SaaS创业路线图-吴昊-详细版读书笔记
2024-06-12 14:18:10 0 举报AI智能生成
SaaS创业路线图-详细版读书笔记 竞争对手分析 SaaS的商业模式 工具转商业SaaS SaaS产品护城河 要不要免费？ 销售全流程 定价策略 B端转介绍 渠道价值 客户成功
作者其他创作
大纲/内容
SaaS目标市场选择
市场分类
“橄榄型”目标市场
“哑铃型”目标市场
作坊式零散发展市场<br>
“橄榄型”目标市场
头部客户规模大，需求独特，会直接找IT供应商定制化开发
中部市场比较大：50-500人
标准化生产产品可以满足70%以上使用需求
盈利模式趋同
管理方式趋同
企业愿意向优秀同行学习，愿意接受效果良好管理方式
用户量大，产品议价能力高
底部市场：小微企业不到50人
规模小，更愿意去用免费的管理软件：企业微信、邮箱、钉钉
付费能力、意愿度第、服务困难、续费率低
自身存活率不高，客户成功付出同等的时间、精力去服务，但第二年这个客户可能已经不在了
举例：餐饮、教育、健身
“哑铃型”目标市场
头部企业数量不多，但占据了很大市场份额
中部企业
中小企业市场空间小
小微企业，占据了一定市场份额
针对小微企业，SaaS很难盈利
举例：石化、银行、供电
竞争对手分析<br>
波特五力模型
示意图<br>
现有竞争者选择3-4家
新进入者的威胁：新进入者的护城河的牢固情况
替代品的威胁：竞争对手内部是否在研发新产品？是否在产品进行升级？
买家议价能力：买家的市场类型
供应商议价能力。除了人员薪酬，可以从文化、股权等进行评估、决策机会上进行评估
竞争对手分析表
SaaS的商业模式
传统软件的买断模式
收入来源：购买产品账号+维护费
弊端：收钱后缺乏帮助客户使用产品的动力、维护费一般收不上来
SaaS收年费
收费来源：年费
好处：为了续费，业务人员会持续服务好客户、购买门槛低<br>
弊端：续费难
消耗模式
收钱方式：先收钱再消耗服务，按照实际效果付费<br>
好处：为了消耗，业务人员和平台会不断的优化产品和服务；双方沟通也会更密切
分销售额
分销能够让整个SaaS公司销售体系不断的引导用户去购买从而获得提成<br>
在产业+互联网的前提下，SaaS工具是一把铁锹，要深入业务，与客户共同掘金，才能够共享黄金<br>
更深地介入客户的业务流程是突破口，SaaS最终实现的是业务价值
SaaS数据使用
遵循合规诚信的原则
能为客户带来更多价值<br>
只在客户许可的范围内使用<br>
创业路线图
示意图<br>
SaaS创业5个阶段
阶段1:产品创意与商业模式选择
阶段2:产品打磨和商业模式初步验证
阶段3:创造销售打法和验证销售团队毛利模型
阶段4:扩张期的组织发展
阶段5:效率提升
SaaS创业4条主线
产品和模式
业务
团队和文化
融资
SaaS创业5个阶段
阶段1:产品创意与商业模式选择
SaaS的分类
通用型SaaS
CRM、HR、OA等
竞争者数量多
行业+商业SaaS
竞争对手少
商业SaaS发展发向<br>
收取交易流水手续费<br>
引客流：帮助企业获客<br>
集中采购<br>
提供金融服务<br>
提供决策和运营数据<br>
产业互联网<br>
SaaS产品演化路径<br>
示意图<br>
SaaS和PaaS的关系<br>
PaaS
platform as a service<br>
平台即服务
分为<br>
IPaaS
APaaS
IaaS
infrastructure as a service<br>
基础设施即服务
SaaS
Software as a Service
应用层<br>
示意图<br>
是否要做PaaS<br>
需求满足度
SaaS满足70%-90%的统一需求
PaaS满足另外10%-30%的独特需求
PaaS的目的
厂商内部：减少重复开发，提升效率<br>
客户：基于PaaS做定制开发
PaaS开发手段
无代码开发<br>
低代码开发<br>
专业代码开发<br>
全定制开发<br>
示意图
ISV：基于PaaS开发新产品
示意图<br>
商业SaaS<br>
特点：有数据增值价值SaaS
与B2B的区别<br>
参与方更多
基于数据，而不是简单基于交易信息<br>
SaaS拥有更多业务数据，提供给客户的服务更智能<br>
工具转商业SaaS<br>
转型路径<br>
路径1:探索增值业务，并将增值业务作为营收主体<br>
路径2:传统行业转行SaaS，维护上下游关系<br>
绝大多数只能走路径1<br>
转型步骤
步骤1:SaaS工具足够好用，帮助用户解决业务和管理效率的痛点
步骤2:实现盈利模型，目标：新客户首年汇款能覆盖获客成本
步骤3:创始人亲自带队做创新，而不是委任给别人，否则很难成功
传统转型商业SaaS<br>
传统公司困难
长期回报和短期收益之间的矛盾
