就是1969年的登月行动。戴明给美国商人做了一次关于质量的基础知识的讲座。“质检并不能提高质量，质量在你检查之前已经确定了。一开始就把产品做好，这才是更好的办法，”他大声宣告，“统计方法能帮助你在一开始就把事情做对，不用你再去测试。你犯不着先生产产品，然后再把好坏产品分离开来，这会造成很大的浪费。这浪费了员工的时间，而公司是要为这些时间付工资的，同时这还浪费原材料。”
质量必须由企业最高层负责领导。吩咐员工更加卖力地工作，并不会带来质量的提升
1、持之以恒地改进产品和服务
2、采用新的观念
3、停止依靠大规模检查去获得质量
4、结束只以价格为基础的采购习惯
5、持之以恒地改进生产和服务系统
6、实行岗位职能培训
7、建立领导力企业管理
8、排除恐惧，使每一个员工都可以为公司有效地工作
9、打破部门之间的障碍
10、取消对员工的标语、训词和告诫
11、取消定额管理和目标管理
12、消除影响员工工作情感的考评
13、鼓励学习和自我提高
14、采取行动实现转变
质量管理14条原则
从某种程度上来说，戴明的14条原则成了质量管理运动的信条。戴明努力将“质量”的概念从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念
戴明
朱兰认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体。为了简化并便于对照检查，朱兰绘制了一份“质量规划路线图”，呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”
1、确定谁是顾客
2、确定这些顾客的需求
3、把这些需求翻译成我们的语言
4、针对这些需求开发一种产品
5、优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求
6、设计一个能生产出这种产品的流程
7、优化流程
8、证明该流程能在现有运营条件下生产出产品
9、把生产流程转换成运营流程
质量规划路线图
约瑟夫·朱兰
质量管理理论
正当部分西方企业拼命接受来自日本的管理技术时，另一些企业却在考虑更为根本的问题。它们回到了根本上，重新发掘吃苦耐劳的草根管理经验，把它冲洗干净，重新评估，重新应用在4个关键领域：竞争力、客户服务、人力资源管理和领导力
波特的高明之处在于，他研究了企业、产业和国家三个层次的竞争力，并建立了令人信服的模型。例如，波特将产业经济学的框架（结构-行为-绩效分析模型，简称SCP方法）转换到了企业战略的背景之下。以此为基础，他发展出了著名的“五力模型”。该模型指出，在任何行业，不管是国内还是国际，不管是生产产品还是提供服务，竞争的规则都囊括了这5种竞争力量
新竞争者迫使你做出竞争回应，令你不可避免地动用自己的一些资源，从而降低了利润
1．新竞争者的进入
如果你的产品或服务在市场上有可行的替代方案，你索取的价格必定受到限制
2．替代品的威胁
如果客户拥有议价能力，他们肯定会用。这会降低利润率，从而影响你的利润
3．客户的议价能力
倘若供应商的议价能力高于你，他们会提高价格，同样会影响你的利润
4．供应商的议价能力
竞争带来了向营销、研发领域进行投资的需求，或者降价的需求，进而减少你的利润
5．现有竞争者之间的竞争
波特五力模型
波特指出：“这5种竞争力量的整体合力，决定了一个行业内企业的赚钱能力，即超过资本成本的平均投资回报率。这5种力量的强度，因行业而不同，而且会随着行业的发展有所变化。”
业内一度以为五力模型能够解答所有的难题，但以今之眼光，把它看成一种唤起疑问的手段更为恰当
在描绘出竞争的真实状况之后，波特几乎忘记了接下来还有一个显而易见的问题没有得到答复，那就是该如何去做。他后来为自己的书补充了“通用战略”（generic strategies）的概念。波特认为有三种“通用战略”是提高竞争力的可行方法。在他看来，战略解决的就是如何竞争的问题
基于产品对客户的附加价值（如通过质量或服务）来竞争，让顾客支付更高的价格来弥补企业较高的成本
差异化
以最低的成本提供产品和服务。质量不是不重要，但组织的聚焦点应放在削减成本上
成本领先
有着清晰战略的公司比战略模糊的公司要强，也好过那些一心二用，既想着实现差异化又想着成本控制领先的公司
专注
波特的三种通用战略
1980年《竞争战略》一书出版时，波特的通用战略为渴望从混乱中解脱的企业提供了一套理性而直接的办法。但事实证明，它带来的宽慰感十分短暂。不到10年，企业就必须在各条战线上全面竞争了。它们必须通过改善服务、加快发展来实现差异化，同时还要在成本控制上领先，争取让自己的产品比竞争对手的产品更便宜。
迈克尔·波特
竞争力
西方公司一贯游离于自己的客户和员工之外。许多管理思想家、无数书籍都承诺要把它们重新结合到一起。这方面影响力最大的作品来自汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》一书。1982年10月，它出现在对它看似没什么兴趣的公众面前。这是一本公式简单、用意更为简单的书
海耶斯和安波那斯的文章道明了美国商界的病症。但病人最不喜欢听别人说自己病了，他们只想知道自己怎么才能痊愈，何时能够痊愈，而这正是《追求卓越》送上的答案。彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成8个关键特征。这8个关键特征基本上经受住了时间的考验
1、贵在行动
2、贴近客户
3、自主和创业精神
4、依靠员工促进生产
5、以深入基层的价值观为动力
6、坚持团结
7、精兵简政
8、松紧结合
8个关键特征
这本书唯一可以挑剔的地方出在它选择的公司上——大部分都是喜欢做预测而缺乏创见的企业。但事实上，书出版之后没几年，书中一些公司的经营就出了问题，于是，批判文章络绎不绝地涌现出来，但它们弄错了关键问题。彼得斯和沃特曼反对分析至上主义，他们认为管理是科学也是艺术，他们强调人甚于数据
《追求卓越》
坎特整个思想的核心落在创新上。自从1983年写出《变革大师》（Change Masters，副书名为“美国企业的创新和企业家精神”）一书后，变革和创新就成了她反复论述的主题。她对变革大师的定义是：擅长预测变革需求并领导变革的人和组织。与变革大师相对的，则是尽力束缚创新的“抗拒变革者”
企业对“授权”概念逐渐产生兴趣（当然不见得是对授权实践也感兴趣），有坎特一份功劳。“公司是允许还是限制员工行使权力，允许或限制的程度有多高，这就是僵化企业和创新企业之间最重要的差别。”她这样写道。后来，她对企业到处鼓吹自己已向员工授权的情况是否符合实际表示极大怀疑。“经理们总说自己向员工授权了，但到底有多少人真正这样做了呢？”
坎特的研究最后指向了领导者。造就差异归根结底还要靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。只有一个问题：管理者比比皆是，领导者却凤毛麟角
罗莎贝斯·莫斯·坎特
本尼斯的研究从人文立场上反对源自军队的英雄崇拜。本尼斯认为，领导力并不是什么少见的才能；领导者是后天造就出来的，不是天生的；领导者大多是些普通人，至少表面上看很普通，并没有什么超凡的领导魅力；领导力并不局限在组织最高层人物身上，而是与所有层级的人都相关；最后，领导力并不是指控制、指挥和操纵
本尼斯曾对90位美国的领导者做过一次领导力研究。这些人之间的共同点是，他们都表现出了“对当前混乱状态的控制能力”。本尼斯想要表达的意思是，领导力是无所不包的，所有人都能拥有它
本尼斯说，想要引导他人的注意力，领导者就要有能力提出令人信服的愿景。事实上，他将“领导力”定义为“创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动、逐渐付诸实践的能力”。成功的领导者拥有的愿景，其他人愿意相信，并且还视之为自己的梦想
1、引导他人注意力的能力
拥有愿景是一回事，将之转化为成功的行动则是另一回事。本尼斯选出的领导者都拥有的第二种能力是把握做事意义的能力，也就是善于沟通
本尼斯认为，有效的沟通不仅需要善用类比、比喻和生动的举例进行说明，还要表达情绪、信任、乐观和希望
2、把握做事意义的能力
领导力的第三方面是赢得信任的能力，用本尼斯的说法，这就是“把追随者和领导者联系在一起的情感黏合剂”。在追随者眼中，领导者必须言行合一
3、赢得信任的能力
领导人成功的必要因素不在于其人格魅力或时间管理能力；相反，更值得强调的是坚持不懈和自我认识，甘愿承担风险，勇于承诺，敢于挑战，但最重要的还是学习能力。“善于学习的人能跳出失败和错误往前看，”本尼斯说，“人在培养领导力的过程中，最难解决的问题是一开始就获得了成功，这样就断绝了人从逆境和问题中学习的机会。”
4、自我管理的能力
领导者的4种能力
这些领导者都有一种积极的自我认知，本尼斯称之为“情感智慧”（emotional wisdom）。它的特点是：能认清真实的状况；能根据现状来处理事情；能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括关系亲密的人；能信任别人，哪怕是在有风险的时候；能在意见不统一、得不到认可的时候坚持做事
领导者是企业最后的堡垒。当经理人们抱着脑袋发呆时，领导者能给予他们希望；在一个饱受悲观和混乱折磨的世界里，领导者能带来清醒和乐观。他们不用框架、矩阵去解决企业沉疴，而是调动人的力量去迎接挑战
沃伦·本尼斯
回归到根本（人）
第九章 追求卓越的冒险（1981-1990）