缺乏必要的新业务开发验证流程<br>
缺乏创新型人才或缺乏二次创业的意愿<br>
对原有软件业务冲击大
传统软件公司困难
建议<br>
1.SaaS做新的领域，不冲突
2.新旧产品类似，但是在客户上区分
3.用新产品逐步替代就产品
应对策略
选择合适的负责人
新业务单独管理<br>
新业务得到老部分的认可<br>
MVP快速验证<br>
SaaS产品护城河<br>
哪些不是护城河<br>
先发优势，比不过大公司财大气粗<br>
比大公司更努力，决策更敏捷<br>
客户操作体验好，大公司更好
存量客户更多<br>
提供市场上没有的一体化解决方案<br>
真正的护城河<br>
替换成本
购买成本
决策成本
使用成本
维护成本
品牌价值
有限的护城河，能挡住普通竞争者
网络效应<br>
形成条件
比业务公司更懂业务<br>
目标群体中达到一定占有率<br>
找到目标群体的聚焦方式
更细分的行业<br>
突破速度更快<br>
更聚焦
价值点更集中<br>
有更细分的行业的护城河<br>
阶段性成功标志
找到客户通用需求，并且进行验证
对自己的商业模式形成深刻认真<br>
方法：MVP
阶段2:产品打磨和商业模式初步验证
产品打磨原则与分工
B端需求特点
B短需求理性，只能打磨痛点
B短客户需求一致性差
方法
行业细分，做广度抽样调研，弄清客户属性，数量、需求紧迫性、购买力
选择3-4个细分市场的头部产品，找到共性需求
产品价值<br>
产品体验<br>
产品卖点<br>
新产品应该锋利，而非完整，MVP
要不要做定制开发？
明确目的，划清边界
要不要免费？<br>
初创期不建议免费
客户太容易放弃，难以收集深度使用需求<br>
避免刷单，管理成本高
服务压力大，服务水平下降<br>
合适的人才
领导力
组织管理能力<br>
竞争的本质<br>
自己的产品和服务让用户满意
阶段性成功标志
产品卖给陌生人
招聘到符合“营销人才画像“的人才<br>
签单数量<br>
用户能够快速用好，快速上手
阶段3:创造销售打法和验证销售团队毛利模型
标准销售打法
销售全流程
示意图
全流程<br>
蓄客<br>
销售代表自开拖、高层资源、转介绍、市场线索等方式
标准<br>
统一确定3中以上效率高的方式<br>
统一触达模版进行培育<br>
验证<br>
销售代表根据公司“客户画像”判断客户是否为目标客户
标准画像和验证是否是客户的标准方法
邀约<br>
电话邀约拜访（短信、微信、邮件等）<br>
标准模版
首次拜访KP<br>
了解需求、建立信任、挖痛点、产品价值、提方案<br>
再次拜访<br>
方案答疑、报价、商务谈判、实施安排<br>
比较难标准化
签约回款<br>
标准合同管理、合同特殊条款规、折扣管理等<br>
转介绍<br>
转交服务<br>
销售与客户成功交接<br>
标准：服务交接流程、表单、考评方法
关键环节：首次拜访KP流程
确认拜访的KP<br>
访前准备（资料、设备、仪表）<br>
到访破冰<br>
挖掘痛点
痛点解决方案<br>
信任的建立（口述+视频）<br>
问题解答（TOP10常见的问题）<br>
引导进入下一步（报价/拜访升级）
关键环节：挖掘痛点
理论：AIEP理论<br>
方法：顾问式销售<br>
定价策略
定价策略
完全供需市场<br>
企业没有定价权<br>
影响价格因素
供需关系决定价格
非价格
政策
客户收入<br>
广告<br>
相关产品<br>
不完全竞争市场<br>
SaaS产品产品之间有差异，只有寡头有定价权<br>
定价逻辑
成本导向
竞争导向<br>
成本导向为主、竞争导向为辅
报价的底线：成本+合理的利润
定价：根据变动成本定价<br>
售前成本<br>
客户服务
运维支出<br>
定价框架
明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化
变动成本核算，找到价格的底线
销售团队毛利为正是底线<br>
参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价
建议按照传统软件价格1/3作为年费
价格可以偏高，通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价<br>
一些灵活的定价方式
按效果付费
30天无条件退款<br>
只卖一个月或1个季度<br>
例子
toB产品是否支持外化退费条款<br>
降低交易难度
企业级产品腿卷比例低<br>
退款提升产品价值，发现问题<br>
B端转介绍<br>
转介绍基础
根据产品覆盖率计算
目标客户群体之间的关联度高低<br>
转介绍漏斗<br>
示意图<br>
转化率计算表<br>
示意图<br>
转化率及提高动作<br>
示意图<br>
客户信息曲线与转介绍时机
示意图<br>