麻省理工学院的研究表明，管理领域流行理论总有着固定的生命周期，它们通常以学术发现作为开端；然后，新想法会演变成一种新技术，并在学术刊物上发表；新技术随即被更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题；接着，咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药；而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到：要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法
钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，世界各地的公司掀起了一轮再造狂潮
企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及外围员工）都得果断被抛弃。“凡不能自动化的流程都应该取消。”哈默这样宣告。钱皮和哈默将企业再造定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”
对钱皮和哈默来说，企业再造不仅限于生产流程。他们回避了“业务流程再造”的说法，认为它的局限性太大。在他们看来，企业再造的范围和规模都远远超出了单纯的生产工序上的调整和改善。真正的企业再造无所不包，这是企业革命的秘诀
最佳流程必然会涉及对资源的优化利用。职能型组织（与流程型组织相对）往往包含了自私的保护主义成分。不同的职能部门不一定会分享信息或朝着相同的目标努力。显然，这样做会导致企业生产效率极低。故此，业务流程的某些步骤是完全可以取消的。另一些步骤也可以通过信息技术加以精简，或提高效率。就业务应该怎样运营的问题画出精美工程图之后，企业便可以尝试将纸上的理论转化为具体的现实
1、所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演进
在一味追求企业再造的人的眼里，员工无非是执行流程的工具，抛弃人性就是提高效率的途径，这是企业再造与泰勒科学管理理论最明显的相似之处
企业再造成了裁员和缩小规模的代名词，对这一点，也不能完全怪罪管理大师和顾问们。通常，表面宣称要进行再造的企业都只是想打着时髦理论的幌子去削减成本罢了。以实施前沿理论的形象出现，缩小规模似乎显得更合乎公众的胃口
2、企业重组显得缺乏人性
企业并不会把再造的渔网大范围地撒开，而是倾向于重新设计最容易下手的流程，其余的则保持原样
企业再造往往无法对管理层产生冲击。毫不出奇，管理者只希望把严格的业务流程观念强加给他人，但并不乐意对自己这么做
3、企业最不乐意搞革命
三个障碍
管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以如今之眼光看，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题
企业再造也在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，而不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，因此意义重大。而它所带来的麻烦是，企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之
《解放型管理》（Liberation Management）
在彼得斯的构想中，新型企业结构的关键是与客户、供应商以及所有能为企业提供帮助的人建立起关系网络。他写道：“必须破除关于规模的陈旧观念。‘采用新型组织模式的大公司’确实可以非常大，但它的大，在于‘网络大’。也就是说，企业规模由市场力量来权衡，它是企业外延群体（这些群体的存在时间或长或短）的函数，不再由企业本身直接拥有或控制。”
彼得斯认为，管理者应告别指挥和控制的传统管理手段，拥抱一个以“好奇心、主动性和运用想象力”为特征的新时代。对大多数组织而言，这是迈向未知的一步，却回归了最基本的原则
汤姆·彼得斯
第一种模式是“三叶草组织”，即以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员的组织模式。采用这种组织模式的未来企业，其结构可能类似于目前的咨询公司、广告公司和专业事务所
第二种新兴结构是联邦式结构——但他指出，这并非分权的另一种说法。他为联邦式组织描绘了一幅蓝图：核心职能部门负责协调、影响、通知和建议。它不指定条件，也不做短期决策。不过，该核心职能部门将负责考虑长期战略。它是组织的中心，但并非组织的高层或总部
第三类组织是“3I”型组织，3I分别代表“信息”（Information）、“智能”（Intelligence）和“思想”（Idea）。这样的组织对人事管理的需求很大。汉迪解释说：“明智的组织早已知道，不能随便把手下聪明的员工定位成工人或者经理，而是要定位成个体、专家、专业人员、管理者或领导者，类似经理或工人这种词应该被淘汰掉。组织和所有人员还需要着迷于追求新知，以便跟上变化的步伐。”
查尔斯·汉迪
组织模式需要变革
集中条件下的分权
你可以把ABB公司的管理风格和理念概括为“针对成年人的管理，也由成年人来管理”。
矩阵模式
这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。高绩效的巨人仍然是高绩效的巨人，但它变得更精简、更敏捷了，账面数字也变得很好看
杰克·韦尔奇在执掌公司的第一阶段，就以残酷的方式诠释了企业面临的新现实。韦尔奇最了不起的决定，大概就是让长枪短炮同时开火吧。动荡而持续时间相对较短的变革，比渐进式变革更为可取
1、破坏
韦尔奇管理变革第二阶段的核心是其在1989年推出的“群策群力”概念
“毁灭大帝”韦尔奇变成了“授权大帝”。群策群力是通用电气公司系统性开放的一环。部门和职能之间的大墙轰然垮塌。20世纪80年代，中层管理这一层级被取消了。依靠群策群力，韦尔奇支持、鼓励通用电气公司员工互相沟通、共同努力，分享信息和经验。最初虽有些诧异，但员工们很快就对此着了迷
2、创造
韦尔奇管理变革的下一阶段是大范围开展质量管理运动。1995年底，公司开始推行“六西格玛”质量标准
“六西格玛像野火一样蔓延到了整个公司，改变了我们所做的每一件事。”两年后，公司这样报告
3、追求质量
从更普遍的意义上来看，通用电气公司的成功，是因为它把这三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔管理发展学院孕育出了强有力的企业文化；拥有精力充沛、具有远见卓识的领导者
通用电气的韦尔奇变革
丰田公司采纳戴明质量管理理念，这是20世纪最有影响力的一个决定
此时的丰田公司进入了精益生产的阶段，或者可以说建立了“丰田生产系统”（Toyota Production System）。业内一般认为这套系统的设计师是大野耐一，大野耐一写了一本书介绍丰田方法，后来成为咨询顾问。从丰田公司的角度来看，精益生产并没有什么革命性的特征。事实上，精益生产是丰田公司对质量承诺不可分割的环节——它的根源可以追溯到20世纪50年代戴明的思想
1、实时生产
2、每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正
3、“价值流”原则。它主张不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的“流”
精益生产建立在三条简单的原则上
承载着典型的丰田风格的雷克萨斯不光在工业设计上精益求精，它还为车主提供了前所未有的售后体验。这款车早期出过一个问题，丰田公司对产品进行了召回。雷克萨斯便发动经销商亲自打电话给车主。这非但没有产生负面影响，反而巩固了产品在市场中的地位。丰田公司和其他厂商一样会做错事，但它能以友好而人性化的方式解决问题。靠着雷克萨斯，丰田公司证明了自己锋芒不减，仍能领先群雄
精益模式
戴尔创办的这家公司算不上世界最大，产品也并非最具创新性，然而戴尔公司却能脱颖而出：它的强项在于其企业模式，它是企业凭借组织和管理发挥最大技术潜力的典范
在充分利用现代技术创造可靠的物流和分销系统方面，戴尔公司是很高效的。它是互联网销售领域的先驱。“互联网对我们而言是让我们美梦成真的‘法器’，”戴尔说，“除了心灵感应，再没有比这更好的东西了。”
戴尔模式的优点在于，存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用这一模式。同时，由于管理费用较低，迈克尔·戴尔没必要把生意抵押出去进行扩张，所以这样的模式或许可以持续很长一段时间
发挥技术潜力
ABB公司、通用电气公司、丰田公司和戴尔公司的故事之间存在什么样的联系呢？答案是，它们都创造了全新的现代故事。这些公司的成功不在于它们生产了什么产品。产品固然重要，但不如公司的组织和管理方式重要。ABB公司的成功应归功于它的组织模式，靠着这一组织模式，公司在本地和全球的发展都很强势。通用电气公司的优势则越来越多地来源于它围绕传统产品捆绑了利润丰厚的服务。丰田公司的汽车没什么特别之处，但丰田制造汽车的方式方法非常独特。戴尔公司的竞争力并不全在于它生产的电脑，而在于它如何销售电脑
新型组织模式
知识的力量是帮助企业占据竞争优势的新途径。我们的大脑统治了企业界。从前，人们往往把资本看成纯粹的金融财务术语，现在，却需要越来越多地从知识的角度去认识它
智力资本可以被粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来