时机
成交时信任度最高
实施过程信任度回降低<br>
增购和续费环节信任度高
转介绍要点
提供价值设计与说明
准备对方可能知道的成交客户<br>
给转介绍设计一个理由<br>
转介绍成功后对介绍人进行感谢
产品销售模式与营销组织
明确目标客户行业与规模<br>
线索来源：线上、销售开拓<br>
提供方案：简单同意价值、个性化<br>
营销组织设计
营销组织发展与演化原则
初期销售团队应该有完成能力<br>
要复制团队要考虑营销环节切割
行业拓展方法框架
行业拓展的目的
扩大营收<br>
降低获客和签约难度<br>
建立自己的产品护城河
行业拓展需要考虑的因素<br>
行业的市场规模和分布情况
行业客户的业务特点及SaaS需求<br>
行业的信息化程度<br>
行业SaaS产品格局<br>
行业开拓思考框架
后端指导前端
从服务的老客户中选择使用度更深，购买意图和能力更强的行业用户
引导销售而“不禁止”销售<br>
指定主要销售行业，不限制销售其他产品<br>
引导销售而“不禁止”销售<br>
指定主要销售行业，不限制销售其他产品<br>
销售团队毛利模型<br>
示意图<br>
毛利要求<br>
S-A大于0:<br>
S-A-B-C大于0:<br>
S-A-B-C-D-E大于0:
三阶段目标<br>
完成销售工作的闭环和销售部门财务指标上的闭环<br>
阶段4:扩张期的组织发展
目标<br>
构建完整的业务组织体系
形成市场能力，为销售团队提供质量和数量均衡的线索<br>
培养客户成功经理的能力和跨部门的服务流程<br>
建设售前、实施等业务支持部分
复制成功<br>
示意图
三个阶段<br>
复制成交
复制人才
复制团队
复制团队任务清单<br>
关键业务流程的建设：清晰有效可数字化可不断改善<br>
提成和激励制度的建设<br>
建立部门日常工作规范
人才培养机制
文化传播机制
建立关键指标体系<br>
公司营收模型搭建及年度预算<br>
扩张团队
招聘原则<br>
招聘开口：数量终于质量
快速筛选，留下高质量人才<br>
集中招聘、入职、培训
面试打分
第一部分<br>
第二部分
招聘效率漏斗
示意图<br>
新员工培训和高品质的培训管理<br>
新员工培训计划<br>
第一部分<br>
第二部分
沙盘演练
价值<br>
发现短板，检查掌握程度和努力程度<br>
打分表<br>
第一部分<br>
第二部分
骨干培养
空降<br>
提拔<br>
定向培养<br>
制定销售目标<br>
思考框架
SaaS公司营收
SaaS公司营收=新购收入+增购收入+续费收入
新客户购买<br>
老客户的续费<br>
老客户的增购<br>
增购客户数
增购新模块
新购收入
开源方式
市场提供
新购业绩=有效市场线索的数量X线索成交转化率X客单价
业务员开发
新购业绩=成熟士兵数X成熟士兵月均单产（人数）
市场线索与销售自拓平衡的公司<br>
对比分析表
续费
SaaS的本质是续费<br>
续费收入=待续金额X目标（金额）续费率
增购<br>
销售目标设计
按月
按年
销售提成
不建议阶梯提成，建议按照回款率<br>
渠道价值<br>
传统厂商
SaaS厂商
代理商价值
代运营<br>
内容服务<br>
业务梳理
建立代理体系<br>
现有资源，其他厂商的代理商
寻找能力和意愿双匹配的企业和个人，重建渠道代理体系<br>
线索客户流转
线索到客户<br>
转化率
客户成功<br>
简称CSM
职责<br>
具体职责<br>
保障客户续费<br>
客户预期管理<br>
初期促活<br>
客户购买后的30天是是否能将产品用起来的关键期
轻量产品（2-10W）<br>
简单实施，由CSM完成
SaaS实施（高于10W），公司实施部门会跟进<br>
客单价低（低于2W），销售处理<br>
异常处理<br>
定期沟通<br>
客户级别<br>
客户态度<br>
增购
输出客户使用案例<br>
阶段5:效率提升
又快又健康
成本<br>
固定成本：短时期内与生产量/销售量无关的成本
边际贡献=客单价-变动成本<br>
利润表
公司评价
整体经营
产品<br>
服务可用率
夸法过程bug率<br>
市场能力
成交客户中来自市场线索的比例
各线索通道的“线索有效率”
自然流量线索的比例<br>
线索分类分级的准确率<br>
销售体系<br>
平均客单价和平均成交周期<br>
营销费率<br>
指标越低毛利率越高
销售与市场费用/销售收入
人效<br>
各线索通道的线索转化率<br>
评价服务<br>
续费率
续费率=截止当前月份已经成功续费的金额（或企业数）/当期应续金额（或企业数）
流失率<br>
流失率=1-续费率
指标体系
子主题
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