德鲁克在1992年出版的《管理未来》中进一步阐释了这一著名思想。他指出：“从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是越发朝向知识密集前进。”
第十章 权力的新平衡（1991-2000）
正是由于管理者们这种对知识的追求，管理学才得以成为一门独立的学科。50岁的律师完全有资格坐下来，对自己积累的知识做一番回顾和思考，因为他们知道，这种积累需要进行补充和修正的时候并不太多。管理者就没有这么好命了。50岁的管理者当然也可以选择驻足回首，思考自己毕生所学，可要是他们真的这么做了，马上就会发现自己的饭碗没了。管理需要变化，需要不断地改进。管理者必须时刻更新自己的知识
企业越发认识到，要想生存并走向繁荣，必须成为“学习型组织”，因此，大量的培训和研究项目应运而生
学习型组织的概念可以追溯到哈佛商学院克里斯·阿吉里斯的工作上。阿吉里斯深受20世纪50年代末人际关系学派的影响，积极参与了相关研究
随着1990年《第五项修炼》一书的出版和大获成功，学习的整个概念终于被企业提上了议事日程。此书作者是麻省理工学院的彼得·圣吉，他研究了企业和其他组织怎样在一个日渐复杂和高速变化的世界里发展适应能力。他认为，愿景、宗旨、结盟和系统性思维对组织很重要。圣吉向管理者提供了工具和概念，帮助他们认识组织问题背后隐藏的结构和动态变化。圣吉写道：“世界的内部联系越来越多，企业变得越来越复杂、越来越充满变数，工作也随之需要更多的学习。”
尽管其他理论家和管理人员狂热地使用“学习型组织”这个说法，可完全理解它的人很少——真正能建立一家学习型组织就更难得了。“用最简单的话来说，学习型组织由一群不断提高自己创造未来的能力的人组成，”圣吉解释说，“学习这个词的传统意义远比‘汲取信息’更深刻。它意味着改变个体，让他们实现想要的结果，完成对自己重要的事情。”
1、建立愿景
2、团队学习
3、改变心智
4、自我超越
5、系统思考
学习型组织的组成
《第五项修炼》
学习型组织
对管理思想和学习的追求成为组织生活的重要组成部分，这只是管理发生变革的一个方面。另一方面则是价值观在管理思想及实践中变得越来越重要。个人和企业价值观的问题，显然与激励及忠诚度密切相关
按照流行专家的说法，员工对企业的忠诚度早就死了。今天的员工不忠于任何人，只忠于自我
企业忠诚度产生于这样一个事实：常规的工作对人仍然具有很大的吸引力。在公司里，在自己的工作岗位上工作这件事对每个个体都至关重要。所谓商业的心理动态也就意味着，在走廊上或咖啡间的谈话，实际上能向前推动业务。管理者通过与人交谈、四处走动和倾听他人来发挥影响力并有所作为，获得结果。员工需要身在现场，需要那些身在现场围绕在身边的同事。现实就是这样：人们会对自己每天生活的环境保持忠诚，对自己的同事保持忠诚
员工需求的本质是价值观。过去，忠诚度基本上是企业出钱“买”的。雇主提供就业保障、逐步升迁的机会和体面的薪水，作为回报，员工贡献坚定不移的忠诚度和每天的辛苦劳动。现在，价值观决定忠诚度
价值观有两项关键作用——公司清晰阐明自己的价值观，能让潜在的应聘人员进行一定程度的自我选择；价值观还为个人事业目标和组织目标相匹配提供了一套框架
组织面临的挑战在于，价值观比金钱复杂得多
如今的招聘是要找出具备正确态度的人，再训练他们掌握适当、有用的技能——而不是反过来
价值观是培养员工忠诚度的新途径。忠诚度并没有消失，只不过企业必须靠争取才能获得，而且争取的方式与以往的区别越来越大了
企业如果不能学习或找出具有吸引力的价值观，就无法继续存在
价值观
公司应当也必须活下去的关键论据是，企业的存在和长寿不仅仅是为了赚钱。“把利润和长寿截然分开是不对的。”德赫斯说。这个逻辑简单到了无可挑剔的地步。资本不再为王，人的技术、能力和知识更为重要，由此而来的必然推论是“成功的公司就是能够高效学习的公司”。学习是未来的资本。在德赫斯看来，学习意味着准备接受不断的变化
人们越来越关注答案的本质，不再一味追求简洁的答案。事实上，许多人都认为，再也没有什么答案之说了
许多人讨论起了分形和认知失调，不确定和模糊成了新的现实。有关组织的隐喻也变质了。人们从前用机械术语探讨组织，现在则改用各种自然和科学比喻来描述它，比如阿米巴虫、随机模式
复杂性是一个有效的比喻，也有实际作用。一切都是比喻。复杂理论是理解人类系统的不同方式，所以，它比单纯的配方或技术更为重要。有人对复杂理论怀有很大的敌意，因为接受复杂性意味着破坏了他们从前的思考方式。而在其他人看来，复杂理论无异于一种释放
从前是二选一，现在是这样也行，那样亦无不可。随心所欲的实用主义看似提供了所有答案，其实什么问题也没有解决。秩序和混沌只在一线之间。而在未来的岁月，这条细细的线很可能会越来越模糊，越来越难以分辨
复杂&混沌
第十一章 新的管理世纪
《管理百年》
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